2.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили менеджмента, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась мысль «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а прочий — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек довольно полно сможет раскрыть свои способности.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», подобный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее реализовать поручение, предпочитают, чтобы им указывали, что и как надобно совершать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, обширно использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно совершать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и одаривать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как надобно совершать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить вероятность проявить себя, а где надобно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного менеджмента.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно изрекать о пяти стилях менеджмента.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б — Руководитель пишет подчиненным суть проблемы, вы-слушивает их мнения и принимает решение.

В-Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает свое решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решения.

В настоящее пора все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.