Современные методы оценки персонала

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• • преимущества и недостатки нетрадиционных методов оценки;
• • теоретические аспекты методики «ассессмент-центр» (историю его становления, этапы проведения, основные инструменты);
• • понятие и основные составляющие методики KPI;
• • историю развития метода управления, но целям, а также сущность данной методики;
• • сущность, цели и задачи метода «360-градусной» аттестации;
• • теоретические аспекты методики оценки по компетенциям, понятие и сущность компетенции, отличие «компетентности» от «компетенции», основную структуру компетенции, понятие «деструктор» ;
• • основные программные продукты в области оценки персонала на российском рынке;
• • сущность онлайн-оценки;
• • «спорные» методики оценки персонала, их основные преимущества и недостатки;

уметь

• • разрабатывать базовые инструменты для проведения «ассессмент-центра» (оценочные шкалы, бланки, оценочные формы);
• • разрабатывать формы для оценки методом управления по целям;
• • разрабатывать базовые компетенции для основных должностей в компании;

владеть навыками

• • разработки основного инструментария для оценки современными методами оценки на практике;
• • выбора наиболее оптимального современного метода с точки зрения экономической эффективности и целей, стоящих перед компанией.

Метод «ассессмент-центр»

Ряд современных методик, которые сегодня принято относить к экспериментальным (или нетрадиционным), появились в отечественной практике еще в начале 1990;х гг. И хотя большинство из них уже давно активно применяется в наиболее прогрессивных с точки зрения уровня управления персоналом российских компаниях, чаще всего их используют для оценки менеджеров среднего и высшего звена, а также для определения лидерского потенциала кандидатов на руководящие должности. Одним из самых популярных современных методик оценки является метод «ассессментцентр» .

" Ассессмент-центр" (assessment center, центр оценки и др.) — универсальный метод комплексной оценки профессиональных и психологических качеств, основанный на моделировании деятельности оцениваемого кандидата (сотрудника). Одним из его основателей является У. Байэм, под руководством которого уже более 30 лет работает Международный конгресс метода «ассессмент-центр». К 1980;м гг. более двух тысяч американских компаний использовали этот метод в работе с персоналом, а самый большой рост популярности «ассессмент-центров» произошел с 1985 по 1991 г.

В России технология «ассессмент-центра» впервые была применена в 1989 г. для отбора консультантов. С 1991 г. «асессмент-центр» стали использовать в проектах по отбору персонала в банковской сфере, государственных структурах, в коммерческих организациях различных отраслей. По данным компании «SHL Russia», спрос на «ассессментцентр» в России вырос за последние пять лет в четыре раза, и сегодня примерно 70−80% крупных отечественных организаций при оценке менеджеров среднего и высшего звена отдают предпочтение этой методике^[1].

" Ассессмент-центр" в большинстве случаев проводится по следующей схеме. Оцениваются группы от 3−4 до 10−12 человек (причем возможна оценка работы как групп, так и отдельных лиц). Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка.

При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности, а окончательное заключение выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию включают консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки, руководителей (обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4). По итогам «ассессмент-центра» сотрудник получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития на определенный период (квартал, год, пять лет).

В классический «ассессмент-центр» входят такие оценочные инструменты, как тесты способностей, профессиональные личностные опросники, групповые упражнения, ролевые игры, бизнес-кейсы, аналитические и индивидуальные деловые упражнения, упражнения на поиск информации, структурированное интервью. Тщательный подбор оценочных инструментов и их стандартизация позволяют значительно снизить субъективизм принимаемых решений при использовании данной методики. Одним из преимуществ «ассессмент-центра» перед другими оценочными методами персонала является возможность определить не только текущий уровень развития сотрудника, но и его потенциал.

При использовании данного метода учитывают десятки, а иногда и сотни показателей: интеллектуальные способности, профессиональные качества, ценностные ориентации, уровень лидерских качеств, способность работать в команде, коммуникативные навыки, контактность, особенности социального восприятия, способность к творчеству, самооценку, гибкость поведения, нормы поведения, карьеризм, терпимость к нестандартным условиям работы, стрессоустойчивость, интересы, энергичность, организованность, готовность принимать решения.

К настоящему времени выделились основные сферы применения данной технологии: отбор кандидатов при найме на работу (не на руководящие позиции); наем кандидатов со стороны на руководящие позиции; выявление кандидатов на продвижение внутри компании; развитие карьеры персонала. В США собственные центры оценки существуют более чем в двух тысячах компаний, включая IBM, «Standart Oil», «Ford Motor Company», «Kodak» и т. д.

Рассматриваемый метод позволяет составить программу развития и обучения сотрудника, правильно разработать наиболее эффективную для него систему стимулирования, а также выяснить, насколько используются возможности работника и каким образом его ориентируют на пополнение своих знаний. Однако при всех очевидных преимуществах данного метода оценки его применение не лишено определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому использованию (относительно высокие материальные издержки; временные затраты, связанные с использованием этой методики; сложность организации метода самостоятельно, без приглашения в компанию консультантов).

Можно выделить и еще два важных недостатка «ассессмент-центра» — низкий коэффициент полезного действия (большая часть материалов и заключений, по мнению ученых, оказываются невостребованными) и этические проблемы, связанные с необходимостью довести результаты оценки до кандидатов (индивидов), показавших неудовлетворительные результаты^[2]. Однако, сократив количество критериев оценки, ограничив процедуру оценки временным промежутком, можно оптимизировать затраты на проведение процедуры с использованием «ассессмент-центра» .

Необходимо также отмстить, что сегодня некоторые ученые предлагают вносить в метод «ассессмент-центр» ряд изменений в целях его совершенствования. Например, можно рекомендовать так называемый стратегический ассессмент, основанный на рассмотрении сотрудника в проективной ситуации (классический «ассессмент-центр» чаще всего носит диагностический характер). Для определения потенциала в стратегический ассессмент входят «стратегические игры»: задается проблемная ситуация, и группа людей работает над ее разрешением, предлагая гипотезы относительно причин возникновения проблемы и пути ее решения^[3].

• [1] URL: wvvw.shl.ru (сайт компании «SHL Russia»).
• [2] Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. С. 100.
• [3] Базаров Т. Ю. Как увидеть в человеке талант? // Свой бизнес. 2005. № 9. с. 74−75.