Риски в антикризисном управлении

Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике их изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Риски возникают по следующим причинам: — Недостаток информации. — Наличие элементов случайности (непредсказуемости). — Сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и т. д.).

Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. Таким образом, управление рисками проходит через следующие этапы: — Идентификация (определение) факторов рисков. — Оценка и анализ факторов рисков (количественный и качественный). — Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. ;

Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками. — Выбор методов управления рисками и последовательности их применения. — Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

Идентификация рисков может быть осуществлена с помощью одного из следующих способов или их комплекса:

— Проверка по типовым рискам.

— Проведение SWOT-анализа проекта.

— Анализ неопределенностей и предположений по плану проекта.

Проведение анализа сильных и слабых сторон проекта проводится аналогично SWOT-анализу компании. Особенность состоит в том, что для проекта есть две внешние среды — ближнее окружение проекта (это внутренняя среда компании) и дальнее окружение проекта (это внешняя среда компании).

Учет рисков в проекте строится на их разделении на внутренние и внешние. При этом внешние риски связаны с факторами внешней среды проекта, а внутренние риски связаны с факторами внутренней среды проекта.

Методы учета рисков:

— При CPM методе (Critical Path Method — метод критического пути) срок проекта определяется методом критического пути и не остается резервов для непредвиденных событий. Метод не учитывает никакие риски. — PERT метод (Program Evaluation and Review Technique — техника обзора и оценки программы) предусматривает непредвиденные события внутри этапов проекта и резервирует время на эти случаи. Учитывает только внутренние риски. — GERT метод (Graphical Evaluation and Review Technique — техника графической оценки и обзора) оценивает вероятность хода развития проекта по разным путям и предусматривает многовариантность при выборе способа реализации какого-либо этапа. Учитывает внутренние и внешние риски.

Следует избегать основные ошибки при осуществлении проекта реструктуризации предприятий:

Отсутствие процедур инициирования и обоснования инвестиционных проектов;

Отсутствие контуров долгосрочного планирования и как следствие — критериев отбора инвестиционных проектов в Инвестиционную программу предприятия (рыночных критериев, финансово-экономических, персонала и др.);

Отсутствие методологии, определяющей влияние на эффективность проектов инфляции, показателей синергии с существующими бизнесами, методов начисления амортизации, структуры источников инвестиций, рабочего капитала и др. факторов;

Отсутствие вариантного анализа и анализа чувствительности, процедур управления рисками;

Отсутствие связи оценки эффективности проекта с дальнейшими процедурами исполнения и учета;

Отсутствие процедур исполнения, контроля и анализа исполнения запланированных бизнес-планов инвестиционных проектов;

Отсутствие проектных структур управления и ответственных за реализацию инвестиционных проектов.

Часто для обеспечения плановых объемов реализации предприятие должно занять монопольное положение на рынке запланированного продукта (обеспечить рыночную долю в 50−80%). Однако в плане маркетинга не разрабатываются мероприятия по завоеванию и удержанию подобной рыночной позиции. Кроме того, риск 2−3-х кратного сокращения объемов реализации продукции не учитывается при проведении расчетов по проекту: он не закладывается в норму дисконтирования, не проводятся сценарные расчеты, не оценивается чувствительность проекта к изменению исходных данных его реализации и др.

Перечисленные выше недостатки существенно искажают результаты реализации проекта. При проведении экспертизы пересчет проекта с устранением перечисленных ошибок приводит к получению негативных результатов, на основе которых проект, первоначально оцененный как высокоэффективный, может быть признан непривлекательным для вложения средств.

Управление риском позволяет снижать риски. Выделим следующие методы минимизации рисков:

Передача риска — перевод ответственности за риск другой стороне за определенную плату, в основном страховой компании. Иногда страхование осуществляется через хеджирование — страхование с помощью таких биржевых инструментов, как форварды, опционы, фьючерсы.

Распределение рисков между участниками проекта — планируется на этапе подготовки плана проекта.

Удержание риска — сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.

Сокращение (предотвращение и контролирование) риска — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, технические средства охраны, пожаротушения и т. д.).

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Поглощение риска — включение содержащего риск этапа в среду, сводящую вероятность риска к нулю.

Избежание (упразднение) риска — отказ от проектов, связанных с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.

Рассмотрим пример управления рисками при реструктуризации отрасли железнодорожного транспорта.

Рис.

3.2. Организационная схема управления железнодорожным транспортом до реформирования отрасли (с организацией деятельности по функционально-территориальному принципу)

Стратегической целью структурной реформы на железнодорожном транспорте является рост рентабельности активов, рост стоимости бизнеса и повышение конкурентоспособности ОАО «РЖД».

Данная цель достигается за счет реализации следующих стратегических задач:

1. повышение финансовой устойчивости;

2. повышение производственно-экономической эффективности;

3. повышение качества работы и безопасности перевозок;

4. интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

5. увеличение масштаба транспортного бизнеса.

При этом в основу стратегического позиционирования закладывается понимание того, что железные дороги являются инфраструктурной основой развития экономики и в качестве таковой гарантируют экономическое и территориальное единство страны.

Принципиальным вопросом структурной реформы отрасли является разделение функций государственного управления и организации хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте с одновременным выделением из монопольной структуры конкурентных видов деятельности.

При этом необходимо обеспечить сохранение единой государственной сетевой производственной инфраструктуры железных дорог, централизованного диспетчерского управления, а также гарантировать равной доступ к инфраструктуре железнодорожного транспорта перевозчиков грузов, пассажиров, независимых компаний — операторов железнодорожного подвижного состава и иных пользователей.

В целях минимизации риска необратимых действий Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте установлено, что реформирование структуры железнодорожного транспорта будет осуществляться поэтапно, с реализацией намеченных задач в три этапа (рис. 3.3).

Виды деятельности, осуществляемые ОАО «РЖД» на начальном этапе реформирования, в редакции Программы структурной реформы, представлены на рис. 3.

4.

В процессе реформирования предусматривается переход ОАО «РЖД» к структурированию хозяйственной деятельности по видам деятельности (с разделением основных и неосновных) и формированию на их базе самостоятельных структурных образований.

Рис.

3.4. Виды деятельности, осуществляемые ОАО «РЖД»

Структурные образования, осуществляющие те виды деятельности, которые могут осуществляться другими хозяйственными обществами и/или открыты для конкуренции, выделяются из ОАО «РЖД» путем преобразования их в дочерние общества ОАО «РЖД» или независимые хозяйствующие субъекты с последующей частичной продажей акций (долей) (рис.

3.5).

Рис.

3.5. Порядок реструктуризации ОАО «РЖД»

Разделение организационной структуры по видам деятельности имеет следующие преимущества:

— повышается прозрачность механизма перекрестного субсидирования и, как следствие, возможность принятия квалифицированного решения по поводу убыточных видов деятельности;

— появляется возможность выявления областей сокращения эксплутационных затрат;

— формируются основы для эффективного государственного регулирования, в том числе тарифов.

По каждому из видов деятельности, в соответствии с Программой структурной реформы, предусматривается формирование отдельного бухгалтерского баланса в рамках бухгалтерского баланса ОАО «РЖД».

К концу третьего этапа реформы, ОАО «РЖД» представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, осуществляющий деятельность в естественно-монопольном и конкурентных секторах. Программа предусматривает возможность полного организационного отделения перевозочной деятельности от инфраструктуры.

Особые вопросы в преобразовании предприятий и управлении рисками задаются в отношении управления на региональном уровне. Роль На баланс региональных дирекций по обслуживанию пассажиров дальнего следования, сформированных в качестве филиалов ФПК, предусматривалась передача имущества ОАО «РЖД» необходимого для обеспечения их деятельности, включая:

— пассажирские вагоны, депо и пункты технического обслуживания;

— станционную инфраструктуру, не используемую для грузовых перевозок;

— вокзалы, ориентированные на обслуживание пассажиров в поездах дальнего следования;

— имущество пассажирского хозяйства;

— часть пассажирских локомотивов.

Таким образом, выделение ФПК означало появление компании — перевозчика в секторе перевозок пассажиров в дальнем следовании.

В то же время должен был отрабатываться механизм взаимодействия региональных дирекций с ОАО «РЖД» в части пользования услугами инфраструктуры. Программа предусматривала реорганизацию ФПК путем выделения региональных дирекций в независимые акционерные общества, которые должны были стать открытыми для частного капитала на третьем этапе реформирования (2006;2010 годы). При создании пассажирских компаний в форме независимых акционерных обществ была предусмотрена необходимость выработки механизма, обеспечивающего равноправное распределения ниток графика пассажирского движения, формируемого ОАО «РЖД».

В общем виде план реструктуризации пассажирского комплекса, в соответствии с Планом мероприятий на 2003;2005 годы, представлен на рис. 3.

6.

Рис.

3.6. Реструктуризация пассажирского комплексана II этапе структурной реформы На втором этапе реформ (2003;2005 годы) создаются пригородные пассажирские компании (ППК), осуществляющие пригородные пассажирские перевозки. Их расположение в основном совпадает со структурой административно-территориального деления страны. ППК создаются либо как структурные подразделения ОАО «РЖД», либо — в форме дочерних ОАО с участием региональных или муниципальных органов власти.

В собственность ППК передается:

— моторвагонный подвижной состав;

— моторвагонные депо;

— вокзалы с преимущественно пригородным движением;

— павильоны, платформы, кассовое оборудование;

— часть имущества пассажирского хозяйства, относящегося к пригородным перевозкам.

В соответствии с Программой структурной реформы, для повышения эффективности пассажирских перевозок в пригородном сообщении заинтересованным компаниям, прошедшим соответствующую сертификацию, будет предоставлена возможность покупки лицензий на право осуществления пригородных перевозок в течение определенного времени (франшиз).

Создание региональных ППК, в соответствии с Планами мероприятий, осуществляется на втором (2003;2005) и третьем (2006;2010) этапах реформирования.

Важной задачей оценки рисков деятельности предприятия на региональном уровне является исследование финансовой устойчивости предприятия, т. е. рассмотрение стабильности его деятельности с позиции долгосрочной перспективы.

Финансовая устойчивость предприятия — это такое состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платёжеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.

Знание предельных границ изменения источников средств, для покрытия вложения капиталов в основные фонды или производственные запасы, позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия и к повышению его устойчивости.

Количественно финансовая устойчивость может оцениваться двояко:

с позиции структуры источников средств — коэффициентами капитализации;

с позиции расходов, связанных с обслуживанием внешних источников — коэффициентами покрытия.

Для данного анализа имеет решающее значение вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния. Ответ на него связан с балансовой моделью представленной Шереметом А. Д. из которой исходит анализ.

В условиях рынка эта модель имеет следующий вид:

где F — основные средства и вложения;

Z — запасы и затраты;

— денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (дебиторская задолженность и прочие активы;

— источники собственных средств;

— краткосрочные кредиты и заемные средства;

— долгосрочные кредиты и заемные средства;

— ссуды, не погашенные в срок;

— расчеты (кредиторская задолженность) и прочие пассивы.

По мнению Ковалёва В. В. одна из важнейших характеристик предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от внешних кредиторов и инвесторов.

Ковалев В.В. выделяет, прежде всего, следующие относительные показатели финансовой устойчивости (показатели капитализации):

коэффициент концентрации собственного капитала (автономии). Он показывает, долю собственности владельцев предприятия в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Расчёт ведется по формуле:

где СК — собственный капитал;

БП- общая сумма источников средств (долгосрочных и краткосрочных), т. е. валюта баланса.

Этот коэффициент означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами. С точки зрения Ковалева В. В. и Артеменко В. Г. чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Шеремет А. Д. считает нормальным минимальным значением данного коэффициента значение на уровне не менее 0,5. Тем не менее, полученное нами значение не соответствует ни одному из нормативов и показывает относительно высокую степень зависимости от внешних кредиторов.

коэффициент финансовой зависимости — обратный коэффициент концентрации собственного капитала. Рассчитывается следующим образом:

где СК — собственный капитал;

БП- общая сумма источников средств (долгосрочных и краткосрочных), т. е. валюта баланса.

коэффициент маневренности собственного капитала. По нему можно судить, какая его часть используется для финансирования текущей деятельности, т. е. вложена в оборотные средства, а какая капитализирована. Данный коэффициент исчисляется по формуле:

где СОС — собственные оборотные средства;

СК — собственный капитал.

По мнению Ковалёва В. В. значение данного коэффициента может существенно варьироваться в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия и рекомендации по его оптимальной величине вряд ли возможны. В свою очередь Артеменко В. Г. и Белендир М. В., а также и Шеремет А. Д. в качестве усредненного ориентира предлагают значение примерно равное 0,5. показатель ЗАО «Перекресток» соответствует этому значению.

коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала:

Этот показатель рассчитывается по формуле:

где ПК — привлечённый капитал;

СК — собственный капитал.

Дает наиболее общую оценку устойчивости предприятия. Артеменко В. Г. и Белендир М. В. присваивают оптимальное значение данного коэффициента <1.

Обобщающая оценка рисков в деятельности предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность — это основные показатели оценки деловой активности.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

У всех авторов, чьи точки зрения я рассматриваю, перечень показателей для анализа финансовых результатов весьма схож, поэтому ниже приведены основные коэффициенты.

Показатели прибыльности:

Прибыльность всех затрат. Показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 рубль общих текущих затрат.

Прибыльность продаж по основной деятельности показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации.

Рентабельность — один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Рентабельность предприятия показывает степень прибыльности его деятельности.

Цель анализа рентабельности — с одной стороны, оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал, с другой стороны, оценить риск высокого отклонения от запланированного показателя рентабельности.

Поскольку в данном разделе анализа абстрагируются от конкретных видов активов, и анализируют рентабельность капитала в целом, поэтому основными показателями являются рентабельность совокупного капитала и рентабельность собственного капитала.

Рентабельность всего капитала (совокупного капитала). Отражает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в предприятие капитала.

где ЧП — чистая прибыль;

ATIC — проценты к уплате в посленалоговом исчислении;

— совокупный капитал (итог баланса по пассиву).

Рентабельность собственного капитала отражает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала предприятия, иными словами, характеризует эффективность деятельности предприятия с точки зрения его владельцев.

где ЧП — чистая прибыль;

— усреднённый собственный капитал

Рентабельность активов.

где ЧП — чистая прибыль;

— средняя величина активов (валюта баланса).

Рентабельность продаж. Показывает размер прибыли на рубль реализованной продукции. Рассчитывается следующим образом:

где ЧП — чистая прибыль;

— выручка от реализации.

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли (и дохода) предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа, оценки финансового состояния и кредитоспособности предприятия.

Проведенный анализ показал, что деловая активность предприятия не удовлетворительна. За отчетный период предприятием получен убыток от основной деятельности. Убыток образовался за счет суммы процентов к уплате, что обусловлено высокими займами предприятия за отчетный период. Однако, валовая прибыль положительна. Рост валовой прибыли к прошлому году, достаточность собственного оборотного капитала позволяет сделать предположение о правомерной политике менеджмента предприятия.

Заключение

Целью данной дипломной работы явилось изучение вопросов, связанных с рисками в антикризисном управлении.

В основе риска лежит вероятностная природа рыночной деятельности и неопределенность ситуации. Планирование производства, прогнозирование объемов продаж, величин денежных потоков, разработка проектов строительства и бизнес-планов основываются лишь на приближенных расчетах ожидаемых, а не фактических величин, и зачастую бизнес вместо ожидаемой прибыли может принести убытки, величина которых может превысить не только вложенные средства, но и стоимость всего имеющегося в распоряжении предприятия имущества.

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия осуществляется в условиях неопределенности. Выбор той или иной стратегии развития может привести как к преумножению, так и к потере вложенных средств. В условиях неопределенности всегда существует множество альтернативных вариантов принятия решений. Вероятность успешной реализации (получение максимальных доходов при минимуме потерь) любого из них зависит от значительного количества внутренних и внешних факторов, воздействующих на предприятие. Эти реалии в полной мере проявляют сущность и понятие риска.

Предприятие в процессе своей деятельности взаимодействует с большим количеством организаций (партнеров по бизнесу), в том числе финансового сектора. Результатом этого является тесная взаимосвязь рисков предприятия и финансовых институтов, выражающаяся как в воздействии рисков предприятия на уровень рисков организаций — партнеров, так и в обратном влиянии рисков финансовых институтов на риски предприятия. Указанная взаимосвязь подчеркивает значимую роль рисков предприятия в общей системе рисков.

В силу специфики своей работы деятельность предприятия подвержена рыночным рискам (в аспекте динамики цен на материалы и производимую продукцию). В то же время, если предприятие активно не занимается внешнеторговой деятельностью или деятельностью на рынке ценных бумаг, оно, в отличие от других субъектов бизнеса (например, банков), напрямую не подвержено таким рыночным рискам, как валютный и процентный риски.

Методы управления рисками весьма разнообразны. Из сложившейся на настоящий момент практики достаточно четко видно, что у российских специалистов с одной стороны, и западных исследователей — с другой, сложились вполне четкие предпочтения в отношении методов управления рисками. Наличие подобных предпочтений обусловлено в первую очередь, характером экономического развития государства и, как следствие, группами рассматриваемых рисков.

Однако, несмотря на различия в предпочтениях, следует учитывать, что развитие экономических отношений в России способствует внедрению западного опыта и, как следствие, сближению российского и западного подходов к управлению и исследованию рисков.

Методы управления рисками, рассмотренные в настоящей работе, применимы практически во всех видах бизнеса: в банках, на промышленных предприятиях, в торговых организациях.

Принципы реструктуризации ОАО «РЖД» предполагают институциональное обособление конкурентных видов деятельности из сферы естественной монополии, разделение основных и неосновных видов деятельности, разделение и выведение неосновных видов деятельности, формирование организационной структуры по основным видам деятельности и созданию на их базе самостоятельных структурных образований.

Структурное обособление конкурентных видов деятельности происходит путем учреждения ДЗО на базе разработанной системы критериев, включающих обязательные условия формирования ДЗО и приоритетность их создания.

ОАО «РЖД» делает основной акцент на эволюционном переходе к конкурентному рынку в сфере предоставления железнодорожных транспортных услуг. В связи с этим предлагается постепенная реструктуризация Компании с выделением дочерних компаний исходя из принципов географической диверсификации (аналогичные виды услуг предоставляемые ДЗО в различных регионах РФ), либо специализации (различные виды услуг предоставляемые отдельными ДЗО).

В процессе реализации программы специалисты службы риск-менеджмента должны осуществлять анализ эффективности принятых решений и по мере необходимости обеспечивать корректировку целей и средств минимизации рисков. При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Эффективная система управления рисками, построенная в интересах компании и ее владельцев с применением соответствующей методологии, обеспечит достижение плановых финансовых показателей, предотвратит утрату важных для бизнеса активов и ресурсов, поможет избежать проблем с законодательством и сохранить хорошую репутацию на рынке.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, «Питер». 2003. — 142с.

Артеменко В.Г., Белендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: ДИС, 2001. — 126 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализ. -М.: Финансы и статистика, 2003. — 420с.

В. В. Ковалев

Проблемы предупреждения кризисов на финансовом рынке. М.: «Финансы и статистика», 2008. — 184 с.

Варнеке Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие./пер. с нем. — М.: Маик, 2005. — 402с.

Вишнинская Г. Н, Матвейчева Е. В. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия (на примере ЗАО «Уралсельэнергопроект») // Аудит и финансовый анализ. — 2000. — № 1.

Гриценко А. Оценка эффективности управления рисками. // «Риск-менеджмент» — № 2. — 2007. — с. 5−22.

Данные RBC Daily.

Данные статистических публикации «Коммерсант

Ъ": www.commersant.ru

Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации. М.: Дашков и Ко, 2008. — 380 с.

Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М., 2005. — 205с.

Жилкина А. Н. Подходы к понятию и оценке кредитоспособности предприятия. Вестник университета / Гос. ун-т упр. Сер.: Финансовый менеджмент. 2003. N 1.

— С. 72 — 81.

Кабушкин С. Н. Управление банковским кредитным риском. М: Новое знание, 2007. — 336 с.

Кинев Ю. Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решенияИсточник:

http://www.hedging.ru/publications/384

Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 186 с.

Ковалев В. В. Как читать баланс. — М.: «ЮНИТИ-Дана». — 2003. — 210с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: ООО «ТК Велби», 2002. — 424 с.

Коробейникова О. О. Анализ и формирование нормативного подхода к воспроизводству основного капитала предприятий на базе внутренних источников инвестиций // Экономический анализ: Теория и практика. № 1. М.: Финансы и кредит, 2004. — с. 20−35.

Коротков Э. М. Антикризисное управление. М.: Инфра-М, 2007. — 624с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2003. — 304с.

Лапченко Д. А. Оценка и управление экономическим риском. Теория и практика. М.: Издательство: Амалфея, 2007. — 298с.

Маслов О. Риск-менеджмент, управление рисками и риск наступления Первой глобальной Великой депрессии ХХI века. / Независимое аналитическое обозрение. — № 16. — 2008.

Милосердов А.А., Герасимова Е. Б. Анализ рисков инвестиционно-финансовой деятельности: принципы классификации и построения моделей. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. — 198с.

Морозов Д. С. Проектное финансирование: управление рисками. Под ред. проф. В. Ю.

Катасонова. — М.: Анкил, 2001. — 120 c.

Парамонов А. В. Методы оценки капитала. (

http://manage.ru/press/afa/2000;4/14_par.shtml).

Периодический отраслевой обзор «Торговые сети» IV квартал 2005 г.

Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия» (ПБУ-1/98): Утв. Приказом Минфина РФ от 09.

12.98 № 60 н.

Райн Б. Стратегический учет для руководителей. — М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2003. — 264 с.

Риис Ричард П. Основы оценки бизнеса // Финансовая газета / Информационный выпуск, № 43, 2001.

Родионова В.М., Федотова М. П. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. — М.: Перспектива. — 2000. — 186с.

Романов В. С. Механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования. М., 2005. — 312 с.

Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. — М.: «Лаборатория базовых знаний», 2004. — 366 с.

Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. — Киев: Издательский дом «Максимум», 2005. — 248с.

Самсонов Н. Ф Финансы, денежное обращение и кредит. — М.: Инфра-М., 2002. — 220с.

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Полное руководство по работе с критическими числами, управляющими вашим бизнесом. Key Management Ratios: The Clearest Guide to the Critical Numbers That Drive Your Business. М.: Companion Group, 2006. — 416 с.

Федосеева Р.Н., Крюкова О. Г. Управление рисками промышленного предприятия. Опыт и рекомендации. М.: Экономика, 2008. — 128 с.

Хорн Ван Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл.

ред. Серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 346с.

Шапкин А.С., Шапкин В. А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2007. — 880 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 208 с.

Жарковская Е.П., Бродский Б. Е., Бродский И. Б. Антикризисное управление. М.: Омега-Л, 2008. — 448 с.

Д. А. Лапченко. Оценка и управление экономическим риском. Теория и практика. М.: Издательство: Амалфея, 2007. — с.

15.

Милосердов А.А., Герасимова Е. Б. Анализ рисков инвестиционно-финансовой деятельности: принципы классификации и построения моделей. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. — 54с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2003. — с.

88.

Лапченко Д. А. Оценка и управление экономическим риском. Теория и практика. М.: Издательство: Амалфея, 2007. — с.

112.

Гриценко А. Оценка эффективности управления рисками. // «Риск-меенджмент». — № 2. — 2007. — с. 12.

Романов В. С. Механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования. М., 2005. — 102 с.

Гриценко А. Оценка эффективности управления рисками. // «Риск-менеджмент» — № 2. — 2007. — с. 20.

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Полное руководство по работе с критическими числами, управляющими вашим бизнесом. Key Management Ratios: The Clearest Guide to the Critical Numbers That Drive Your Business. М.: Companion Group, 2006.

Маслов О. Риск-менеджмент, управление рисками и риск наступления Первой глобальной Великой депрессии ХХI века. / Независимое аналитическое обозрение. — № 16. — 2008.

Лапченко Д. А. Оценка и управление экономическим риском. Теория и практика. М.: Издательство: Амалфея, 2007. — с. 98.

Кобенко А. Принятие инвестиционных решений. / Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 8.

Какаева Е. А. Типовые ошибки при оценке инвестиционных проектов. По материалам сайта «Инвестиционные возможности России»

Лапидус Б.М. О проекте Стратегической программы развития ОАО «РЖД» //Экономика железных дорог. 2004. № 12. С.7−16

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: ООО «ТК Велби», 2002. — с.

122.

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Процесс реформирования Рис.

3.3. Процесс реформирования железнодорожного транспорта