Недооценка возможностей коллектива

Внедрение самых эффективных методов управления и обмен передовыми знаниями и опытом в организациях — сложная задача, которая зачастую выполняется не очень успешно. Например, исследование, проведенное в одной нефтяной компании, показало, что интенсивность труда на ее нефтеперерабатывающих заводах была настолько разной, как если бы эти заводы принадлежали не одной, а нескольким компаниям. Это один из симптомов отсутствия единой технологической и кадровой политики, предполагающей обмен передовым опытом между работниками разных предприятий одной компании. Этот симптом тревожен еще и потому, что отсутствие единства кадровой и образовательной политики может вести к усилению противоречий между отдельными предприятиями, к развитию центробежных сил и возникновению конфликтных ситуаций. В рамках единой организации сотрудники часто сравнивают условия осуществления работы в ее разных частях. И чрезмерные дисбалансы всегда являются основанием для возникновения противоречий. Па данном поле начинает работать модель справедливости, когда сотрудники разных предприятий или подразделений находят несоответствия в системах оценки достижений и на этой основе начинают испытывать негативные ощущения в отношении руководства.

Соперничество между подразделениями и отдельными сотрудниками может возникнуть при такой системе вознаграждения, когда премирование одних коллег автоматически означает сокращение вознаграждения других. Такие системы оплаты труда часто являются составной частью кадровой политики, в рамках которой поощряются лучшие и штрафуются худшие работники. Какова же будет ответная реакция работника? Если интенсивность труда в подразделении падает, обратится ли его руководитель к кому-либо за помощью? Вряд ли, потому что если он это сделает, то одновременно он публично заявит всем о том, что он руководит хуже, чем другие. Кроме того, даже если у кого-либо хватит мужества обратиться за помощью, зачем комулибо оказывать ему эту помощь? Зачем помогать конкуренту? Работники соперничают за вознаграждение, за продвижение вверх, признание и прибавки к зарплате в случае успеха. Личная заинтересованность часто не располагает к оказанию помощи или проявлению откровенности с теми, кто является соперником на пути к вознаграждению. Такая ситуация соперничества всегда потенциально накалена и является предконфликтной.

Логично, что если внутренняя конкуренция задерживает внедрение лучших технологий и методов управления на предприятии, то руководители, заинтересованные в улучшении обмена знаниями и в успехах предприятия в целом, должны стремиться к снижению чрезмерной внутренней конкуренции.

Одним из возможных решений в этом направлении может быть предоставление всем сотрудникам одинаковых премий, которые рассчитывались бы на основании общих успехов предприятия в большей степени, чем на основе индивидуальных достижений.

Известен случай, когда в одной московской фирме даже не сообщали людям при приеме на работу их точные оклады. Если человек спрашивал об этом, его ждал ответ, что его ожидает высокий оклад. Если человек настоятельно желал выяснить точную сумму его будущей зарплаты и начинал торговаться, ему отказывали в работе. В указанной фирме исходили из того, что люди, которые приходят работать только из-за денег, ощутив возможность получения еще больших денег в другой организации, уйдут. Подобная логика весьма необычна для российского менеджмента. Мы в некоторой мере еще не переболели «денежной» болезнью. Однако, по крайней мере в Москве, уже появляются примеры, когда при выборе работы предпочтение отдается не деньгам, а другим факторам. Автору, например, известны случаи возвращения из бизнеса в науку или гуманитарные сферы, естественно, после определенного стратегического удовлетворения базовых, определяемых деньгами потребностей.

Известно, что на отечественных предприятиях производительность труда за последние годы выросла. Но какими методами это достигнуто? Если на первых этапах после периода смуты, производительность росла за счет наведения организационного порядка и последовавшего после этого роста мотивации работников, роста их уверенности в завтрашнем дне, на последующих этапах ситуация изменилась. Но нашим данным, которые могут быть неполными, дальнейший рост производительности происходил посредством сокращения персонала предприятий, в результате которого то, что раньше делали 10 человек, теперь делают пять. Они бы и рады несколько снизить напряженность труда, но технологический цикл подталкивает их. Выпадая из производственного ритма, работники могут притормаживать темпы смежных сотрудников и подразделений.

Хорошо налаженная система коммуникации между подразделениями и отдельными сотрудниками способствует укреплению единства трудового коллектива и сокращает вероятность возникновения конфликтов по пустякам. Конечно, всегда есть место для естественных, не подкрепляемых дополнительными управленческими процедурами обменах информацией и опытом. Коммуникация всегда присутствует в той или иной мере. Тем не менее надо ясно понимать, что одно из направлений управленческой деятельности должно способствовать развитию коммуникации, стимулировать распространение передовых методов ведения работы. Работники должны быть заинтересованы в передаче своего опыта коллегам с целью повышения общей эффективности производства. Безусловно, должны быть заданы приоритеты, в которых первое место должно быть отдано результатам всего предприятия. А успехи отдельных работников или подразделений должны поощряться в значительно меньшей степени. В то же время оставлять индивидуальные и групповые достижения без внимания тоже нельзя. В конечном счете эта задача носит не столько теоретический, сколько практический оттенок. Если смотреть на нее с точки зрения технологии стимулирования труда, то в формулу расчета премий должны быть внесены соответствующие весовые коэффициенты. При этом большую величину должен иметь коэффициент, учитывающий общеорганизационный успех, и меньшую — индивидуальный и групповой.