Методы менеджмента, применяемые в конкурентной борьбе

Поэтому, обратившись к военной мысли, мы находим целый аппарат исследования стратегий.

Наиболее полную формулировку понятий «стратегия» и «стратегическая цель» дал известный английский историк и военный теоретик сэр Бэззил Лиддел Гарт своем труде «Стратегия непрямых действий»: «Стратегия — это искусство распределения и применения военных средств для осуществления целей политики. Цель — добиться лучшего состояния мира, хотя бы только с вашей точки зрения». Или, если представить эту мысль графически [13]:

Рис.

1.

То есть мы должны знать, ЧТО мы можем сделать, и КАК мы это будем делать. В своем определении сэр Бэззил говорит, естественно, о «военных средствах». А какие средства имеются в распоряжении компании? И что именно мы будем понимать под термином «средства»?

В нашем случае «средства» это возможности, имеющиеся в распоряжении компании для ведения хозяйственной деятельности, и соответственно, для участия в рыночной игре. Любая функционирующая компания обладает очень большим спектром таких возможностей (назовем его «пространством возможностей»), но все их можно свести к нескольким группам [7]:

Производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями;

Продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение бренда, исследования рынка;

Связи с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия компании и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т. п;

Управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять «инновационной траекторией» продукта (лучший пример инновационной траектории — линейка процессоров Intel от 8086 до Pentium 4);

Управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри компании.

Сопоставим теперь эти возможности с рассмотренными методами формирования конкурентной стратегии Рис.

2.

На Рис. 2 представлена упрощенная схема, иллюстрирующая, как различные концепции стратегии конкурентной борьбы используют различные группы возможностей предприятия [6].

Как можно заметить, каждая из концепций опирается на свой собственный набор возможностей. Столкновение с конкурентом, придерживающимся другой концепции и использующим набор возможностей, может закончиться непредсказуемо. Так, например, некоторые успешные инновационные компании не смогли ничего противопоставить стратегии захвата рыночного лидерства.

В результате их технологическим прорывом воспользовались другие.

Но почему авторы различных концепций стратегии конкурентной борьбы не используют всего пространства возможностей? Ответом на этот вопрос может стать еще одна цитата из Б. Лиддел Гарта: «Успех стратегии зависит главным образом от правильного учета и согласования цели со средствами [4].

Цель должна сообразовываться с общим количеством имеющихся средств, а средства, используемые для достижения каждого промежуточного объекта на пути к конечной цели, должны соответствовать ее важности независимо от того, что при этом преследуется, захват ли самого объекта или достижение другого успеха. Излишек средств может быть так же вреден, как и их недостаток".

Таким образом, ограничение используемых средств — в принципе правильный шаг, но к успеху он не привел, иначе, почему после М. Портера успело появиться и быть опровергнутыми столько новых различных концепций? Проблема в том, что, ограничив себя в выборе используемых средств, мы заранее становимся в более невыгодные условия, чем наш конкурент.

В этом случае, картинка, приведенная на рис.

1. принимает следующий вид [9]:

Рис.

3.

Зафиксировав средства мы, с одной стороны, привели их в соответствие с намеченной целью, а с другой, значительно сузили свои возможности. Как показал опыт хозяйственной деятельности последних 25 лет, это может привести к успеху, а может — и к поражению. В чем же может быть выход? Как выбрать адекватную стратегию конкурентной борьбы?

2.2 Расширение возможностей

Для того, чтобы попытаться ответить на этот вопрос, посмотрим на конкурентную борьбу глазами абсолютного неудачника, банкрота, потерпевшего поражение и выкинутого с рынка. В каком состоянии он находится? И почему? Его неудача означает, что он не имеет больше никаких возможностей участвовать в рыночной игре. И вся история его падения — это постепенная утрата возможностей.

Отсюда мы можем сделать очень простой вывод: оптимальной для компании станет та конкурентная стратегия, которая ведет к расширению числа возможностей. Чем больше у нас становится вариантов действий, тем устойчивее наше положение, тем дальше мы находимся от точки «0», точки абсолютного поражения. Похожие формулировки основного принципа стратегии встречается у самых различных специалистов в области стратегии и военной истории: Г. Гудериана, Б. Лиддел Гарта, Б. М. Шапошникова и других [2].

Чтобы проиллюстрировать эту мысль рассмотрим два примера:

В начале-середине 90-х годов многие предприятия ВПК не успев сориентироваться в новой рыночной среде продолжали выпуск традиционной продукции, спроса на которую больше не было — и это лишало предприятие оборотных средств. Результаты проводимых НИОКР были очень интересны, но оторваны от жизни — так утрачивался имеющийся научно-технический приоритет. Декларируя необходимость сохранения коллектива кредиты расходовались на выплату зарплаты простаивающим рабочим — и завод бессмысленно транжирил полученные средства, а заодно лишался источника кредитных ресурсов. Затем начинались невыплаты зарплаты. Рабочие уходили, оборудование разворовывалось — терялись ключевые компетенции. Затем обычно следовало банкротство. Такая ситуация — пример классической «стратегической воронки», когда каждое действие сужает пространство возможностей предприятия и ведет к поражению и выходу из рыночной игры.

В качестве другого примера можно привести такое предприятие, как «Завод Металлоконструкций», расположенный в Санкт-Петербурге. В начале 90 годов это был один из многих аналогичных заводов, раскиданных по всему бывшему Советскому Союзу. После приватизации в 1993 году новое руководство приняло несколько важных стратегических решений. На предприятии было создана и прошла лицензирование конструкторская служба, была внедрена система управления качеством продукции. Казалось бы, аналогичные меры предпринимались и на многих других металлообрабатывающих производствах, но они не давали значительного эффекта. Особенностью реформ ОАО «ЗМК» стало то, что небольшие, на первый взгляд, изменения привели к возникновению широчайших новых возможностей. Лицензированная конструкторская служба открыла доступ к заказам на изготовление сложных и ответственных конструкций, таких, например, как конструкции мостов, путепроводов и транспортных развязок. Внедрение сертифицированной системы управления качеством открыло для завода зарубежные рынка. Конечно, конкурентная стратегия завода не исчерпывается этими двумя направлениями, но они могут послужить яркой иллюстрацией того, как расчетливое формирование новых возможностей ведет к успеху предприятия в конкурентной борьбе (на основании данных открытых источников) [5].

Заключение

Подводя итоги можно сказать: «Не существует и не может существовать оптимальной стратегии конкурентной борьбы. Стратегия, которая была лучшей и давала результаты еще вчера, завтра теряет актуальность и ведет к поражению и потере рынка. Но мы вынуждены выбирать определенную стратегию, поскольку в противном случае мы рискуем либо не делать ничего вообще и быть вытесненными с рынка, либо использовать средства, неадекватные поставленной цели, и тем самым свести на нет результаты своей победы».

В качестве критерия для выбора оптимальной стратегии конкурентной борьбы можно предложить принцип расширения «пространства возможностей». Оптимальной стратегией станет та, реализация которой ведет к увеличению числа вариантов дальнейших действий (как, например, в случае ОАО «Завод металлоконструкций»).

Можно привести многочисленные примеры того, как работает этот принцип: отказ машиностроительного предприятия от собственного заготовительного производства и переход на аутсорсинг, когда вместо единственного безальтернативного поставщика мы начинаем работать с несколькими предприятиями, конкурирующими между собой за контракт на поставку. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет привлечения внешнего инжиниринга. Концентрация инвестиций и управленческих ресурсов на ключевых компетенциях предприятия, когда в результате предприятие получает принципиально новый уровень качества продукции, или новые технологии, востребованные рынком.

Естественно, принцип «расширения пространства возможностей» не может служить единственным критерием правильности выбранной предприятием стратегии конкурентной борьбы. Но, если надо выбрать из нескольких хороших вариантов стратегии лучший, то наверное стоит посмотреть — в каком случае мы приобретаем больше возможностей.

Список использованных источников

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Алабугин А. А. Теория и практика менеджмента. — Челябинск: 1996.

Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Триада, 1996.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учеб.

справ. пособие. — - СПб.: Спец.

литература

1995.

Долинская М.Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. — М, 1991. — 125 с.

Дятлов А. Н. Современный менеджмент: Учебное пособие. Вып.

3. — М.: ГУ-ВШЭ, 1998.

Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — СПб.: ОЛБИС, 1998.

Менеджмент. Учебник. /Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1999, 504 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 1995.

Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 1999.

Петрухин B.C. Менеджмент XXI века. — М.: Зеркало, 1998.

Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы / Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. — М.: НКЦП, 1992.

Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Менеджмент и маркетинг. 1999. № 4.