Организация бюджетировния на предприятии на примере ООО «АЗС Маркет»

Режим работы транспортного отдела определяется количеством полученных заказов и временем в пути.

Отдел закупок производит закупку товара на основании заказов отдела продаж. В отделе работают два менеджера по закупкам, каждый из которых ведет свое направление. Начальник отдела координирует работу менеджеров и принимает решения о закупках нового товара. Менеджеры согласовывают ассортимент и объемы закупаемого товара, сроки поставок и заключают договора, отслеживают правильность поставок.

Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники. Помещения и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.

3.

2. Построение финансовой структуры предприятия и формирование бюджетной модели Основная проблема, с которой сталкивается компания — отсутствие эффективной системы бюджетного управления. Принимая управленческие решения при отсутствии достоверных данных о затратах по различным проектам и функциональным подразделениям, менеджмент не всегда мог предугадать, насколько то или иное решение повлияет на итоговые финансовые показатели работы компании за год. Это привело к появлению убыточных проектов, а также к снижению рентабельности в целом по компании.

При отсутствии системы управленческого учета и бюджетирования оценка деятельности высшего и среднего менеджмента зачастую носила исключительно субъективный характер. Более того, руководство компании не могло точно оценить объем и сроки отвлечения ресурсов под те или иные проекты.

Потребность во внедрении системы бюджетирования была в полной мере осознанна и вышла на первый план во время внедрения матричной модели управления, которая формализовала сферы ответственности менеджеров и требовала определения набора показателей, характеризующих степень ответственности и прогресс в достижении целей.

Матричная система управления ведет к конфликту интересов функционального менеджера и руководителя проектов, и правильное распределение ответственности — крайне сложная задача, которая без наличия функционирующей системы учета таких финансовых показателей превращается в невыполнимую и ведущую к увеличению междолжностных конфликтов.

Бюджетирование до 2008 года не внедрялось, так как сложно было разработать финансовую модель, которая бы учитывала организационную структуру компании. Согласно организационной структуре «АЗС МАРКЕТ» все бизнес-процессы объединены как по функциональным подразделениям, так и по выполняемым работам. Такой подход позволяет эффективно перераспределять специалистов подразделений по нескольким проектам без потери качества и увеличения сроков выполнения проектов. Вместе с тем создание системы бюджетирования в компании с матричной организационной структурой связано с рядом проблем:

сложно разграничить ответственность за выполнение бюджетных статей между руководителем подразделения и менеджером проекта;

трудоемкая система учета фактически достигнутых результатов;

сложно выделить показатели, объективно характеризующие эффективность работы сотрудников, и разработать систему мотивации.

Специфика матричной финансовой структуры часто приводит к невозможности однозначно распределить ответственность за достижение поставленных целей. При решении каждым центром ответственности поставленных задач такая схема работает хорошо. Но при невыполнении плана по функциональным подразделениям сложно понять, кем была допущена ошибка в работе: руководителем функционального подразделения или менеджером проекта. [25]

Можно порекомендовать руководству компании внедрить систему бюджетирования, которая позволит планировать и контролировать расходы и доходы не только по проектам, но и по функциональным подразделениям. Финансовому департаменту было поручено разработать систему мотивации, увязанную с бюджетированием. Остановимся подробнее на тех решениях, которые рекомендуется реализовать в системе бюджетного управления ООО «АЗС МАРКЕТ».

Внедрению системы бюджетирования в компании должна предшествовать разработка финансовой структуры и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовому департаменту должно быть предложено несколько вариантов построения финансовой структуры предприятия.

Один из подходов к формированию финансовой структуры компании предполагает выделение в качестве центров финансовой ответственности функциональных подразделений. Но это не самый удачный вариант, так как не позволяет контролировать затраты по проектам, а также может привести к несогласованной работе подразделений в ходе выполнения проекта и увеличению сроков и стоимости работ для клиентов компании.

Рассматривается также предложение выделить в качестве центров финансовой ответственности выполняемые проекты. Предполагается, что руководители проектов будут нести ответственность за все расходы и доходы проекта. При этом часть затрат, которые входят в стоимость проекта, не может контролироваться менеджерами проектов, к примеру общепроизводственные расходы, затраты на оплату труда сотрудников функциональных подразделений, командировочные и другие затраты, связанные с работой функциональных подразделений. Надо также отметить, что выделение в качестве ЦФО проектов не предполагает ведения управленческого учета в разрезе функциональных подразделений, а это не позволит создать эффективную систему мотивации. [25]

Практика выделения проектов в центры финансовой ответственности очень распространена, однако эффективность такого подхода зависит от масштабов деятельности и степени проектной ориентации организации. Если компания ведет множество проектов одновременно, то постоянные изменения финансовой структуры будут создавать трудности для анализа деятельности за определенные периоды времени. Тем более это непросто с точки зрения автоматизации учета и постоянного внесения изменений в регламентирующие документы.

В результате предлагается создать матричную финансовую структуру, в которой будут выделены два вида центров финансовой ответственности: функциональные подразделения и отдельные проекты.

Матричная финансовая структура позволит формировать бюджеты: по ЦФО (проектам и подразделениям), по текущим проектам, по проектам развития и по компании в целом (прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет прибылей и убытков).

Ответственность между руководителями подразделений и менеджерами проектов следует поделить за счет четкого распределения полномочий по управлению отдельными центрами финансового учета (ЦФУ) (см. рис. 3.1).

В компании руководители проектов контролируют ресурсы и сроки выполнения проекта, то есть отвечают за непревышение бюджета затрат проекта. Доходы и расходы проекта обязательно относятся на подразделение, которое несет за них ответственность. Однако если сроки выполнения проекта затягиваются, из-за чего функциональные подразделения могут не выполнить свои бюджеты, ответственность за это несет менеджер проекта.

Созданная структура центров финансового учета предполагает, что все статьи затрат, связанные с работой функциональных подразделений (отделов), контролируются начальниками отделов. Размер выручки подразделения, полученный в результате работы над одним из проектов, а также расходы на его организацию и управление контролируются менеджером проекта.

Рисунок 3.

1. Распределение ответственности на основе ЦФУ

Код центра финансового учета представлен двумя цифрами — номером проекта и показателями, за которые несут ответственность руководители проектов (подразделений): 1 — затраты, связанные с содержанием аппарата управления проекта, и прочие общепроизводственные затраты проекта; 2−5 — выручка и затраты, связанные с работами на проектах, выполняемыми с первого по четвертый отдел соответственно; 6−9 — затраты отделов (с первого по четвертый соответственно) Как отмечалось выше, в компании будет выделено два типа центров финансовой ответственности: проекты и функциональные подразделения.

Бюджет проекта включает следующие статьи доходов и расходов:

доходы, полученные в ходе проекта от участия в нем различных подразделений (к примеру, выручка от оказания услуг отделом проектирования и т. д.);

статьи расходов, связанные с обеспечением работ по проекту (затраты на привлечение подрядных организаций, закупка материалов и общепроизводственные затраты проекта);

нормативные затраты отделов, относимые на проект (оплата услуг другого ЦФО).

Нормативные затраты отделов рассчитываются на основании плановых объемов работ по каждому проекту. По каждой статье они согласовываются с руководителями проектов. Кроме того, согласовываются нормативы затрат, а именно: стоимость часа работы каждого сотрудника, нормативы суточных, транспортных расходов, норматив общепроизводственных расходов отдела. Норматив общепроизводственных расходов отдела, к которым относится стоимость содержания «сервисного управления», рассчитывается исходя из степени участия (коэффициент участия) того или иного подразделения в работе над проектом. Коэффициент участия (Куч) определяется по формуле:

Куч = Оплата труда сотрудников отдела, задействованных на данном проекте/Общий фонд оплаты труда по отделу Затраты, относящиеся к центрам финансового учета с шестого по девятый, а также общепроизводственные затраты «сервисного управления» включаются одной статьей затрат в бюджет проекта. Поскольку данная статья затрат рассчитывается в соответствии с утвержденными на этапе планирования нормативами, руководитель проекта не несет ответственность, если фактические затраты отделов превысят плановые.

Бюджеты подразделений включают статьи расходов, связанные с оплатой труда сотрудников, командировочные, общепроизводственные и другие расходы.

Для руководителей отделов и менеджеров проектов следует разработать различные схемы мотивации.

Автоматизацию процессов бюджетирования можно осуществлять только после постановки методологической составляющей системы. Более того, если система бюджетирования ставится с нуля, то желательно, чтобы прошло некоторое время, пока вновь созданная система докажет свою жизнеспособность, пройдет испытание на практике. Когда процессы стабилизируются, можно говорить об их формализации и автоматизации.

Поскольку бухгалтерский учет в компании ООО «АЗС Маркет» ведется в программе «1С:Предприятие», во избежание двойной работы по вводу первичных документов в бухгалтерский и управленческий контуры одним из основных требований к программному продукту будет его совместимость с платформой «1С».

Предполагается, что внедрение системы бюджетирования займет около полугода. Возможно возникновение проблем, в частности, сопротивление сотрудников, не понимающих целей реформ и нового механизма мотивации. Предполагается, что с июля 2008 года все бюджеты компании будут формироваться по изложенной схеме. Можно сказать, что, внедрив систему бюджетирования, руководство компании получит инструмент, который позволит достоверно оценить эффективность работы функциональных подразделений, выгодность перспективных проектов и рентабельность текущих.

3.

3. Разработка бюджетного регламента Этапы составления бюджетного регламента ООО «АЗС Маркет»

Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.

На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, испытывают серьезные трудности.

Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.

Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.

Приведем основные моменты бюджетного регламента, внедряемого в ООО «АЗС Маркет».

Утверждаемые целевые показатели Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;

доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;

размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

структура накладных расходов по отдельным статьям;

величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).

Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.

Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.

Руководители подразделений — центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.

Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений — центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.

На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений — центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.

Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.

В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.

Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.

Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.

Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана. Порядок представления информации при формировании бюджета ООО «АЗС Маркет» приведен в приложении 2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из важнейших функций управленческого учета является планирование будущей деятельности организации.

Планирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются его потенциальные ресурсы, формулируются цели на перспективу и устанавливается приоритетность решения задач для их достижения.

На практике планирование реализуется путем разработки комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных показателей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым структурным подразделением организации. Таким образом, планирование охватывает все участки деятельности организации и ориентирует их на решение поставленных задач.

Стратегическое планирование является долгосрочным, реализуется в форме перспективных планов организации или планов генерального развития бизнеса. Текущее планирование включает конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. В оперативных планах задачи, стоящие перед организацией, разбиваются по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за заданные показатели. Кроме того, текущее планирование охватывает выбор конкретных способов использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, поставленных в более длительных планах. Оперативные планы составляются сроком до одного года с возможной разбивкой на кварталы, месяцы, дни, смены, часы.

Текущее планирование предполагает закрепление целей и задач организации в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений и отдельных направлений деятельности. Другими словами, оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием, под которым понимается процесс планирования деятельности хозяйствующего субъекта, реализуемый посредством составления и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов и предполагающий установление ответственности за каждую статью расходов и доходов. Таким образом, с помощью бюджетирования конкретизируются задачи планирования в форме распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации для достижения намеченных результатов деятельности.

Бюджет — это количественное выражение взаимосвязанных планов деятельности организации в натуральных и денежных измерителях. По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за конкретный временной период. Он составляется до начала выполнения предполагаемых действий и носит директивный характер. При этом менеджеры несут персональную ответственность за его исполнение. Структуру бюджетов, содержание бюджетных статей, согласованность бюджетов между собой, их функции определяет управленческий аппарат организации исходя из ее реальных задач, специфики деятельности и других факторов.

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации — снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т. д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления. Можно выделить следующие цели бюджетирования (бюджетного планирования):

— планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

— детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях;

— оценка предстоящих затрат по периодам;

— стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

— контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

— формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации;

— оценка выполнения планов центрами ответственности и их руководителями;

— средство обучения менеджеров.

Таким образом, бюджетирование способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В начале отчетного периода, на который разработан бюджет, он является планом или эталоном, представляя своеобразный отчет о желаемых результатах. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации. В конце периода бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления «узких» мест в целях повышения эффективности управления в будущем.

В организации должен быть разработан специальный документ, который может быть назван, например, положением о бюджетной системе, бюджетным регламентом, бюджетным меморандумом и др. Неотъемлемыми его составляющими являются, в частности:

— описание системы бюджетирования;

— состав и регламент бюджетного комитета;

— список документов бюджетирования;

— сроки подготовки и представления бюджетов;

— перечень лиц, ответственных за подготовку и исполнение бюджетов.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать ряд требований. Так, бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Именно поэтому не существует двух абсолютно идентичных систем бюджетного планирования. В каждой организации формируется свой подход к построению и использованию бюджетов. Система бюджетирования должна также учитывать специфику как данной организации, так и отрасли. Кроме того, необходимым условием его применения является использование информационных технологий.

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

С принципом непрерывности тесно связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. Бюджеты должны быть составлены с учетом определенных резервов планирования, так называемых надбавок безопасности. Заметим, что, если предусмотренные резервы окажутся слишком большими, бюджетирование потеряет смысл.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование).

Временной период бюджетирования зависит от целей планирования, т. е. от того, в течение какого периода предполагается достижение того или иного факта финансово-хозяйственной деятельности организации. Стандартным периодом бюджетирования, если речь не идет о каком-либо новом стратегическом проекте, является календарный год с делением по кварталам, месяцам, а иногда и неделям. Обычно именно на такой период разрабатываются текущие планы деятельности организации. При этом бюджеты могут составляться в фиксированных показателях на весь год, но могут и пересматриваться в течение периода с появлением новой информации. Наиболее эффективным является подход, при котором показатели бюджетов ежемесячно корректируются по мере получения новой информации.

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы.

Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

— разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений — при участии руководителей всех центров ответственности;

— консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;

— обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

— определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

— внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.

В процессе принятия бюджетов руководители подразделений, ответственные за их разработку, представляют свои бюджеты на утверждение планово-финансовой комиссии, специально созданной для этих целей. При несоответствии бюджетов обоснованным уровням деловой активности организации они будут отправлены на доработку. Таким образом обеспечивается реалистичность бюджетов.

Конкретную форму составления бюджета выбирает непосредственно его разработчик исходя из того, что информация, содержащаяся в бюджете, должна быть максимально точна, определенна и полна для ее получателя. При разработке бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, стремясь достичь общих целей, стоящих перед организацией.

Процесс бюджетирования тесно связан с реализацией системой управления функции контроля. По истечении периода, на который были составлены бюджеты, производится сопоставление фактических результатов деятельности организации с бюджетными показателями, анализируются отклонения. Данный анализ позволяет идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, а также выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе составления бюджета.

Этот анализ включает четыре уровня:

— сравнение показателей фактических результатов деятельности с заложенными в бюджет нормативными показателями; выявление положительных и отрицательных отклонений;

— определение причин и выявление виновников произошедших отклонений;

— выделение бюджетных отклонений за счет изменений в стоимости ресурсов;

— оценка степени эффективности использования ресурсов.

Оценка работы каждого центра ответственности и его руководителя осуществляется по результатам сравнения фактических и бюджетных данных за год.

Внедрение системы бюджетирования в ООО «АЗС Маркет» согласно предлагаемым рекомендациям займет около полугода. С июля 2008 года все бюджеты компании будут формироваться по изложенной схеме. Уже сейчас можно сказать, что, внедрив систему бюджетирования, руководство компании получит инструмент, который позволит достоверно оценить эффективность работы функциональных подразделений, выгодность перспективных проектов и рентабельность текущих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аблеханов И. Бюджетирование как инструмент планирования и контроля // Управление. 2005. № 4.

Адамов Н.А.БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ // «Аудиторские ведомости», 2008, N 2

Аникандров А. ОШИБКИ ПРИ ПОСТРОЕНИИ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИЙ // «Финансовая газета. Региональный выпуск», 2007, N 35

Бондарчук Н. В. Финансовый менеджмент организации: Методы гармонизации налогов, денежных потоков, цен / Н. В. Бондарчук. — М.: Экономика, 2003.

— 310 с Бюджетирование в системе управленческого учета // Аудит и налогообложение. — 2002. — N 4. — С.

24−26.

Вандер Вил Р. Управленческий учет // Р. Вил Вандер, В. Ф. Палий — М.: ИНФРА-М, 1998

Васина А. Не изменяйте финансовому анализу со статистическим //" The CHIEF" N 4, 2002 г.

Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования // Управление. 2007. № 8.

Гарифуллин КМ. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие/ К. М. Гарифуллин, В.Б.Ивашкевич— Казань: Изд-во КФЭИ, 2002. —512 с.

Гущина, И. Э. Бюджетирование в системе управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2005. — N 19. — C. 50−55.

Гущина, И. Э. Генеральный бюджет в системе управленческого учета — основа финансового планирования // Финансовые и бухгалтерские консультации. — 2003. — N 7. — С. 44−47.

Данилов И.А. МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К БЮДЖЕТНОМУ КОНТРОЛЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ Друри К.

Введение

в управленческий учет. — М: Аудит, 1994. — 557с.

Дука Б. Проблемы бюджетирования, или где «спотыкаются» ваши финансы. // Люди и дела. — 2005. — № 7.

Жестков С. В. Проблемы налогового планирования в Российской Федерации// Налоговый вестник, № 6 2005, с. 74.

Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997.;

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. — 268 с.

Комарджанова НА. Бухгалтерский финансовый учет. / Н. А. Комарджанова, И. В. Корташева, М. В. Тимофеева.— СПб: Питер, 2002. — 224 с.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. М., 1998.

Крейнина М. Н. Цели и задачи финансового менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 5.

http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/finance_management.shtml

Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия //

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₁₁/article₃₆₂/

Лапенков В. И. Бухгалтерское планирование деятельности организации. М.: Приор, 2006. — 587с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

Молвинский А. Построение финансовой структуры компании //"Финансовый Директор", № 2 за 2007 год Нетесова А. Как разработать бюджетный регламент // Финансовый директор" № 3 (март) 2004

Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования: Учебно-методическое пособие / Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: АНХ при Правительстве РФ, ЦМБ и РР. — 1998.

Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 287с.

Савчук В. П. Финансовая диагностика предприятия и поддержка управленческих решений.// «Корпоративный менеджмент», № 4, 2005 г.

Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс). — М.: ИНФРА-М, 2003. с. 48.

Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. — М.: ИНФРА-М, 2006.-192 с.

Старовойтов М. К. Повышение эффективности организационно-управленческого потенциала современной Компанией. М.: Институт экономики РАН, 2000. — С.105−106.

Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2006. — 512 с.

Финансовый менеджмент, Carana Corporation — USAID — RPC. — М.: 1998.

Чурин А. Система управления финансами компании // Финансовый директор № 3 (март) 2007

Шатунов А. Постановка финансового менеджмента на предприятии: предмет и цели управления //

http://www.cfin.ru/management/finman_targets.shtml

Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. М., 2004.

ПРИЛОЖЕНИЯ