Влияние ипользования метода бюджетирования на хозяйственную деятельность предприятия

В этом основное содержание эффективности бюджетирования на предприятии. Оценка эффективности работы фирмы состоит в сравнении достигнутых результатов с плановыми показателями, в осуществлении план-фактного анализа бюджетов [9, c.25]. Сравнение показателей приведены в таблице 2.

13.

Таблица 2.13

Сравнение экономических результатов до и после процесса бюджетирования Показатели Значение показателя, тыс.

руб. Изменения 2008 г. к 2007 г. Изменения 2009 г. к

2007 г. 2007 г. факт по бюджету 2008 г. по бюджету 2009 г. (+,-) % (+,-) % Выручка от реализации, тыс.

руб. 398 451 409 125 429 414 10 674 102,68 30 963 107,77 Себестоимость, тыс.

руб. 333 018 335 436 331 044 2 418 100,73 -1 974 99,41 Прибыль от реализации, тыс.

руб. 65 433 73 689 98 370 8 256 112,62 32 937 150,34 Прибыль чистая, тыс.

руб. 43 126 52 685 67 965 9 559 122,17 24 839 157,60 Рентабельность продаж, % 10,82 12,88 22,91 2,05 118,98 12 211,65 Рентабельность продукции, % 12,95 15,71 20,53 2,76 121,28 8 158,54 Активы компании, тыс.

руб. 123 721 156 733 203 442 33 012 126,68 79 721 164,44 Собственный капитал, тыс.

руб. 103 767 145 623 180 233 41 856 140,34 76 466 173,69 Рентабельность активов, % 34,9 33,6 33,4 -1 96,43 -1 95,84 Рентабельность капитала, % 41,6 36,2 37,7 -5 87,05 -4 90,73

Объем полученного совокупного дохода вырос относительно 2007 год на 2,7% в 2008 году и на 7,8% в 2009 году. При этом положительным фактом является незначительный рост себестоимости в 20−08 году — на 0,7%, в 2009 году себестоимость снизилась на 0,6%. Это позволило получить значительную прибыль. Рост прибыль относительно отчетного 2007 года показал 12,6%, по бюджету 2009 году прибыль составила — 50%. Повышение дохода дало возможность направить дополнительные средства на реконструкцию производственного цеха, модернизацию оборудования, расширение научных изысканий в области медицинской аппаратуры.

Эффективность хозяйствования при бюджетировании значительно возросла. Показатели рентабельности выросли до 22%. Изменение в активах компании нисколько не повлияли на устойчивость финансирования, рентабельность собственного капитала и активов составила по бюджету 2009 года 33−37%.Наглядно динамика экономических показателей видна на рисунке 2.

1.

На рисунке, отображающей диаграмму показателей фирмы, видно, что по всем основных показателей наблюдается динамика роста. Это свидетельствует о правильном направлении развития компании в системе учета, планирования хозяйственной деятельности.

Благодаря гибкой системе бюджетирования, предприятие имеет возможность проанализировать полученный результат, сопоставить величину фактических затрат с бюджетными значениями, выявить не6гативные воздействия и внести корректировки в бюджет 2-го квартала.

Рисунок 2.1 — Динамика экономических показателей ООО «МЕДИН» по данным бюджетов 2008 и 2009 годов относительно 2007 года Бюджетирование затрат и доходов призвано обеспечить конкурентоспособный процесс хозяйствования при условии оптимального использования всех ресурсов, эффективное развитие предприятия. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, при условии поддержания ликвидности и платежеспособности фирмы. Эффективность использования ресурсов и капитала (показателей рентабельности) приведена наглядно на рисунке 2.

2.

Оценивая эффективность системы бюджетирования, следует заметить, что помимо снижения предпринимательского риска возможно и улучшение отдельных экономических показателей, которые характеризуют финансовое состояние предприятия. Внедрение системы бюджетирования обеспечивает улучшение всех показателей, отражающих эффективность использования затрат, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия. Это подтверждает целесообразность применения комплексного финансового планирования деятельности фирмы Рисунок 2.2 — Динамика показателей рентабельности до и после процесса бюджетирования ООО «МЕДИН»

Критерием эффективности системы бюджетирования затрат является комплексная оценка финансового состояния фирмы. На основе анализа основных показателей можно дать комплексную оценку состоянию предприятия по данным системы бухгалтерского учета и по системе бюджетирования. Расчет представлен в таблице 2.14

Таблица 2.14

Расчет комплексной оценки системы бюджетирования Показатели финансового состояния предприятия Эталон По данным бухгалтерского учета за 2007 год По данным системы бюджетирования на 2009

Значение показателя Количество баллов Значение показателя Количество баллов Коэффициент ликвидности 2 1,156 2,313 4,703 9,406 Доля оборотных средств в активах (ОА/А) 1,5 0,186 0,280 0,538 0,806 Коэффициент обеспеченности собственными средствами (СОС/ОА) 1,5 0,135 0,203 0,788 1,182 Коэффициент капитализации (СК/ЗК) 2 5,201 10,401 7,750 15,501 Коэффициент финансовой независимости (СК/ВБ) 0,8 0,839 0,671 0,886 0,709 Комплексная оценка 13,867 27,603

Комплексная оценка финансового состояния по данным бухгалтерского учета по итогам 2007 года составила 13,9 баллов. Внедряя систему бюджетирования, оценка благополучия предприятия увеличится до 27,6 баллов. Система бюджетирования затрат позволила более гибко и точно планировать расходы предприятия, что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов.

Согласно приведенным данным внедрение системы бюджетирования затрат и всех доходов и расходов фирмы позволяет повысить оценку финансового состояния общества, обоснованность управленческих решений, снизить уровень предпринимательского риска и улучшить ряд показателей, отражающих финансовое положение компании.

2.5 Рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования в компании «МЕДИН»

Планирование начинается с заявочной компании организаций, подразделений на договорной основе. Договора должны составляться не позднее четвертого квартала. Затем на основе договоров, формируются необходимые затраты в материалах, сырье, трудовых ресурсах и прочие сопутствующие расходы, непосредственно связанные с выполнением работ. Большая часть планирования будет пустой тратой времени, если заранее, до начала планирования, не определен перечень необходимых ресурсов. Если, к примеру, изменится часть работ по срокам, объемам, то изменится все, начиная от договорных поставок и заканчивая инвестиционной программой. Аналогичная проблема возникнет в случае, когда стратегические установки есть, однако реальность их возникнет только при условии осуществления инвестиций. А инвестиционная программа или хотя бы распределение плановой прибыли не озвучено. Эти две проблемы приводят к тому, что значительные усилия на заключительном этапе заканчиваются никому не нужным объемом документов, в разработке которых потерян не один человеко-месяц.

Решить данную проблему просто, если у менеджмента и руководства есть стратегическое видение развития компании. На основе основных стратегических направлений развития фирмы необходимо разработать комплекс основных показателей, на которых основана вся система бюджетного планирования. Все показатели утвердить регламентом и определить их на год до начала процесса бюджетирования. Сбор информации и учет утвержденных показателей должен осуществляться по факту в течение года до начала бюджетирования. В этом случае составители бюджетов будут иметь полную и достоверную информацию для формирования бюджетных значений, привязав их к стратегическим значениям.

Планы и бюджеты должны быть составлены точно в установленный срок. Несвоевременность предоставления планов влияет на качество управления, для полноценного бюджетирования предоставляется ограниченное время.

Следующая проблема возникает при несогласованности бюджетных показателей между подразделениями и руководством фирмы. Рассогласование интересов и информации приводит к неточным бюджетам, дублированию информации в разных вариантах, крупным ошибкам в системе управления. Все это заметно снижает эффективность функционирования компании. В конечном итоге бюджеты составляются некорректные, неточные; в бюджетном периоде по этой причине возникает множество проблем с финансированием инвестиционных проектов развития фирмы, приобретением закупок по времени поставок, по оплате с поставщиками за товары, по погашению дебиторской задолженности.

Процесс бюджетирования затрагивает все службы фирмы, поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией. На основе организационной структуры сформулировать финансовые цели для каждого подразделения, образец представлен в таблице 2.

15.

Огромные проблемы возникают в случае неточной, неполной, несвоевременной информации для составления бюджетов. Типовыми проблемами эргономичности отчетности являются:

— излишне большое количество информации в отчетах (например, продажи в разрезе контрагентов, излишняя детализация общехозяйственных расходов и т. д.);

Таблица 2.15

Определение финансовых целей структурных подразделений Подразделение Финансовая цель подразделения Коммерческая службаповышение объема выполненных работ за счет рационального использования рабочего выремени;

— выполнение плана продаж согласно бюджета; Складская и логистическая службаминимизация расходов на содержание складов (материалов, товаров, и прочих ТМЦ);

— улучшение сервиса обслуживания клиентов; Служба закупок — оптимизации договорных поставок Экономическо — бухгалтерская службадостоверность и точность учетных данных в едином формате

— осуществление анализа исполнения бюджетов; Экслуатационная службаминимизация расходов на содержание и обслуживание технико-эксплуатационных объектов;

— оптимизации перевозок грузов Административно-хозяйственная службаминимизация расходов на содержание

— снижение информативности из-за агрегации информации (например, представление выручки без выделения скидок, дебиторской задолженности без указания просроченной);

— отсутствие сравнения с плановыми показателями и/или показателями предыдущего периода;

— отсутствие сводной таблицы «Основные показатели деятельности» (при этом каждый ключевой показатель, например, объем продаж находится внизу отдельного листа);

— смешение данных «по оплате» и данных «по отгрузке».

Именно по указанным причинам возникает недоверие к данным отчетности. Как правило, отчетность оценивается не только по достоверности, но и по эргономичности.

Предлагаемые рекомендации по выявленным проблемам призваны улучшить экономику предприятия благодаря системному управлению финансами и всеми ресурсами компании, повысить экономическую стабильность фирмы.

Заключение

На каждом предприятии разрабатывается бюджет на предстоящий период. Бюджет является одним из главных составляющих в системе управления предприятием.

В данной работе рассмотрены принципы построения бюджетов предприятия и осуществлены расчеты потребности в сырьевых и трудовых ресурсах, необходимых для осуществления производственной программы. Объектом исследования стало общество с ограниченной ответственностью «МЕДИН», специализирующееся на рынке научно-исследовательских разработок медицинской аппаратуры. Основная цель общества — осуществление коммерческой деятельности, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, привлечение и эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

Деятельность предприятия оценивается как положительная, с определенным уровнем валового дохода, наращиваем темпов объема выполненных работ, уровнем рентабельности и другими положительными показателями эффективности.

Критерием эффективности функционирующей системы бюджетирования является устойчивое финансовое положение хозяйствующего субъекта. Осуществлена оценка эффективности системы бюджетов по комплексным показателям (27,6 балла против фактического 13,9). Показатель эффективности использования ресурсов составил 12,9% по факту 2007 года и 15,7% в 2008 году по бюджетным данным и 20,5% в 2009 году. Величина прибыли по итогам прогнозного финансового плана должна составить 67 296 тыс.

руб. Рост активов предприятия — 64,4%.

Система бюджетирования позволила более гибко и точно планировать расходы предприятия, что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов.

В результате сложностей в процессе бюджетирования снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности. Автором предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в организации, способствующих более эффективной организации процесса бюджетирования.

1 Белоусов, Р. А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р. А. Белоусов, А. Г. Куликов // - М.: ЮНИТИ, 2004. — 240с

2 Добровольский, Е. К. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. К. Добровольский, Б. В. Карабанов, П. А. Боровков, Е. В. Глухов, Е. К. Бреслав. — СПб.: Питер, 2005. — 448 с.

3 Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 2-е, перераб. и доп. — М.: Финпресс, НГАЭ и У. 2004. — 356 с.

4 Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. — 567 с.

5 Просветов Г. И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2008. — 395 с.

6 Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд.3-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2006. 329с.

7 Самочкин, В. Н. Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2005. — 352 с.

8 Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.

3-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 584 с.

9 Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е. — Спб: ПИТЕР, 2008. — 494 с.

10 Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / изд. 6-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 496 с.

11 Хоуп, Д. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Д. Хоуп, Р. Фрейзер. — М.: ООО «Вершина», 2005. — 256 с.

12 Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 527 с.

Статьи из периодических изданий

13 Боровков, П. П. Пример построения бюджетной структуры: статья / П. П. Боровков // Справочник экономиста. — 2006. — № 11. — с. 80 — 87

14 Кистерева, Е. В. Концепция бюджетирования: статья / Е. В. Кистерева // Справочник экономиста. — 2006. — № 10. — с. 38 — 48

15 Хруцкий, В. Е. Бюджетирование управленческих расходов: статья // Справочник экономиста. — 2006. — № 5. — с. 82 — 87

Интернет-сайты

16 ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10 861/html

Области управления под воздействием бюджетирования

Финансовое управление

Коммерческая деятельность

Организация общего управления

Управление затратами

Общая стратегия развития предприятия

Основные элементы бюджета

Доходы

Расходы

Финансовые результаты