Управление системой подготовки и переподготовки кадров государственного (муниципального) управления на примере государственного учреждения комплексного центра социального обслуживания «Хамовники»

Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решения в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко — это практически вся работа с персоналом.

Менеджеру по персоналу будут предписаны следующие должностные обязанности:

· поиск, подбор и расстановка персонала;

· повышение и понижение в должности;

· премирование и депремирование;

· организация системы материального и морального стимулирования работников;

· обучение, повышение квалификации и аттестацию работников;

· развитие персонала, формирование кадрового резерва;

· разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития;

· создание благоприятного психологического климата в организации;

· осуществление контроля за условиями труда;

· проведение единой корпоративной политики;

· ведение учета социального и медицинского страхования работников;

· проведение коллективных праздничных мероприятий, спортивных соревнований;

· организация совместного отдыха сотрудников.

С введением этой должности в центре социального обслуживания населения мы ожидаем ряд положительных результатов:

· развитие системы управления центра социального обслуживания населения;

· обеспечение центра квалифицированными специалистами;

· повышение качества труда персонала;

· постоянное развитие персонала, его подготовка, обучение;

· установление благоприятного психологического климата в коллективе;

· совершенствование организационной структуры центра социального обслуживания населения.

Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что в целом развитие системы управления центра проводит определенные приоритеты социальной политики государства через орган самоуправления организации. И от того, насколько профессионально подготовленными специалистами осуществляется эта политика, зависит эффективность деятельности учреждения социальной защиты.

2.3 Оценка эффективности управления системой подготовки и переподготовки кадров

В Комплексном центре социального обслуживании Хамовники организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места. Для начала проанализируем количество работников, которые прошли обучение и повышение квалификации, а также затраты предприятия. Данные отобразим в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на обучение персонала Год Кол-во работников, прошедших обучение и повышение квалификации Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб./ год 2004 4 14.000 2005 10 42.000 2006 17 84.000 2007 30 165.

Как видим из таблицы 6, с каждым годом количество работников, прошедших обучение и повышение квалификации — увеличивается, и как результат — увеличиваются затраты предприятия на обучение и повышение квалификации персонала.

В таблице 7 представлены данные о профессиональном обучении кадров.

Таблица 7

Профессиональное обучение кадров Комплексного центра социального обслуживания Хамовники Наименование 2004 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г. Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку 4 10 17 30 из них — социальные работники 4 10 14 24 менеджеры среднего звена 0 0 2 4 менеджеры высшего звена 0 0 1 2 Повысили квалификацию всего 4 10 17 30 в том числе:

в учебных заведениях 0 0 4 9 В Комплексном центре 4 10 13 21 Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего 4 10 15 25 из них — социальные работники 4 10 12 22 в том числе:

обучено первой профессии 4 10 14 24 обучено другим (смежным) профессиям 0 0 3 6 переподготовлено 4 10 17 30

Как видим из таблицы 7, на протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Глава 3. Совершенствование управления подготовки и переподготовки кадров Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники»

3.1 Основные направления совершенствование управления подготовки и переподготовки кадров в Комплексном центре социального обслуживания «Хамовники»

Анализ кадрового состава свидетельствовал о том, что в Комплексном центре социального обслуживания «Хамовники» работают сотрудники, в большинстве своем не имеющие специального образования. При приеме на работу новый сотрудник получает краткую информацию, содержащую перечень требований организации относительно деятельности в рамках данного учреждения, а также овладевал основными практическими приёмами обслуживания клиентов при помощи своего непосредственного руководителя в течение первой недели работы. Пожилые люди и инвалиды, нуждающиеся в постороннем уходе — это наиболее уязвимая, требующая специфического подхода, категория клиентов. Деятельность по уходу и общение с ними требует владения сотрудниками учреждений социального обслуживания профессиональными знаниями, умениями и навыками. Одним из оптимальных путей эффективной подготовки профессиональных кадров для учреждений социального обслуживания является обучение персонала на рабочем месте. С этой целью и была разработана данная модель профессионального обучения сотрудников на базе учреждений социального обслуживания.

В настоящее время потребности в подготовке и переподготовке кадров Комплексного центра социального обслуживания населения Хамовники определяются в основном по субъективным признакам: имеющемуся образованию, наличию соответствующего заявления от муниципального служащего, опыта его работы.

Однако, полагаю, что такой метод определения потребностей является крайне неэффективным.

Взамен ему предлагается кадровому отделу по работе с переподготовкой использовать систематическую оценку потребности в обучении.

Так, в Комплексном центре социального обслуживания населения Хамовники наблюдается острый дефицит молодых кадров, специалистов, имеющих высшее профильное образование. А в числе служащих всего 1,6% имеет образование по специальности «государственное и муниципальное управление».

«Руководители организаций должны быть заинтересованы во внедрении систематической оценки потребностей в программы обучения персонала по нескольким причинам:

— Систематическая оценка потребностей позволяет руководителю взять в свои руки контроль над процессом обучения, забрав его у учебной организации, которая может как учитывать, так и не учитывать интересы организации.

— Систематическая оценка потребностей дает руководителю систему, сигнализирующую о проблемах в работе, которые могут негативно повлиять на эффективность работы организации.

— Систематическая оценка потребностей помогает руководителям готовить подразделения и отдельных сотрудников к планируемым изменениям в управлении, структуре и деятельности организации.

— Систематическая оценка потребностей предоставляет информацию, которая позволяет руководителям узнать, приводят ли их усилия, направленные на обучение, к ожидаемым результатам.

— Систематическая оценка потребностей помогает руководителям решить, где и когда начинать новые программы обучения".

На рисунке 5 представлена предлагаемая схема оценки потребностей в обучении.

Проведение оценки потребности в обучении в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, должно планироваться в соответствии с пятиступенчатой последовательностью, приведенной ниже. Четкое следование этому процессу позволит получить значительный объем информации о работе организации. Этот подход также дает руководителю систему поиска для определения потребностей в обучении и для выбора наиболее подходящего вида обучения.

Шаг 1

Санкция руководства и подготовка Процесс оценки потребностей в обучении начинается с принятия руководством решения использовать систематическую оценку потребностей для определения целевых групп для обучения. Если оценка потребностей в обучении является новым процессом для организации, он может потребовать введения новых должностей, проведения тренинга для сотрудников или привлечения квалифицированной помощи извне. Требуется серьезная поддержка руководства для того, чтобы деятельность по оценке имела необходимый кредит доверия у тех подразделений организации, которые она затрагивает.

Рис. 5 Схема оценки потребностей в обучении В таблице 8 приведено сравнении методов оценки потребностей в обучении.

Таблица 8

Сравнение методов оценки потребностей в обучении Обычный метод Систематический метод Проводится для организации учебными институтами с использованием стандартных методов Проводится самой организацией для выработки собственных решений, направленных на преодоление разрывов, возникающих в работе Используется единственный источник информации — человек, который участвует в обследовании Используются разные источники информации для того, чтобы достичь уверенности в том, что проблемы, возникающие в работе, могут быть решены путем обучения Нацелен на уровни организации, потребности которых соответствуют возможностям института Нацелен на различные уровни в организации, в зависимости от того, где обнаружены проблемы или предполагаются изменения Сконцентрирован на содержании обучения и реакции организации на список тем Сконцентрирован на конкретных проблемах и последствиях, которые планируемые изменения вызовут в работе организации Зависит от навыков сторонней образовательной организации в проведении оценки Зависит от принятия обязательств по проведению оценки потребностей на регулярной основе Не делает различий между потребностями, относящимися к обучению, и потребностями в организационных изменениях Различает потребности в обучении и потребности, не связанные с обучением, и позволяет связать их друг с другом Шаг 2

Изучение рабочей ситуации Несоответствия существуют на любом уровне организации. Некоторые из них возникают и развиваются, если сотрудники не знают, как правильно выполнять свои обязанности, или не хотят этого делать. Другие несоответствия являются результатом запуска новых программ, приема на работу новых людей, установки нового оборудования. Природу и степень несоответствий в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, можно определить, наблюдая за ее работой — изучая записи и отчеты организации и о ней, непосредственно изучая рабочий процесс, задавая вопросы для того, чтобы подтвердить полученные факты и сделанные предположения.

Шаг 3

Концентрация на проблемах и потребностях Проблемы в работе могут иметь различную природу и, соответственно, по-разному воздействовать на организацию. Некоторые из них весьма серьезны, и если их не исправить, могут нанести организации серьезный ущерб. Другие менее серьезны, но тем не менее также воздействуют на работу многих сотрудников. Существуют несоответствия, которые не настолько серьезны, чтобы заниматься их исправлением. Концентрация — это анализ, помогающий направить внимание руководства на наиболее важных проблемах. Кроме того, за счет концентрации можно отделить проблемы, возникающие из-за того, что у сотрудников недостаточно знаний и навыков для правильного исполнения своих обязанностей (потребность в обучении), от проблем, возникающих по другим причинам (потребности, не связанные с обучением).

Шаг 4

Планирование реализации Определение и формулировка предложений для ответа на потребности организации в обучении требуют тщательного планирования. Существует множество внутренних и внешних ресурсов, которыми организация может воспользоваться для обучения своих сотрудников. Должна быть разработана стратегия использования доступных ресурсов для ответа на каждую конкретную потребность в обучении. Необходимо расставлять приоритеты, основываясь на таких критериях, как потенциальное воздействие, стоимость, осуществимость и временные ограничения.

Шаг 5

Доклад руководству Завершающая стадия оценки потребности в обучении — это подготовка письменного отчета для руководства организации. Такой отчет должен быть достаточно детальным, чтобы у руководства было достаточно оснований поддержать предложения по обучению сотрудников. Отчет должен содержать информацию, характеризующую каждую потребность, и описание желаемого положения дел. Кроме того, в отчете должны быть представлены стратегии использования обучения для достижения или восстановления требуемого качества работы, приоритеты и факты, характеризующие каждую из стратегий. Также можно включить в отчет рабочий лист для формирования руководителем отношения к каждой из стратегий, представленных в отчете.

Назревшая необходимость предоставления клиентам социальных услуг высокого качества сотрудниками-профессионалами явилась предпосылкой к созданию данной модели.

Целью обучения является профессиональная подготовка кадров на базе учреждений социального обслуживания.

Задачи обучения:

ознакомление кандидатов на получение определенного уровня профессиональной квалификации с технологиями организации процесса социального обслуживания и осуществления персонального ухода за пожилыми людьми и инвалидами;

формирование у кандидатов профессиональных навыков и умений, необходимых для осуществления эффективной деятельности по предоставлению клиентам услуг высокого качества.

Обучение предполагает усвоение системы знаний через соответствующие виды учебной деятельности, такие как чтение, осмысление, обсуждение, наблюдение, решение проблемных ситуаций, моделирование, деловые игры и тренинги, практическая работа, рефлексия, самостоятельная работа.

Данная модель обучения основана на принципах:

общефилософских, включающих в себя соотнесение теории социальной работы с рядом наук о человеке и обществе, таких как философия, психология, валеология, правоведение, социология, конфликтология;

организационно-деятельностных, основанных на тесной связи теории и практики;

применения положительного опыта отечественных и зарубежных ученых, и практиков социальной сферы.

Предлагаемая модель коренным образом отличается от традиционных систем обучения, внедренных на территории России. Прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного учреждения социального обслуживания. Сотрудникам, принимаемым на работу, не обязательно иметь специальное образование, они могут получить определенный уровень квалификации, пройдя годичный курс профессионального обучения в рамках данного учреждения. Базовым уровнем для подготовки сотрудников служит наличие у них среднего школьного образования.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Прогнозирование и оценка эффективности внедряемой программы являете основанием для внедрения программы подготовки (Приложение 11).

При внедрении новой программы подготовки, следует выявить все жизненно важные аспекты программы подготовки. Среди которых:

Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.

Наличие в компании профессиональных, а так же возможность привлечения требуемых специалистов по проведению подготовки специалиста.

Гарантия того, что каждая стадия программы подготовки оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.

Программа ориентирована на достижение строящих перед организаций целей, а именно:

Второй блок программы направлен на самореализацию и развитие персонала, что соответствует миссии Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» ;

Среди стратегических целей и задач Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» выделяют:

создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых социальных услуг. Программа подготовки на выработку у специалиста грамотного, культурного отношения к клиентам. Таким образом качество обслуживания клиентов, а соответственно и их мнение о Комплексном центре социального обслуживания «Хамовники» возрастет.

постоянное обучение персонала. Программа подготовки состоит из двух этапов, важнейшей задачей второго этапа является выявление потребности персонала в дальнейшем обучении, а так же планирование обучения в зависимости от предложений персонала.

Таким образом, программа подготовки ориентирована на достижения стоящих перед организаций целей.

Так же следует рассчитать затраты связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники». Проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки страхового агента Оплата труда менеджера по персоналу;

Оплата труда тренера по обучению;

Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

Месячная оплата труда менеджера по персоналу Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» составляет 8000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов.

Рассчитает стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст.часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб/час Оплату труда тренера по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

На базовый курс подготовки требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.

В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 9.

Таблица 9

Преподаватель Количество проведенных занятий Стоимость одного учебного часа, руб. Оплата всего, руб. Менеджер по обучению 6 41,6 249,6 Оплата труда внешних для организации преподавателей 10 150 1500

Итого 16 1749,6

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

Затраты, требуемые для оснащения учебного материала представлено в таблице 10.

Таблица 10

Имеется в наличии Требуется, единиц. Стоимость единицы, руб. Всего, руб. Учебная аудитория есть − − − Стулья, с подставками для письма есть − − − Мультимедиа проектор есть − − − Телевизор есть − − − Видеомагнитофон есть − − − Аудиомагнитофон есть − − − Доска для письма есть − − − Доска для наклеек есть − − − Телефон есть − − − Клейкая бумага нет 3 упаковки 15 45 Ватман нет 28 10 280 Раздаточные материалы нет 16 30 480 Маркер, фломастер нет 49 8 392 Бейджик нет 16 5 240 Папки для информации нет 16 6 96 Итого 1533

Итак для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и в последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки социального работника, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда тренеров по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

Далее рассчитаем прирост выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации:

Ч1 х Унв х Рнв

Эч= —————————————-;

100×100

где Ч1 — численность подразделения до внедрения мероприятия, человек;

Унв — удельный вес работников, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности рабочих (процент) Рнв — прирост процента выполнения норм выработки, процент

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

Рнв2 — Рнв1

Рнв= ——————————Х 100

Рнв1

Где Рнв1, Рнв2 — выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле.

90 — 60 30

Рнв= ———————————- х 100 = —————- х 100 = 50

60 60

Итак, рассмотрим подразделение Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

4/6×100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу:

6 х 0,6

Эч = ———————————- = 0,9%

100×100

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5 / - 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому, управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

Заключение

Комплексный центр социального обслуживания — это некоммерческая организация.

Основными задачами Центра являются, содействие реализации прав всех категорий граждан и семей на социальную защиту со стороны государства, осуществление адресной социальной помощи через дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной защите и муниципальной поддержке.

В ходе исследования был проведен анализ системы кадрового обеспечения Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» г. Москвы.

По результатам анализа были сделаны следующие выводы:

В Комплексном центре социального обслуживания населения наблюдается острый дефицит молодых кадров, специалистов, имеющих высшее профильное образование.

В системе методов управления персоналом организации — Комплексного центра социального обслуживания населения Хамовники используются административные, экономические, социально-психологические.

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Проведенный анализ позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

В настоящее время потребности в подготовке и переподготовке кадров Комплексного центра социального обслуживания населения Хамовники определяются в основном по субъективным признакам, взамен ему предлагается кадровому отделу по работе с переподготовкой использовать систематическую оценку потребности в обучении.

В частности, автором работы была разработана программа обучения персонала на рабочем месте.

Программа ориентирована на достижение строящих перед организаций целей, а именно:

1.Второй блок программы направлен на самореализацию и развитие персонала, что соответствует миссии Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» ;

2.Среди стратегических целей и задач Комплексного центра социального обслуживания «Хамовники» выделяют:

создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых социальных услуг. Программа подготовки на выработку у специалиста грамотного, культурного отношения к клиентам. Таким образом качество обслуживания клиентов, а соответственно и их мнение о Комплексном центре социального обслуживания «Хамовники» возрастет.

постоянное обучение персонала. Программа подготовки состоит из двух этапов, важнейшей задачей второго этапа является выявление потребности персонала в дальнейшем обучении, а так же планирование обучения в зависимости от предложений персонала.

Таким образом, программа подготовки ориентирована на достижения стоящих перед организаций целей.

Расчет экономической эффективности данных мероприятий показал что экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит 500 рублей на одного человека, а экономия на подразделение из 6 чел составит 3000 рублей в год.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

Список литературы

Конституции РФ — М.: Право, 1998

Кодекса закона о труде — М.: Процесс, 2000

Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.

03.00

Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик (требований) по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования по группам оплаты труда» № 622 от 14.

12.95 г.

Приказ Министерства образования № 1908 от 26.

06.00 г. «Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений».

Постановление «О мерах по обеспечению педагогическими кадрами учреждений образования края» № 79 от 27.

02.95 г.

Приказ Комитета общего образования Хабаровского края «О совершенствовании работы по кадровому обеспечению учреждений образования в крае в 2000 г.» № 440 от 14.

12.99 г Постановление мэра г. Хабаровска «Об утверждении городского конкурса «Учитель года» № 3272 от 01.

10.96 г.

Указ Президента РФ «Об первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» // Российская газета.-1995.-17 сентября.

Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» // Российские вести.-1995. 3 августа.

Федеральный Закон «об общих принципах организации местного самоуправления РФ». -М.: Мысль, 1996.

Федеральный Закон «Об образовании», М.: Педагогика, 2000

Андреев Г. М. Социальная психология. — Учебное пособие — М. Изд-во МГУ, 1988

Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай

Т, 2004. 345с.

Вейл П. Искусство менеджмента. — М.: Новости, 1997

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2007. — 286 с Воронов М. М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2004. ;

289с Вудвкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991

Галагузова М. А. Профессиональная подготовка социальных работников. — М: 2004. — 93 с.

Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. -М.:Дело, 1995.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник: шестое издание. — М.: ЮНИТИ, 2007.-с.123

Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. — М.: Высшая школа.

М.: Высшая школа, 1989

Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.

2.-М.:

1995.

Григорьев С. И., Гусляков Л. Г., Ельчанинов В. А. Теория и методология социальной работы. — М: 2006. — 156 с Герчикова В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Наука, 1998

Гневко В.А., Когут А. Е. Развитие местного самоуправления и проблемы кадрового обеспечения / Ин-т управления и экономики. ;

СПб., 1996. — 124 с Гневко В. А., Развитие местного самоуправления и проблемы формирования системы повышения квалификации муниципальных служащих: Автореф. дис. на соискание учен. степени канд. экон. наук. — СПб., 1996. — 19 с:

Громова О. Н. Организация управленческого учета. — М.: ГАУ, 1999.

Дементьева Н.Ф., Устинова Г. В. Формы и методы медико-социальной реабилитации нетрудоспособных граждан. — М: 2007. — 158 с Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда.: М.: Высшая школа, 1993

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008. — 205 с Дмитриев А. В., Понеделков А. В. Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления//Социологические исследования.

1999. № 9. С. 140−141.

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала: Учеб. — методич. Комплекс. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2006.-128с Драккер П. Ф. Управление нацелено на результат. М.: Дело, 1995

Жизнин С. Как стать бизнесменом. — Минск: Предприниматель, 1997.

Зинченко Г. П. Госслужащие региона: состав и социальные особенности // Социологические исследования. 1999. № 2. С. 25−33.

Зинченко Г. П. Социология госслужбы // Социологические исследования. 1994. № 11. С. 142−144.

Зинченко Г. П. Социология государственной и муниципальной службы: программа-концепция // Социологические исследования. 1996. № 6. С. 102−109.

Игнатова В.Г.,. Игнатов В. Г., Батурин Л. А., Бутов В. И. Экономика муниципальных образований.: М., 2007. 473 с.

Илышев А. Япония: административная реформа и госаппарат // Проблемы теории и практики управления.-2006. № 5.

Кибанов А. Я. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.:ГАУ, 2004

Киселева Т.Г., Красильников Ю. Д. Основы социально-культурной деятельности. — М.: Наука, 2005

Колесников Н.Е. Социально-трудовые отношения: современные проблемы теории и практики — СПб.: ИСЭП, 2003

Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2005.-389с Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель…- М.: Дело, 1998

Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-1996. № 4.

Охотский Е. В., Государственное управление в современной России, МГИМО МИД России, Москва, 2008., 548 с.

Понеделков А.В., Научные знания — в практику регионального и муниципального управления. Материалы научно-практической конференции. Часть I, Муниципальный мир, 2003 г., 232 с.

Радченко А.И., Основы государственного и муниципального управления. Системный подход, ИКЦ «Мар

Т" 2007, 608 с.

Сикингер И. Что определяет эффективность госслужбы? // Человек и труд.-2008. № 6.

Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2006.-408с.

Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия. — М.: ГАУ, 1994

Смирнов Б. М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. М.:ГАУ, 1996

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ИнтелСинтез, 1995

Управление персоналом организации / Под Ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М.: 1999

Приложения 1

Составные элементы кадровой политики.

Приложение 2

Состав функциональных блоков по управлению персоналом Функциональный блок Содержание задач в функциональном блоке (1) (2) Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности в персонале.

Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.

Планирование количественной потребности в персонале. Кадровое обеспечение Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала) Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведения обучения. Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.

Производственная социализация.

Введение

персонала и его адаптация в трудовой деятельности.

Упорядочение рабочих мест.

Обеспечение безопасности труда.

Высвобождение персонала. Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.

Управление конфликтами.

Использование монетарных побудительных систем.

Использование немонетарных побудительных систем Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых отношений.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива по кадровым вопросам.

Совершенствование кадровой политики.

Приложение 3

Процесс набора и отбора кадров.

Приложение 4

Этапы проведения аттестации

Приложение 5

Нормативно-методические документы системы кадрового обеспечения организации Группы нормативно-методи-ческих документов Содержание документов Примеры нормативов и документов 1 2 3 Нормативно-методические документы Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в системе кадрового обеспечения организации Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке (например, нормы налогообложения) Документы организационного, организа-ционно-распо-рядительного и организаци-онно-методи-ческого характера Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадрового обеспечения; содержат методы и правила выполнения работ законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ);

указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ (например, Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.

03.00 г., Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования к группам по оплате труда» № 622 от 14.

12.95 г. и т. п.);

Приказы, положения, методические документы органов регионального управления (Пос-тановление главы администрации Хаба-ровского края «Об основных направлениях кад-ровой политики в Хабаровском крае на 1997;2005 гг.» № 35 от 06.

02.97 г., Приказ Комитета общего образования Хабаровского края «О совершенствовании работы по кадровому обеспечению учреждений образования в крае в 2000 г.» № 440 от 14.

12.99 г. и т. п.) — Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т. п.)

Приложение 6

Основные требования к госслужащим в странах мира Страна (группа стран) Основные требования Япония Квалификация, знания, способность к обучению Голландия Умение анализировать, политическая и социальная эрудиция, практический опыт Страны Западной Европы Корректность, умение анализировать, объективность, сопротивляемость стрессам США Соответствие должностным обязанностям, выполнение требований к трудовому поведению (административная этика) Приложение 7

Модель системы аттестации персонала

Приложение 8

Показатели аттестации персонала

Наименование показателя Определяющий критерий оценки 1 2 1. Организация труда Разделение труда Функциональное

Квалификационное Удельный вес работ соответствующих задачам подразделения Удельный вес работ соответствующих квалификации работника

Организация трудового процесса

1.

2.1 Использование трудовых регламентов

1.

2.2 Применяемые методы труда

Наличие должностной инструкции Удельный вес процедур, выполняемых с использованием средств автоматизации труда

Нормирование оплата труда

1.

3.1 Использование норм труда

1.

3.2 Загрузка работника во времени

Внедрение новых условий труда

Наличие и выполнение соответствующих норм Коэффициент загрузки выполняемыми функциями Утвержденное положение об оплате и стимулировании труда работников учреждения

1 2 Состояние трудовой и исполнительной дисциплины Наличие нарушений дисциплины 2.

2. Информационное обеспечение (руководящая, методическая, нормативная, справочная литература) Степень соответствия предъявляемым требованиям по количеству информационных материалов 3. Деловые и личные качества работника Характеристика 4. Эффективность труда (полнота, своевременность, качество) Коэффициенты качества

Приложение 9

Методы обучения Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места «Копирование» — работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия другого человека. Деловые игры — коллективная игра, включающая разбор учебного примера. Наставничество — занятия с персоналом в ходе ежедневной работы Учебные ситуации — реальная или выдуманная ситуация с вопросами для анализа. Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач ч полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. Моделирование — воспроизведение реальных условий работы (например, использование макетов, тренажеров и т. п.) Метод усложняющихся заданий — специальная программа действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Тренинг сензитивности — участи в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Ротация — работник переводится на другую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения опыта Ролевые игры — работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта Использование учебных методик, инструкций (например, как работать на конкретной машине и т. п.) Приложение 10

Преимущества и недостатки методов обучения Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места +содержание курсов и их проведения могут быть приспособлены к потребностям организациидоступность и частота установлены внешней организациейучастники встречаются только с работниками организации +участники могут обмениваться информацией, делиться опытом с работниками других организаций +/-участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимость +/-участники не могут быть отозваны в связи с производственной необходимостью +могут использовать реальное оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и /или методы выполнения работ +может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно недоступно организации +может быть экономичным, если имеет достаточное количество работников с одинаковой потребностью в обучении +может быть экономичным, если имеется небольшое количество работников с одинаковой потребностью в обученииучастники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег +участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы в безопасной среде +переходить от учебных примеров к непосредственному выполнению работ легчемогут возникнуть проблемы при переходе от обучения к практике Условные обозначения: + преимущества;

Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2006.-408с

Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2005.-389с

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2007. — 286 с

Сикингер И. Что определяет эффективность госслужбы? // Человек и труд.-2008. № 6.

) Ткаченко Ю. А. Организационные и правые основы обучения государственных служащих: учебное пособие. — М.: Институт труда Минтруда России, 2001.- С.

38.

1 Об этом подробнее: Сологуб В. А. Местное самоуправление в современном Российском обществе: изменение принципов социального строительства. Ростов-на-Дону, 2000. С. 222−223.

2 Гневко В. А. Муниципальное управление: подготовка и повышение квалификации служащих. СПб, 2007.С.267

1 См. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации.М., 2006.С.92

Герчикова В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Наука, 1998

Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай

Т, 2004. 345с

Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2007. -289с

Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2007. -289с

Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2004. -с.48

Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2004. -с.89

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2007. — с.120

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2007. — с.78

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008. — 205 с.

Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2005.-389с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник: шестое издание. — М.: ЮНИТИ, 2007.-с.123

Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай

Т, 2004.С.39

Васильев А. А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. М.: Юрай

Т, 2004. 345с

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008. — с.79

Славин М. М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования — М.: Логос, 2006.-с.200

Комкова Г. Н., Крохина Ю. А., Новоселов В. И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации — Саратов: под общ. ред. Новоселова В. И., 2005.-с.200

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: 2008. — с.77

Воронов М.М., Манохин С. И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2004. С.75

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала: Учеб. — методич. Комплекс. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2006.-с.99

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала: Учеб. — методич. Комплекс. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2006.-с.80

Директор

Зам.директо-ра по администр-ативно-хозяй-ственной части

Зам.дирек-тоора по социальной работе

Зам.дирек-тора по социальной работе

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отделение социальной помощи семье и детям

Отделение реабилитации несовершеннолетних с ограниченными возможностями

Отделение срочного социального обслуживания

Два отделения дневного пребывания

Отделения социальной помощи на дому