Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски. [35]
Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.
Информация, подготовленная группой маркетинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения производственного плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для их изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т. д.
Группа собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.
Первый показатель — соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки на главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т. д.
Второй показатель — качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.
Третий показатель — себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.
Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30−40 показателей.
Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту (См. Приложение, Рисунок 3).
В правой части рисунка показаны этапы разработки конструкции, в левой части — этапы технологической подготовки производства, сверху и снизу — этапы, которые объединяют разработку технологии и конструкции.
Разработка конструкции ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции.
После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллельный инжиниринг».
Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления — внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов внешних поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующее изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ АВТОВАЗа, после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.
На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества.
Обычно отчеты группы проверяющих формируются еженедельно, в особенно напряженные моменты — ежедневно. Они состоят из графической части (на странице 1), которая обязательно показывает динамику изменения по неделям и дням, и текстовой части (таблицы) на 1−30 страницах, которая содержит очень подробную информацию (обычно из баз данных) по каждому элементу, отраженному на первой странице (деталь, прототип, вид испытания и др.). Пример отчета по изготовлению прототипов автомобиля ВАЗ-1118 показан на рисунке 4. (См. Приложение, Рисунок 4).
Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных.
Для примера можно привести следующие цифры.
Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта «Калина» состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 — заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.
Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.
Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 единиц нового оборудования, изготовить 7800 единиц новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.
Если говорить в целом о процессе разработки конструкции и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО АВТОВАЗ существует несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.
Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.
Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».
В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская Интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений по производственной программе.
Заключение
Подводя итог работы, можно сделать следующие выводы.
Промышленные предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей; выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.
Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры планирования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент планировать легче, чем несопоставимый. Он позволяет предприятию специализироваться в области производства и обслуживания потребителей, создавать прочный имидж предприятия и обеспечивать стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления роста потенциала в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров.
Планирование ассортимента на основе концепции жизненного цикла продукта дает хорошую базу для обоснования плановых решений. Однако при этом следует учитывать ряд обстоятельств, которые придают процессу планирования ряд специфических особенностей.
Во-первых, этапы, общая продолжительность и форма жизненного цикла изменяются в зависимости от продукта, что не позволяет выработать стереотипных плановых решений, которыми могли бы пользоваться все предприятия.
Во-вторых, большое воздействие на жизненный цикл товара оказывают внешние факторы, такие как состояние экономики, уровень инфляции, платежеспособность покупателей и др. Они могут сократить или удлинить жизненный цикл.
В-третьих, прогнозирование жизненного цикла — дело достаточно сложное и не имеет эффективного инструментария. Из практики планирования ассортимента можно привести немало случаев, когда прогнозы по ряду причин не сбываются. Например, предприятие может прогнозировать падение продаж и устранить маркетинговую поддержку. Однако неблагоприятные условия не наступили, и если бы предприятие не прекратило поддержку продуктов, они могли бы не потерпеть поражения.
В-четвертых, для многих видов продукции существует возрастающая обратная зависимость между стоимостью разработки и его жизненным циклом. Обычно в процессе планирования возникает необходимость компенсировать высокие издержки на разработку продукта в более короткий срок, в течение которого продукт приносит прибыль. Решение этой проблемы становится еще более трудным, когда издержи на разработку возрастают и период получения прибыли отодвигается, как, например, при производстве технически сложной продукции (автомобили, самолеты, электрические станции).
В-пятых, концепция жизненного цикла продукта не позволяет точно определить время вывода продукта на рынок. Здесь большую роль играет субъективный фактор. При решении вопроса о времени вывода продукта возникает важная дилемма, суть которой состоит в следующем. Один из старых и надежных способов обеспечить необходимый объем продаж и прибыли — это застать конкурента врасплох, то есть сократить время на разработку товара и его выведение на рынок.
С другой стороны, длительная разработка и тщательно проведенные испытания уменьшают неопределенность в отношении сбыта продукта, хотя и увеличивают предпроизводственные затраты.
Тем не менее обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла товара позволяет установить очередность замены старых товаров новыми модификациями и новыми товарами, что намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требования рынка, когда товар включается в ассортимент по мере его готовности.
Список используемой литературы:
Багиев Г. Л., Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.- М.; Финансы и статистика, 2007.
Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. — М.: Бизнес-книга, 2007.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник для экон. спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2004.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.
Гупанова Ю. Е. Совершенствование организационно-экономического механизма управления качеством продукции. — Владивосток: ДВГУ, 2006.
Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М.: Междунар. Кн. Палата, 2007.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М.: Экономика, 2004.
Ильенкова С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Ильин А. И. Планирование на предприятии. М.: Новое знание, 2007.
Как работают японские предприятия / под ред. Я. Мондена — М.: Экономика, 2007.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2006.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2006.
Кононова О. Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. — Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2004.
Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие / под ред. О. А. Дедова — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Окрепилов В. В. Управление качеством. — М.: Экономика, 2006.
Поляков Д. Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса) / Кадровый центр ЮНИТИ, 2005.
Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: учебное пособие. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007.
Романов П. В. Власть, управление и контроль в организациях: Антропологические исследования современного общества. — Саратов: Изд-во: Сарат. Уни-т, 2005.
Салимова Т.А., Еналеева Ю. Р. Самооценка деятельности организации: Учебное пособие. — М.: Академический проект, 2006.
Сафронова Н. А. Экономика предприятия. М., 2007.
Томпсон А., Стрикланд А. Стратегический менеджмент: Исскуство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
Тэйлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: «Контроллинг», 2006.
Файоль Анри. Общее и промышленное управление. — М.: «Контроллинг», 2007.
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. — М.: Финансы и статистика, 2008.
Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2007.
Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. — М.: Международные отношения, 2008.
Хромовских Н. Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. — Владивосток: ДВГУ, 2006.
Шеремет В.В., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. -М.: Инфа-М, 2006.
Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 2007.
Журнал «Финансы и планирование», № 15, 2006.
Журнал «Эксперт», № 25, 2006; № 17, 2007.
ПРИЛОЖЕНИЕ Рисунок 1. Схема планирования производственной программы
Таблица 1. Последовательность этапов разработки нового продукта Этапы разработки нового продукта Формы планирования стратегическое
среднесрочное краткосрочное 1. Разработка идей + + 2. Отбор идей + + + 3. Анализ конъюнктуры рынка + + + 4. Научно-техническая разработка + + 5. Испытания + 6. Освоение рынка +
Рисунок 2. Подход к оценке идей Факторы Оценка Очень хорошо Хорошо Средне
(посредственно) Плохо Очень плохо Факторы роста Уникальностью продукта Экспортные возможности Преимущество во времени перед конкурентами Продолжительно цикла жизни Трудность имитации продукта конкурентом
Рыночные факторы Взаимосвязи качества и цены Связь с существующим рынком компаний Способность компании наладить обслуживание при эксплуатации продукта покупателем Соответствие каналам распределения компании Изменения, необходимые с точки зрения покупателя, стиля, формы и качества продукта Степень воздействия на имеющегося покупателя Полнота ассортимента и типажа
Факторы исследований и разработки технологии Возможность использования имеющегося опыта и кадров Возможность использования стандартного оборудования компании
Факторы производства Возможность использования резервного оборудования Возможность использования процессов, известных компании Возможность использования неиспользуемых мощностей Возможность использования особой технологии, которой располагает компания
Финансовые факторы Финансовые ресурсы могут быть приобретены компанией Необходимые финансовые ресурсы соответствуют имеющемуся капиталу Расходы на разработку приемлемы Рисунок 3. Укрупненные этапы работы по проекту «Новый автомобиль»
Таблица 2. Пример отчета по показателю: изготовление прототипов, страница 2
Изготовление прототипа Управление Окончание изготовления прототипа Результат 11 183−430−30 ПТ-313. Фронт. Удар EvroNCAP УЭП 28.
02.2003 + 11 183−430−30 ПТ-314. Удар в бок. EvroNCAP УЭП 28.
02.2003 + 11 183−430−30 ПТ-315 ЭУ УЭП 31.
03.2003 + 11 183−430−30 ПТ-316. Калибровка ЭСУД. Кондиционер. ЭМС. САУКУ УЭП 31.
03.2003 + 11 183−430−30 ПТ-317 Калибровка ЭСУД. Контроллер Россия УЭП 31.
03.2003 + 11 183−430−30 ПТ-318 ЭУ. Передача в Воронеж УЭП 30.
04.2003 + 11 183−430−30 ПТ-322 Аэродинамика. Стеклоочистка. Климатика. Кондиционер УЭП 30.
04.2003 + 11 183−430−30 ПТ-323 Электрооборудование, ЭУ УЭП 30.
04.2003 +
Анализ выполнения плана производства
Анализ портфеля заказов
Расчет производственной мощности
Планирование выпуска продукции в натуральном выражении
Планирование выпуска продукции в стоимостном выражении
Оценка производственной программы
Разработка мер по реализации программы
Номенклатура, ассортимент, ритмичность, качество
Трудоемкость, фонд времени, состав оборудования, режим работы, производительность
Производственная мощность, портфель заказов, остатки продукции
Цены, производственная программа
Норма рентабельности Баланс мощностей
Резервы
Изделие-представитель
Производственная мощность
Производственная программа
План производства и реализации продукции
Эффективность производственной программы
План организационно-технических мероприятий
Структура, эффективность
Маркетинг
Бизнес-план
Компьютерное моделирование конструкции, испытаний и технологических процессов изготовления
Строительство корпусов
Монтаж и пусконаладка оборудования
Разработка техпроцессов
Заказ оборудования и оснастки
Заключение
договоров на подготовку производства
Изготовление оснастки
Изготовление опытных партий
Концептирование
Изготовление пилотных партий
Изготовление прототипов автомобиля
Разработка конструкторской документации
Испытания прототипов
Д3
Д2
Д1
Д4
Приемочные испытания
Сертификация
Технологическая подготовка производства Разработка конструкции
Внутреннее производство Внешние поставки комплектующих изделий
Конструкторско-технологическая доводка
Изготовление установочной партии
Начало товарного выпуска
