Оценка эффективности деятельности предприятия ООО

Пути развития После того как будет сформирована грузовая база, потребности которой не смогут быть обеспечены первоначальным штатом, необходимо будет увеличить количество сотрудников по работе с клиентами, также необходимо будет нанять второго внутрипортового экспедитора.

Сформировав имидж, заняв определенную нишу на транспортно-логистическом рынке Северо-Западного региона компания может развивать следующие направления:

стать букинг-агентом и эксклюзивным перевозчиком американской контейнерной линии;

привлечь инвестиции для увеличения парка;

увеличить парк контейнерных поездов до 50 единиц;

регистрация в FIATA и издание собственного коносамента, приобретение статуса NVOCC;

создание агентской сети в Европе и США на базе действующих транспортно-экспедиторских компаний;

создание терминала и СВХ;

Транспортно-экспедиторская компания обладающая приведенными выше параметрами имеет возможность занять 10% рынка контейнерных перевозок и логистических услуг в Северо-Западном регионе.

Минимальный ежемесячный объем (при сохранении тенденций рынка), обрабатываемый такой компанией будет составлять 11 250 teu, а прибыль может достигать 59 625 тыс. руб. (USD 2 250 000).

Маркетинговая стратегия Схема распространение услуг Стратегические продажи грузовладельцам по средствам обработки маркетинговых исследований рынков, создающих грузопотоки.

Стратегические продажи в результате установления партнерских отношений с таможенными брокерами, агентами линий, терминалами, экспедиторами.

Спотовые продажи как результат прямого обращения клиента в компанию.

Ценообразование Автоперевозки собственным и привлеченным подвижным составом согласно тарифам АТО.

Внутрипортовое экспедирование: 1,3 тыс. руб. (USD 50) за контейнер.

Международное экспедирование: 5,3 тыс. руб. (USD 200) за контейнер.

Таможенное оформление: 5,3 тыс. руб. (USD 200) за контейнер.

Перевозка по Tir Cornette: 5,3 тыс. руб. (USD 200) за единицу.

Железнодорожная и авиа перевозка: 2,7 тыс. руб. (USD 100) за единицу.

Сборный груз: 2,7 тыс. руб. (USD 100) за единицу.

Перетарка: 2,7 тыс. руб. (USD 100) за единицу.

Регистрация участников ВЭД — 10,6 тыс. руб. (USD 400) за процедуру.

Кредитование ВЭД (импорт) — 5,3 тыс. руб. (USD 200) за единицу.

Страхование груза — 10% от страхового тарифа.

Охрана груза — 10% от тарифа ВОХР.

Хранение — 10% от тарифа терминала.

Примечание:

тарифы на автоперевозку контейнеров для отдела экспедирования должны быть ниже рыночных и ниже тарифов для прямых клиентов;

тарифы указанные выше являются минимальными, но могут быть пересмотрены в сторону снижения в случае заключения сервис-контракта с клиентом.

Реклама Необходимо наполнить разработанный брэнд содержанием, идеологией, философией компании. Разработать удобный и современный сайт, представляющий исчерпывающую информацию о компании и предоставляемых услугах, который будет использоваться как рекламный носитель, так и портал для связи с текущими и потенциальными клиентами (E-Services). Необходимо осуществить продвижение сайта в Интернет, вывести его в первую десятку списка в результатах поиска, и поддерживать рейтинг.

Для продвижения бренда на рынок необходимо провести агрессивную рекламную кампанию как above, так и below the line, и поддерживать присутствие бренда в указанных ниже источниках.

1) above the line:

в специализированных справочниках;

в отраслевой периодике;

на специализированных Интернет порталах;

на отраслевых Интернет порталах;

участие в отраслевых выставках.

2) below the line:

публикации статей посвященных транспортной проблематике в периодических изданиях: Эксперт, СЗ, ДП, Терминал, РЖД-Партнер, Логистика;

публикации интервью с топ-менеджментом в вышеуказанных изданиях.

Методы стимулирования продаж Продвижение принципа персонального менеджера доступного 24/7/365. Предоставление бесплатных консультаций грузовладельцам по вопросам логистики. Гарантия короткого времени обработки запроса: не более 24х часов с момента запроса. Предоставление базовых ставок и тарифов по e-mail и их регулярное обновление.

Рассылка пресс-релизов текущим и потенциальным клиентам.

Продвижение E-Services; предоставление скидок клиентам под сервис-контракты.

Предоставление бесплатного пробного внутрипортового обслуживание одного контейнера или партии для привлечения клиентов на услугу «вывоз из порта».

Предоставление бесплатного пробного внутрипортового обслуживание одного контейнера или партии для привлечения клиентов на услугу «международное экспедирование».

Организация тренинга «по продажам» для отдела продаж и менеджеров по работе с клиентами.

Управление и процесс принятия решений Первоначальная структура отдела логистики представлена на рис. 3.

1.

Рис. 3.

1. Структура отдела логистики Функции служб в этой структуре

1. Руководитель отдела:

развитие и позиционирование бизнеса/направления;

поиск клиентов;

исследование отраслевых и сырьевых групп;

выбор подрядчиков и работа с ними;

вопросы стратегии;

вопросы ценообразования;

контроль уровня доходности отдела;

договорная работа;

претензионная работа с клиентами;

курирование отдела.

2. Отдел продаж, ценообразования, рекламы:

обработка запросов от текущих и потенциальных клиентов;

spot sales;

запрос одобренных подрядчиков;

маркетинг сюрвей / подбор потенциальных подрядчиков;

предоставление информации по запросам;

ведение базы данных по подрядчикам, запросам клиентов;

ведение статистики, предоставление отчетов;

претензионная работа с подрядчиками.

3. Отдел обслуживания потребителей:

обработка заказов и текущих клиентов;

размещение букингов с судоходными линиями;

размещение заявок на услуги субподрядчиков;

обработка оперативной информации, ведение Status of shipments;

подготовка и предоставление отчетов о движении грузов и букингах;

извещение клиентов о статусе движения груза, возможных задержках и их причинах;

выставление счетов от оффшора (самостоятельно);

ведение базы по финансам;

выставление рублевых счетов (через экономический отдел);

контроль оплаты счетов клиентами;

работа с дебиторской задолженностью;

контроль оплаты счетов поставщикам;

организация вывоза импортного груза по букингам подразделения (DOOR/FOB), по букингам клиента (CIF) [10];

организация подачи транспорта и оборудования клиенту в случае отправки экспортного груза;

координация работы экспедиторов на территории порта, таможенного брокера, АТО, перевозчика;

заказ автотранспорта и железнодорожного транспорта;

организация и ведение отправок сборных грузов;

подготовка пакетов документов для предоставления клиенту;

организация и ведение перевозок автотранспортом;

ведение статистики.

4. Внутрипортовый экспедитор:

организация внутрипортового экспедирования экспортного груза;

организация внутрипортового экспедирования импортного груза по ГТД;

организация внутрипортового экспедирования импортного груза по ВТТ;

организация перетарки грузов на территории стивидорных компаний Большого порта Санкт-Петербург;

перевозки грузов с одного района порта на другой.

Перспективная структура отдела логистики представлена на рис. 3.

2.

Рис. 3.

2. Перспективная структура отдела логистики

1. Руководитель отдела

2. Отдел продаж, ценообразования, рекламы основные функции сохраняются согласно первоначальной структуры отдела выделяется специализация:

Отдел 1 осуществляет обслуживание ключевых клиентов (key clients);

Отдел 2 обрабатывает точечные запросы (spot sales) запросы от потенциальных и клиентов, которые редко прибегают к услугам компании.

3.1 Отдел обслуживания потребителей — 1

Основные функции сохраняются согласно первоначальной структуры отдела и выделяются:

специализация: организация дверных отправок, экспорт/CIF [10], импорт/FOB

дополнительное направление: перетарка, хранение на СВХ

3.2 Отдел обслуживания потребителей — 2

Основные функции сохраняются согласно первоначальной структуры отдела и выделяются:

специализация: организация дверных отправок, экспорт/CIF, импорт/FOB;

дополнительное направление: перевозки по TIR Cornette.

3.3 Отдел обслуживания потребителей — 3:

специализация: организация вывоза из порта и доставка;

дополнительное направление: LCL, LTL, таможенное оформление сборных грузов (с/с);

обработка заказов и текущих клиентов;

размещение заявок на услуги субподрядчиков;

обработка оперативной информации, ведение Status of shipments;

подготовка и предоставление отчетов о движении грузов и букингах;

извещение клиентов о статусе движения груза, возможных задержках и их причинах;

выставление счетов от оффшора (самостоятельно);

ведение базы по финансам;

выставление счетов (через экономический отдел); контроль оплаты счетов клиентами; работа с дебиторской задолженностью; контроль оплаты счетов поставщикам;

организация вывоза импортного груза по букингам клиента (CIF);

координация работы экспедиторов на территории порта, таможенного брокера, АТО, перевозчика;

заказ автотранспорта и железнодорожного транспорта; организация и ведение отправок сборных грузов (LCL, LTL) [10]; подготовка пакетов документов для предоставления клиенту ведение статистики.

4. Внутрипортовый экспедитор:

Основные функции сохраняются согласно первоначальной структуры отдела выделяется специализация:

Отдел 1 — осуществляет деятельность на территории ПКТ/ПЛП/ПСК/ВСК;

Отдел 2 — ПКТ, СВ, ЧСК.

Экспедиторы должны быть взаимозаменяемы и одинаково хорошо осуществлять вывоз грузов со всех районов как в режиме ВТТ (по ДКД), так и по ГТД (свободный режим).

Координация с АТО В течение первого года реализации проекта заказ автотранспорта под вывоз груза компании будет производиться через АТО как через стороннюю организацию. По истечении года функция вывоза из порта импортного и позиционирования оборудования под затарку экспортного груза должна быть переведена полностью на АТО. При такой схеме взаимодействия АТО будет напрямую общаться с внутрипортовыми экспедиторами.

Такая схема позволит:

повысить эффективность использования собственного и привлеченного подвижного;

увеличить коэффициент закольцовывания потоков;

повысить доход АТО;

увеличить эффективность работы отдела логистики.

Внутренние заявки на автотранспорт, т. е. заявки отдела логистики должны выполняться в первую очередь, т.к. несут больший доход для компании.

Для обучения АТО схемам внутрипортового экспедирования необходимо в течение первого года реализации проекта провести тренинги силами отдела логистики. Впоследствии, необходимо будет разместит отдел обслуживания 3 в рабочей зоне АТО для проведения активного тренинга и передачи функций.

План персонала Персонал отдела логистики должен отвечать следующим минимальным требованиям:

1) руководитель отдела:

образование МТМ ГМА им. адм. С. О. Макарова свободное владение разговорным и письменным английским языком опыт работы в транспортно-экспедиторской компании от Зх лет опыт коммерческой работы опыт с зарубежными партнерами высокая работоспособность, креативность

2) менеджер по работе с клиентами образование МТМ ГМА им. адм. С. О. Макарова; ФИНЭК; ИНЖЭКОН;

свободное владение разговорным и письменным английским языком;

опыт работы в транспортно-экспедиторской компании от 2х лет;

высокая работоспособность.

3) внутрипортовый экспедитор образование высшее техническое (ГМА, СПбГУВТ; Политехнический университет) опыт работы на аналогичной позиции не менее года высокая работоспособность водительские права, желательно личный автомобиль

4) курьер образование среднее техническое или незаконченное высшее опыт работы на аналогичной позиции в транспортно-экспедиторской компании не менее 6 месяцев высокая работоспособность, мобильность водительские права, желательно личный автомобиль или мотоцикл

4) системный администратор образование высшее техническое опыт работы по установке и обслуживанию рабочих станций, сетей, серверов (на базе Microsoft server), офисных АТС, ПО, БД на базе Oracle.

высокая работоспособность, мобильность, наличие дублера.

На первый год реализации проекта согласно первоначальной схеме отдела представленной ранее:

руководитель отдела — 1 человек торговый представитель — 1 человек менеджер по работе с клиентами — 2 человека внутрипортовый экспедитор — 1 человек курьер -1 человек системный администратор — 1 человек На второй год реализации проекта, согласно перспективной схемы отдела:

руководитель отдела — 1 человек торговый представитель — 2 человек менеджер по работе с клиентами — 3 человека внутрипортовый экспедитор — 2 человек системный администратор- 1 человек курьер — 1 человек В дальнейшем возможно увеличение штата сотрудников отделов логистики, и АТО за счет студентов 4−5 го курсов нижеуказанных ВУЗов.

Студенты могут быть приняты на работу на позиции ассистентов менеджеров, т.о. они будут обучаться ведущими менеджерами для самостоятельной работы в компании после окончания ВУЗА.

Для повышения эффективности работы сотрудников компании, осуществляющих прямую коммуникацию с клиентами, и сплочения коллектива компании в целом необходимо организовать серию семинаров-тренингов по следующим тематикам:

телефонных продаж;

успешных продаж;

«ориентация на клиента»;

формирование корпоративной культуры.

Юридический план Для организации работы проекта необходимо подготовить систему договоров с нижеуказанными подрядчиками от имени АТП:

Стивидорные компании:

Администрация порта Санкт-Петербург;

Первая стивидорная компания (ПСК);

Вторая стивидорная компания (ВСК);

Четвертая стивидорная компания (ЧСК);

Первый контейнерный терминал (ПКТ);

Контейнерный терминал Петролеспорт (ПЛП);

Василеостровский грузовой район (ВОГР);

Коммерческий центр транспорт и лес (КЦТЛ);

Терминал Русмарин (Северная верфь);

СВХ Восход.

Контейнерные судоходные линии:

OOCL Russia;

Maersk;

MSC Russia;

K-Line;

NORASIA;

Unifeeder;

Euro Shipping and Forwarding;

Atlantic Ro-Ro Carriers;

SeaExpress;

Samskip;

Neptun Marine;

Net Shipping (as agent for Hanjin);

APL.

Необходимо адаптировать для АТП общепринятые проформы следующих договоров с клиентами:

агентский договор;

договор на ТЭО;

сервисный контракт.

Вышеуказанные проформы должны быть представлены на русском и английском языках.

В течение первого месяца работы отдела необходимо будет заключить контракты со следующими клиентами:

DHL International;

Weissker;

Термоприбор;

Торговая площадь;

АДМ;

Древэкспорт;

Стройгазконсалтинг;

Агила.

Также необходимо создать следующие финансовые институты для осуществления взаиморасчетов с клиентами и субподрядчиками:

оффшорную компанию со счетом в оффшорном банке;

компанию, от которой будут осуществляться оплата счетов подрядчиков (для осуществления оптимизации налоговых схем при расчетах);

компанию, на которую будет осуществляться оплата клиентами (для осуществления оптимизации налоговых схем при расчетах).

Организационный план В настоящем разделе представлен краткий предварительный организационный план работы отдела (табл. 3/3).

Таблица 3.3

Организационный план на год Месяц План работы Январь подготовка системы договоров;

заключение

контракта на 6 месяцев с DHL, получение доверенности от клиента на осуществление операций от его имени;

заключение

контракта с Weissker до октября/06 на объем в 400 контейнеров;

заключение

контракта с ARRC под объем с Weissker;

наем на работу системного администратора;

закупка офисного оборудования;

ремонт офисного помещения Февраль наем на работу 2х менеджеров по работе с клиентами, курьера и внутрипортового экспедитора для начала работы с DHL и Weissker;

начало работы с Древэкспорт, АДМ и другими клиентами;

установка информационной системы Март наем на работу руководителя отдела логистики и представителя отдела продаж;

начало кампании по представлению новой компании ч/з Интернет;

подготовка директ-мэйл и общих предложений различным группам: экспедиторы, таможенные брокеры, грузовладельцы Апрель прямая работа с экспедиторами и таможенными брокерами Санкт-Петербурга, Москвы, Ярославля, Н.-Новгорода, Новосибирска согласно уже составленных списков;

работа с американскими и европейскими NVOCC с целью заключения агентского соглашения МайИюль начало рекламной широкой и агрессивной кампании;

прямая работа с импортерами;

работа с американской контейнерной линии с целью заключения агентского соглашения Август — Октябрь прямая работа с экспортерами Ноябрь — Декабрь заключение контрактов на 2008 год;

увеличение штата сотрудников

3.

2. Экономическая целесообразность реализации проекта В настоящем разделе представлены необходимые финансовые инвестиции для начала функционирования отдела логистики на базе ООО «Петро-экс», указаны единовременные и ежемесячные расходы, а также представлена калькуляция минимальной прибыли отдела.

Статьи расходов на формирование отдела логистики и ежемесячные расходы по отделу на первый год реализации проекта (согласно первоначальной структуре отдела) представлены в табл. 3.

4.

Таблица 3.4

Затраты на реализацию проекта Статья Количество Цена, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. Единовременные затраты Рабочие станции 6 21,2 127,2 Мебель 7 13,3 93,1 Принтер сетевой 1 6,6 6,6 Принтер 1 4,0 4,0 Сканер 2 5,3 10,6 Факс 2 5,3 10,6 Телефоны 7 1,9 13,0 Сервер 1 53,0 53,0 Изготовление сайта 1 26,5 26,5 Перевод сайта 1 13,3 13,3 Визитки 5 1,3 6,6 Итого — - 364,1 Текущие (ежемесячные) Заработная плата Количество На одного человека Сумма, тыс. руб. Руководитель отдела 1 53,0 53,0 Торговый представитель 1 26,5 26,5 Представитель по работе с клиентами 2 26,5 53,0 Экспедитор на районе 1 26,5 53,0 Курьер 1 13,3 13,3 Системный администратор 1 21,2 21,2 Поддержка сайта 1 13,3 13,3 Доп. офис 1 26,5 26,5 Мобильная связь 7 3,1 21,9 Итого — - 255,1 Переменная часть 20% 20%

Таким образом, единовременные затраты составят 364,1 тыс. руб., а текущие 255,1 тыс. руб. ежемесячно, или 3061,2 за год.

Минимальный среднемесячный доход на первый год реализации проекта представлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Прогноз среднемесячного дохода Клиент Груз Количество контейнеров, ед. Доход на контейнер, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. WSKR Стеклошарики 35 10,6 371,0 DHL Запасные части 40 5,3 212,0 ADM ТНП 30 10,6 318,0 DREVEXPORT пиломатериалы 50 4,0 200,0 Thermopribor Градусники 5 13,3 66,5 Aguila Консервант 3 15,9 47,7 RKZ Кожа 5 8,0 40,0 Итого 168 1253,5 Таким образом, среднемесячный доход составит 1253,5 тыс. руб. или 15 042,0 тыс. руб. в год.

Минимальная среднемесячная прибыль на первый год реализации проекта представлена в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Прогноз среднемесячной прибыли в первый год реализации проекта Доходная часть Расходная часть Баланс Минимальный среднемесячный доход 1253,5 Ежемесячные постоянные издержки 255,1 Ежемесячные переменные издержки 250,7 (1253,5*20%) Итого 1253,5 Итого 505,8 747,7

За период 2008 года компания должна увеличить объем обрабатываемых контейнеров до 500 единиц в месяц, т.о. увеличить доход минимум на 1722,5 тыс. руб. (USD 65 000) в месяц.

По достижении результата в 500 ед. в месяц планируется увеличивать объем обрабатываемых контейнеров по 100 ед. в месяц, т.о. прирост доходной части баланса составит 530 тыс. руб. (USD 20 000) в месяц.

В таблице 3.7 представлена калькуляция доходов и расходов от реализации проекта согласно перспективной структуре отдела логистики (2009;20 010 годы).

Таблица 3.7

Доходы и расходы от реализации проекта в перспективе Статья Количество Цена, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. Единовременные затраты Рабочие станции 3 21,2 63,6 Мебель 3 13,3 39,8 Принтер 1 4,0 4,0 Телефоны 3 1,9 5,6 Визитки 3 1,3 4,0 Итого 116,9 Текущие (ежемесячные) Заработная плата Количество На одного человека Сумма, тыс. руб. Руководитель отдела 1 53,0 53,0 Торговый представитель 2 26,5 53,0 Представитель по работе с клиентами 3 26,5 79,5 Экспедитор на районе 2 26,5 53,0 Курьер 1 13,3 13,3 Системный администратор 1 21,2 21,2 Поддержка сайта 1 13,3 13,3 Доп. офис: 1 26,5 26,5 Мобильная связь 10 3,1 31,0 Итого 344,0 Переменная часть 20% 20%

Таким образом, единовременные затраты второго года составят 116,9 тыс. руб., текущие ежемесячные — 344,0 тыс. руб. или 4128 тыс. руб. в год.

За период 2008 года необходимо увеличить базовый ежемесячный грузопоток до 400 единиц, минимальная средняя доходность на контейнер должна составлять 5,3 тыс. руб. (USD 200), таким образом, ежемесячный доход должен составлять 2120 тыс. руб. (USD 80 000), в таком случае минимальная среднемесячная прибыль составит 1352,0 тыс. руб. (USD 51 020).

Таблица 3.8

Доходы и расходы от реализации проекта в перспективе Доходная часть Расходная часть Баланс Минимальный среднемесячный доход 2120,0 Ежемесячные издержки на постоянную часть 344,0 Ежемесячные издержки на переменную часть 424,0 (2120*20%) 768,0 1352,0

При достижении базового ежемесячного грузопотока в 500 единиц при минимальной доходности в 5,3 тыс. руб. (USD 200), минимальный ежемесячный доход составит 2650 тыс. руб. (USD 100 000), а минимальная среднемесячная прибыль — 1776,0 тыс. руб. (USD 67 020).

В таблице 3.9 представлен расчет минимальной прибыли на период с 2009 по 20 010 год.

Таблица 3.9

Прибыль от реализации проекта

2008 2009 2010

Нарастающим итогом Кол-во контейнеров 2 016 4 800 6 000 12 816 Доход за год, тыс. руб. 15 041,4 25 440,0 31 800,0 72 281,4 Расход за год, тыс. руб. 6380,7 9332,5 10 487,6 26 200,8 Прибыль за год, тыс. руб. 8660,7 16 107,5 21 312,4 46 080,6 Средняя прибыль за месяц, тыс. руб. 721,7 1342,3 1776,0 1280,0

Представленные в таблице расчеты выполнены в статике, без учета инфляции, банковского процента.

Выполним расчет целесообразности реализации проекта на основании показателей [15, c.251]:

чистый дисконтированный доход по формуле

индекс доходности по формуле

где R — доходы, З — затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода.

Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.

Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t — 1) infl (t — 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.

10.

Таблица 3.10

Расчет индексов инфляции Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле

E = R + ((Rm — R) + x + y + f,

где R — номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm — средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r — реальная безрисковая ставка ссудного процента, i — средняя инфляция за весь жизненный цикл, (- отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, (= 0,95, x, y, f равными нулю, Rm — R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 2.10 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,1 + 0,25 + 0,1*0,25 = 0,375. Таким образом, Е = 0,375 + 0,95*0,05 = 0,423 (42,3%).

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.

11.

Таблица 3.11

Расчет эффективности проекта Данные таблицы 3.11 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к ЧДД и ИД выполняются.

Проект планируется реализовать за счет собственных средств.

3.

3. Оценка целесообразности предложенных рекомендаций по повышению эффективности предприятия Обобщим разработанный проект и представим результаты в таблице 3.

12.

Таблица 3.12

Проект создания отдела логистики на базе «Петро-экс»

Характеристика Примечание Миссия Предоставление широкого спектра услуг в области международных и национальных контейнерных перевозок В данной работе прогноз выполнен для международных перевозок Цели Поддержание темпов роста объемов транспортных грузовых услуг действующего АТП Повышение конкурентоспособности АТП Реализация проекта приведет к захвату рынка в 10% Концепция Логистическая Совместная деятельность предприятий на контрактной основе Стратегия Удержания позиций на рынке (оборонительная), развитие — Реализация стратегии:

Системы продвижения Создание и организация работы отдела логистики на АТП Тесные контакты с участниками рынка Прогнозируемые результаты Поддержание репутации Удержание позиций лидера Повышение конкурентоспособности ;

Таким образом, создание отдела логистики на базе автотранспортного предприятия позволит ему увеличить ассортимент и объем услуг, получить дополнительные доходы и усилить свои позиции на рынке, а, следовательно, повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим прогнозные изменения конкурентоспособности компании «Петро-экс» на рынке (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Экспертная оценка конкурентов Факторы конкурентоспособности «Петро-экс» Главные конкуренты «Совавто Санкт-Петербург» «Трейд» Остальные 1. Услуги 1.1 Качество 5 5 3 4 1.

2.Время исполнения заказов 5 3 3 3 1.

3. Ассортимент 5 5 5 2 1.

4. Уровень обслуживания 5 4 4 3 Цена 2.1 Тарифы 5 5 4 4 2.2 Процент скидки с цены 4 4 4 4 Продвижение услуг на рынке 3.1 Реклама 5 4 0 3 3.2 Корпоративные клиенты 4 3 3 2 3.3 Стимулирование потребителей 5 3 2 1 3.4 Выставки 5 5 4 2 3.5 Подготовка персонала 4 4 3 2 4. Наличие отдела логистики 5 2 0 3 Итого 57 47 35 33

Изменение такой позиции, как введение отдела логистики позволит повысить объемы услуг за счет расширения ассортимента, возможности установления оптимальных тарифов и привлечения новых потребителей, что позволит повысить конкурентоспособность по сравнению с другими компаниями.

Основные показатели деятельности предприятия также изменятся. В таблице 3.14 представлены существующие и прогнозные расчеты показателей эффективности деятельности предприятия.

Таблица 3.14

Основные показатели компании «Петро-экс»

Показатели 2007 г. Прогноз 2008 г. изменения абсолютные, млн. руб. относительные, % Объем реализации услуг (выручка), млн. руб. 180 195 15 8,3 Себестоимость (затраты на реализацию услуг), млн. руб. 139 145,4 6,4 4,6 Прибыль от реализации услуг, млн.

руб. 33,8 42,5 8,7 25,7 Чистая прибыль, млн. руб. 25,7 32,3 6,6 25,7 Численность работающих, чел. 82 88 6 7,3 Рентабельность предприятия, % 14,3 16,6 2,3 Рентабельность услуг, % 18,5 22,2 3,7 Затраты на 1 руб., руб. 0,77 0,75 -0,02 -3,2 Производительность труда 2,20 2,22 0,02 0,95

Данные таблицы свидетельствуют об улучшении таких показателей, как:

Прибыль предприятия, которая увеличивается на 25,7%;

Рентабельность, которая увеличивается на 2,3%;

Затраты на 1 рубль снижаются на 3,2%;

Производительность труда увеличивается на 0,95%.

Перечисленные результаты свидетельствуют о повышении эффективности деятельности объекта работы в результате реализации предлагаемого проекта.

Заключение

В России с ее огромной территорией именно транспорт объединяет в единый комплекс буквально все отрасли экономики. Именно транспорт обеспечивает не только нормальную жизнедеятельность государства, но и его национальную безопасность и целостность.

Транспорт в нашей стране способствует решению таких важных политических задач, как ликвидация экономического отставания окраинных районов, противоположности между городом и деревней, расширение связей народов нашей страны, укрепление их дружбы, обмен достижениями во всех отраслях народного хозяйства и областях культуры.

Транспорт имеет огромное значение для экономического и культурного сотрудничества России с другими странами, укрепления и развития экономической системы хозяйствования, в решении социально-экономических проблем. Обеспеченность территории хорошо развитой транспортной системой является одним из факторов привлечения населения и производства, служит важным преимуществом для размещения производительных сил и дает интеграционный эффект. Так же транспорт создает условия для формирования местного и общегосударственного рынков.

Основной тенденцией развития транспортной отрасли является ее логистизация, т. е. создание логистической системы, оптимизирующей перевозки в национальном и международном масштабе.

В соответствии с целью и задачами в работе получены следующие основные результаты.

В аналитической части работы проведен всесторонний анализ хозяйственной деятельности объекта работы — транспортной компании ООО «Петро-экс», в результате которого получены выводы о том, что в анализируемом периоде предприятие является эффективным, на что указывают следующие результаты исследований:

Объем услуг увеличился на 34,7 млн руб. или 23,9%, а себестоимость всего на 9,7%, что является положительным результатом и свидетельствует о рациональной деятельности;

Превышение роста объема услуг над ростом затрат привело к увеличению прибыли на 11,6 млн руб. или 81,8%;

Рост показателей рентабельности за счет превышения роста объема работ над ростом затрат;

Снижение затрат на один рубль выручки на 11,4% также за счет превышения темпов роста выручки над затратами.

Анализ структуры транспортных услуг ООО «ЮКонт» выявил, что наибольший удельный вес приходится на транспортировку контейнерами (более 60%), что соответствует основным тенденциям развития транспортной отрасли.

Анализ использования материальных ресурсов также выявил положительные тенденции. Так, при общем увеличении затрат на 9,7%, материалоемкость услуг снизилась на 20,3%, что свидетельствует о повышении рациональности использования ресурсов.

Увеличение объема услуг без изменения численности персонала привело к увеличению производительности труда, что также является положительным результатом.

Анализ использования финансовых ресурсов, выявил значительный рост валюты баланса, что свидетельствует о росте стоимости предприятия. Активы значительно изменились, в основном за счет роста дебиторской задолженности и увеличения запасов, что сложно оценить однозначно. Изучение динамики пассивов баланса выявило общий рост на 44%, что определяется ростом собственного капитала на 49% и заемного на 35%. Рост собственного капитала произошел в большей степени из-за роста нераспределенной прибыли на 67%, что является результатом увеличения объема работ и положительно характеризует деятельность предприятия. Анализ динамики баланса позволяет сделать вывод, выявленные изменения не должны привести к серьезным изменениям финансового положения предприятия в ближайшем будущем.

Анализ использования основных фондов предприятия выявил положительные тенденции увеличения фондоотдачи за счет активной части основных фондов, снижение фондоемкости и увеличение фондорентабельности, как результата увеличения рентабельности услуг предприятия и отдачи его основных фондов.

В ходе исследований было выявлено достаточно высокое качество предоставляемых услуг, поскольку, несмотря на рост объемов работ, случи невыполнения сотрудниками своих обязательств, незначительны.

Вместе с положительными результатами деятельности предприятия имеются некоторые негативные факты:

Оценка соответствия деятельности предприятия «золотому правилу» экономики выявила, что полностью оно не выполняется.

Несмотря на отмеченное высокое качество предоставляемых услуг, имеются случаи некачественного выполнения услуг и случаи отказа заявкам потребителя, что приводит к ощутимым потерям организации.

Анализ транспортной отрасли выявил достаточное количество проблем, основными из которых являются недостаточная развитость транспортных сетей и изношенность автопарка многих автотранспортных предприятий.

Вместе с тем, данные статистики свидетельствуют о положительных тенденциях развития отрасли, о чем говорят увеличивающиеся темпы роста объемов грузооборота, особенно в области международных грузовых перевозок.

Одним из положительных факторов является активная государственная поддержка отрасли в виде стратегии, что в большей степени касается международных перевозок, как одного из факторов повышения конкурентоспособности отрасли.

Другим положительным фактором является возрастающая активность национальных и зарубежных компаний, которая приводит к увеличению емкости рынка.

Анализ тенденций развития рынка выявил в качестве основной — создание логистических транспортных систем, основной целью которых является оптимизация перевозочных процессов. Для эффективной деятельности таких систем необходимы логистические центры.

Анализ конкурентной среды выявил на рынке Санкт-Петербурга достаточное количество компаний, специализирующихся в области международных грузовых перевозок, имеющих свои преимущества и долю на рынке, а также незначительное использование логистических подходов в организации транспортных перевозок.

Рынок транспортных грузоперевозок с точки зрения стратегического управления оценен как высококонкурентный, привлекательный с позиции темпов развития отрасли, имеющий невысокие инвестиционные барьеры.

Для повышения конкурентоспособности в сложившихся условиях, АТП, имеющее опыт работ работы в области международных грузовых перевозок, может увеличить долю рынка, объемы работ, а соответственно и прибыль, реализовав проект создания логистического центра путем создания отдела логистики для осуществления контейнерных международных перевозок, спрос на которые оценен как растущий.

Для реализации проекта рассчитаны единовременные затраты, связанные с покупкой оборудования для офиса и первоначальной рекламой в Интернет — источниках (создание сайта), а также текущие затраты, связанные с оплатой труда дополнительного персонала, арендой офиса и прочих общехозяйственных расходов.

В работе рассмотрено два последовательных этапа реализации проекта с расширением спектра услуг в области ВЭД.

Для оценки целесообразности выполнен прогноз объемов работ и определена ориентировочная прибыль от деятельности такого отдела.

Более точные расчеты с использованием динамических показателей инвестиционного проекта показали его приемлемость и окупаемость уже на первом году реализации.

Проект предполагается осуществить на основе заемных средств (кредит Сбербанка РФ под 13% годовых).

Реализация проекта позволит предприятию занять долю рынка в области контейнерных перевозок в 10%, что увеличит его объемы работ, прибыль, а соответственно и репутацию, имидж и конкурентоспособность. Прогнозная оценка конкурентоспособности и эффективности ООО «Петро-экс» в результате реализации проекта показала значительное их увеличение.

Таким образом, цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Список литературы

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В. И. Стражев и др.; под общей ред. В. И. Стражева. — 6-е изд. — Мн.: Выш. Шк., 2005. — 256с.

Веселова Ю. В. Экономическая оценка качества экспортных перевозок. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2006 г.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: ТК Велби, Издательство проспект, 2004. — 321с.

Гвоздев Б.З., Зверев А. В. Экономика предприятия. — М.: «ЮРКНИГА», 2004. — 651с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. — М.: издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2005. — 452с.

Горемыкин В.А., Бугулов А. Ю. Планирование на предприятии: учебник — М.: Информационно-издательский дом «Фидинъ», Рилант, 2005. — 564с.

Гражданский Кодекс РФ: Федеральный закон № 51ФЗ от 30.

11.94г.

Диколов С. Современные логистические технологии на транспорте // Международные транспортные перевозки, 2006 г. — 251с.

Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг — М.: Наука, 2003. — 488 с.

Инкотермс — 1990.

Кириллова А. Г. Динамичное развитие контейнерных перевозок ведет к общему снижению транспортных расходов в экономике // Экспедиционное обслуживание, 2006. — № 3. — С. 56−61.

Логистика автомобильного транспорта: Учеб. Пособие/В.С. Лукинский, В. И. Бережной, Е. В. Бережная и др. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 368с.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г. П. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 560 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Непомнящий Е. Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. — 262 с.

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вузв. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 389с.

Организация производства и управления предприятием / Под ред. О. Г. Туровца — М.: ИНФРА-М, 2005. — 514с.

РЖД в новом качестве // Контейнерный бизнес, № 4, 2006.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ООО «Новое знание», 2006. — 354с.

Сергеев И.В., Веретенникова И. И. Экономика организации (предприятия): учеб. / под ред. И. В. Сергеева. — 3-е изд., перераб. И доп. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. — 254с.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Учебник.

М: ИНФРА-М, 2005. — 412с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 358с.

Фатхутдинов Р.А., Сивкова Л. А. Организация производства. Практикум. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 214с.

Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.

02.99 г. № 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ. — 1999.

-№ 9. — Ст. 1096.

Шадрин Г. В. Комплексный Экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: ООО «Благовест-В», 2005. — 254с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред.

проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. — 3-е изд.; перераб. и доп. — М. ИНФРА — М, 2005. — 408с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. П. П. Табурчака и В. М. Тумина. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 351с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандера. — 4-е изд., перераб.

И доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 356с.

Экономика предприятия: Учебник/ Под ред.

проф. Н. А. Сафронова. — М.: Экономистъ, 2006. — 254с.

Экономика: Учебник для вузов / Под ред. Ю. М. Булатова. — М: Экономист, 2005. — 451с.

www.sbrf.ru

www.Евразия Вести XI 2006

www.iru.org. Ассоциация международных автоперевозчиков

www.Евразия Вести XI 2007.

Приложения

Приложение 1

Система основных показателей эффективности использования основных фондов

№

формулы Показатель, единица измерения Расчетная формула Принятые обозначения 1 Общая фондовооруженность труда, руб Ф — среднегодовая стоимость основных фондов, руб.

N — среднесписочная численность ППП, чел. 2 Техническая вооруженность труда, руб Фпр. обор. — стоимость транспортных средств, руб. 3 Коэффициент износа основных фондов Зи — сумма амортизации, руб.

Фп — первоначальная стоимость основных фондов, руб. 4 Коэффициент годности основных фондов Фост — остаточная стоимость основных фондов, руб 5 Коэффициент обновления основных фондов Фввед — стоимость введенных основных фондов, руб.

Фкг — стоимость основных фондов на конец года, руб 6 Срок обновления основных фондов Фнг — стоимость основных фондов на начало года, руб. 7 Коэффициент выбытия основных фондов Фвыб — стоимость выбывших основных фондов, руб.

Фнач — стоимость основных средств на начало периода, руб 8 Коэффициент прироста основных фондов Фприр — сумма прироста основных фондов, руб 9 Коэффициент использования парка транспортных средств нисп — количество используемого транспорта, шт нналич — количество наличного транспорта, шт 10 Коэффициент использования парка введенного транспорта нустан — количество введенного в эксплуатацию транспорта, шт 11 Рентабельность основных фондов, % В — годовая выручка от реализации услуг, руб.

Фост — среднегодовая стоимость основных фондов, руб. 12 Фондоотдача, руб V — стоимость произведенных за год услуг в натуральном или стоимостном выражении Ф — среднегодовая стоимость основных фондов, руб. 13 Фондоемкость тарспортных услуг, руб Обратный показатель фондоотдачи 14 Фондорентабельность Фо — фондоотдача

Rвп — рентабельность траспортных услуг 15 Коэффициент технического развития Кобн — коэффициент обновления

Расчетным пунктом назначения и отправления для данной таблицы считается Москва и Московская область. Другие направления рассчитываются отдельно. Все цены указаны в Евро

20% от дохода после вычета ежемесячных расходов.

Руководитель отдела логистики

Внутрипортовой экспедитор

Отдел обслуживания потребителей — 2

Отдел обслуживания потребителей — 1

Отдел продаж, ценообразования, рекламы

Руководитель отдела логистики

Внутрипортовой экспедитор — 1

Отдел обслуживания потребителей — 3

Отдел обслуживания потребителей — 1

Отдел продаж, ценообразования, рекламы — 1

Отдел продаж, ценообразования, рекламы — 2

Отдел обслуживания потребителей — 2

Внутрипортовой экспедитор — 2

Директор

Главный инженер

1 заместитель директора

2 заместитель директора

ПТО

ОТК

ОМТС

АРМ

ОБД

ОГМ

Гаражная служба

Отдел перевозок

4 колонны

ОАСУ

Сектор материального учета

Сектор расчетов по заработной плате

Общежитие

Медпункт

Отдел кадров