Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т. е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.
В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.
Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными, и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.
Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прорыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек «привязывают» компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться.
Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначительные преимущества. [8, стр.
166]
В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. GeneralMotors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но GeneralMotors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.
H yundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим четыре автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель — обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8−2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям.
Обе они принадлежат Volkswagen. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi. S eat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было
16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VWGolf (родоначальник платформы), Bora и NewBeetle, Audi A3 и ТТ, SeatToledo и Leon, SkodaOctavia. Союз GeneralMotors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat. L
ancia. A lfaRomeo. O
pel. V auxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд долл. США. Однако, есть и минусы в такой унификации.
Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов — Opel и BMW.
Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и привносить максимум различий во внешний облик.
Заключение
Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Виды стратегий: перехода страны на рыночные отношения; сохранения экосистемы; повышения качества жизни; развития отдельной отрасли; организации, охватывающая все стороны ее деятельности; социального развития коллектива организации; достижения конкурентных преимуществ; повышения качества товаров; ресурсосбережения; организационно-технического развития производства; ценообразования и др.
Стратегия лидерства по издержкам — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
В результате работы была достигнута цель — рассмотрена стратегию лидерства по издержкам. Решены следующие задачи: дать понятие конкурентных преимуществ, выявить конкурентные преимущества на основе низких издержек.
Список литературы
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.
Весник Н.А., Тарасова И. А. Потребитель выбирает // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. — 2001. — № 7.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. — М.: Финпресс, 2001.
Горбашко Е. А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: СПбГУЭФ, 2003.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 3-е изд. — М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, 2008.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005.
Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. П. Романов, И. А. Жариков. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006.
