Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов.
Результаты исследования:
Первый вопрос анкеты «1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента.
В списке 10 факторов, по каждому был рассчитан средний балл. Соответственно полученному среднему баллу каждый из них занял определенное место в списке.
При обработке данных 25 специалистов салона красоты самую высокую оценку получил фактор «Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п)», который занимал первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Сотрудники отвечали на вопросы анкеты и присваивали оценку каждому фактору по 10-ти балльной шкале. По каждому вопросу образовалось 25 ответов от каждого сотрудника. Оценки за ответы были суммированы и разделены на 25, так получен индекс (средний балл) по каждому ответу.
Таким образом, мы составили список пяти актуальных потребностей специалистов в салоне красоты «Апельсин». В скобках приведены показатели индексов по потребностям.
1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п) (6.85)
2) Хорошие шансы продвижения по службе.(6.5)
3)Стабильный заработок (6,3)
4)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (6,25)
5)Общение с коллегами, партнерами и клиентами. (5,95)
Менее значимыми явились:
6) Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (5,4)
7) Интересная работа, требующая творческого подхода.(5.25)
8) Работа, позволяющая думать самостоятельно (5.2)
9) Высокая степень ответственности.(3.7)
10) Сложная и трудная работа (3,6)
Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной», нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении компании, а также повышения удовлетворения работников своей деятельностью и укрепления их лояльности к компании. По каждому из факторов был просчитан средний балл по методике описанной выше.
Обработка данных позволила выделить пять наиболее привлекательных условий труда для специалистов салона красоты «Апельсин».
1)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (7.2)
2)Стабильная работа без угрозы увольнения (7)
3) Позитивная атмосфера в компании (6,8)
4)Гибкое рабочее время (гибкий график)(6)
5)Забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка) (5.6)
Менее значимыми условиями труда явились:
6) Справедливое распределение объемов работы (5,4)
7) Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании (5,1)
8) Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума, загрязнений)(4,7)
9) Красивый, престижный офис компании (4,2)
Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите условия, которые не нравятся в вашей работе, и оцените их по10 бальной системе» выявили их демотиваторы:
1) Мне давно не повышали заработную плату (3,8)
2) Меня давно не повышали в должности (2.95)
3) У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.(2,8)
4) Меня не поощряли (2,35)
5) У нас в компании плохая психологическая атмосфера (2,3)
Таким образом, нами были выделены следующие демотивирующие факторы: Отсутствие объективной оценки у руководства, нет карьерного роста, незнание необходимой информации, неблагоприятные психологические условия в коллективе.
Ответы на четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» определили те значимые факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.
Таким образом, респонденты выдели следующие значимые для них факторы, связанные с социальным обеспечением, психологической атмосферой, обучением:
1)оплата мобильной связи и проезда;
2)комфортные условия труда;
3) отношения, построенные на доверии;
4)повышение квалификации.
Дополнительные значимые факторы показаны в таблице 1.
5.
Пятый вопрос «Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции», выявил уровень удовлетворенности работой в данной компании.
13 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы, 10 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам и 2 человека не задумывались над этим вопросом.
Таким образом, в целом по субъективным оценкам среди сотрудников наблюдается общая удовлетворенность работой в компании.
Таблица 3.5
Дополнительные значимые факторы
№ фактора Важные условия работы 1 Повышение квалификации 2 Техническое оснащение 3 Оплата проезда 4 Просторное помещение, кондиционер 5 Оплата мобильной связи 6 Доверие Вторая часть анкеты направлена на оценку мотивационной среды среди сотрудников. По каждому утверждению, представленному во второй части анкеты сотрудники выбирали оценку по 10-бальной шкале. При обработке результатов по каждому утверждению был рассчитан средний балл.
Результаты свидетельствуют о том, что в среде работников есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда (вопрос 9) и в справедливой системе вознаграждений (вопрос 10).
Низкие оценки по вопросам 7(Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно), вопросу 2(Ожидаемые руководством результаты известны каждому) и вопросу 11(Вознаграждения являются своевременными).
Выводы:
По полученным данным видно, что при построении системы стимулирования в организации следует учитывать такой список актуальных потребностей: 1) Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п), 3) стабильный заработок, 4) признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства, 5) общение с коллегами, партнерами и клиентами, 6) повышение квалификации.
Также составлен список наиболее привлекательных условий труда для сотрудников:
1)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства; 2) стабильная работа без угрозы увольнения; 3) позитивная атмосфера в компании; 4) гибкое рабочее время (гибкий график); 5) забота руководства о комфорте сотрудников (оплата связи и проезда, хорошее оснащение рабочего места). При коррекции стратегии стимулирования в организации следует учитывать условия, которые оказывают отрицательное воздействие на эффективность сотрудников. По бланкам ответов видно, что испытуемые не удовлетворены уровнем заработной платы, комфортностью, недостаточно открытой психологической атмосферой в коллективе, отсутствием возможности повышать квалификацию.
Результаты второй части анкеты свидетельствуют о том, что есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда, в справедливой системе вознаграждений, и в том, что результаты труда оцениваются объективно.
По данным опроса было выявлено, что 51% респондентов довольны своей работой, 47% довольны, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам, оставшиеся 2% не задумывались над этим вопросом.
2)Методика «Выявление установок «труд — деньги». Анализируя результаты исследования по методике «Выявление установок «труд — деньги»» выявлено, что из 25 человек -21 человек — установка на материальные вознаграждения (84%);3человека — установка на процесс труда (12%)
Вывод: Из представленных данных видно, что у 84% сотрудников превалирует установка на материальное вознаграждение и у 12% установка на процесс труда. Следовательно, стимулирование в основном должно базироваться денежных формах стимулирования.
3)Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»
Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» выглядят следующим образом (таблица3.
6).
Таблица 3.6
Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности»
мотивация респонденты % В.М. 7 28% В.П.М 14 56% В.О.М 4 16%
На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся тип мотивации трудовой деятельности опрашиваемого. На втором этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно типу мотивации трудовой деятельности.
Вывод:
Из приведенных данных видно, что среди сотрудников преобладает внешняя положительная мотивация (ВПМ) (на первом месте — 56%) и внутренняя мотивация (на втором месте — 28%). Таким образом, при построение системы стимулирования и мотивации необходимо обратить внимание на материальное стимулирование, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. При этом необходимо учитывать, что значительную долю — 28% составляет персонал с внутренней мотивацией и 16% с внешней отрицательной. Люди с внутренней мотивацией понимают общественную полезность своей работы, получают удовлетворение от результата и процесса труда. Внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Внешняя отрицательная мотивация определилась у 4 человек. Применительно к этим работникам возможно применение таких стимулов, как наказания, критику, штрафы.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
— сотрудники с внешней отрицательной мотивацией не ориентированы на самостоятельные решения, предпочитают действовать по указанию;
— сотрудников, ориентированных на процесс труда, меньше всего интересуют результаты оплаты.
— сотрудников, ориентированных на процесс труда, интересует само содержание работы.
По исследования можно сделать следующие основные выводы:
— отсутствие системы мотивации тесно связано с проблемой снижения количества клиентов. Приверженность клиента к салону красоты часто определяется приверженностью к определенному мастеру, поэтому здесь важно правильно мотивировать сотрудников.
— по итогам оценки удовлетворенности персонала главный вывод следующий-необходимо изменить систему мотивации для сотрудников салона красоты, так как результаты обследования показали ее неэффективность. Основные проблемы неудовлетворенности касаются материальной составляющей труда, т.к. основная часть сотрудников -56% имеют внешнюю положительную мотивацию. Но, есть и часть сотрудников с внутренней положительной мотивацией (28%), для которых важно качественно выполнять свою работу, повышать квалификацию. Итог анализа системы мотивации в организации показал, что повышение квалификации не проводится. Исследование структуры мотивации показало, что только 28% сотрудников нацелено на обучение, они и указали его важность в перечислении дополнительных важных факторов. Это также показывает, что большинство сотрудников не понимают важности обучения.
Таким образом, отсутствие системы повышения квалификации и немотивированность большинства сотрудников на обучение представляет угрозу конкурентоспособности компании, т.к. такие сотрудники (а значит и салон) не могут конкурировать с профессионалами других фирм.
Поэтому разработка мероприятий по обучению является актуальным и своевременным для компании.
3.
2. Экономическое обоснование мероприятий по мотивации персонала
Для экономического обоснования необходимо подсчитать затраты фирмы на мероприятия по мотивации.
Таблица 3.5
Затраты на мероприятия по мотивации персонала в 2011/2012 году Мероприятие Затраты, руб. Предварительное анкетирование сотрудников 7954,5, исходя из того, что оно проводится управляющим в течение 5 дней. День работы этого сотрудника стоит-1590,9 руб. Составление плана-графика 7954,5, исходя из того, что план будет составлен управляющим в течение 5 дней.
День работы этого сотрудника стоит-1590,9 руб. Выбор обучающих программ 15 дней*1590,9=23 863,5 руб. Сохранение среднего заработка на время обучения сотрудника Средний заработок составляет 15 тыс. руб. В среднем сотрудник будет отсутствовать 14 дней. Один день стоит-681,8 руб.
14 дней-9545,2 руб. на одного чел. На 14 мастеров-133 632,8 руб. Составление анкет по удовлетворенности сотрудников результатами работы 1 день.
1590 руб. Проведение анкетирования 7954,5, исходя из того, что оно проводится управляющим в течение 5 дней. День работы этого сотрудника стоит-1590,9 руб.
Эффект от обучения можно подсчитать по формуле (3).
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Эоб=Зап*Рсп*N-Зоб,(3)
Где Зап-разница между затратами на работника в месяц и прибавкой за совмещение;
Рсп-число обученных работников;
N-календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб-затраты на обучение.
Зап будет определяться как разница между средним заработком сотрудника (15 тыс. руб.) и возможным заработком после повышения квалификации-20 тыс. руб. Разница составляет 5 тыс. руб.;
Число обученных сотрудников-14;
Календарный срок-8 мес.
Затраты на обучение определены в табл.
3.5−184 541,6 на всех сотрудников фокус-группы.
Эоб=Зап*Рсп*N-Зоб=5000*14*8−184 541,6 =375 458,4 руб.
Структура расходов на персонал в 2010 году показана в таблице 3.
6.Данные предоставлены компанией. За 100% приняты все затраты, каждый вид затрат составляет определенную долю от 100%, например: затраты на подбор персонала составили 30 000 руб., значит их доля в общей структуре =(30 000*100%)/52 154 000=0,05%.
Таблица 3.6
Структура расходов на персонал Вид затрат Сумма, руб. Доля,% Заработная плата 25 080 000 99,4% Подбор персонала 60 000 0,1% Корпоративные мероприятия 135 000 0,47% Ценные подарки 20 000 0,03% Итого 25 295 000 100%
Объем реализации сети салонов составлял в 2010 году 93 260 009 руб. (по данным компании). Соответственно, доля затрат на персонал-27,1%-(25 295 000*100%)/93 260 009.
Структура расходов на персонал в 2011 году (с планируемыми изменениями) показана в таблице 3.
7.
Таблица 3.7
Структура расходов на персонал Вид затрат Сумма, руб. Доля,% Изменения к 2010 г.,% Заработная плата 31 440 000 99,3% -0,07% Подбор персонала 2000 0,004% -0,09% Обучение 174 997,1 3,22% +100% - 31 648 997,1 — +25,1%
Затраты на подбор персонала в связи с внедрением системы обучения снижаются до минимума (т.к. у сотрудников появляется дополнительный стимул к работе в компании), сумма на корпоративные мероприятия и ценные подарки на этот год убирается, т.к. в виде поощрения выступает возможность обучения. Включены затраты на обучение за вычетом мероприятий 2012 года.
Планируемый объем реализации салона на 2011 год 116 575 011,2 руб. Соответственно доля затрат на персонал-27,1%. Планируется прирост объема реализации-25% к предыдущему году, доля затрат в объеме реализации остается прежней при повышении их эффективности.
Таким образом, планируемые мероприятия по обучению сотрудников салона дадут фирме два вида эффекта:
1.экономический эффект от снижения доли затрат на персонал и повышения их эффективности. Чистый экономический эффект в сумме 375 458,4 руб.;
2.социальный эффект, выражающийся в мотивации сотрудников на повышение своей квалификации и увеличение приверженности к компании, дающей такую возможность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель исследования: совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала на примере ООО «Волна», сеть салонов красоты «Апельсин».
Во первой главе работы проведен анализ положения фирмы на рынке, организационная среда в ООО «Волна». По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
— предприятие стабильно и прибыльно, текучести кадров нет;
— в компании не производится внешнее обучение и развитие персонала;
— система оплаты мастеров-процентная, административно-хозяйственного персонала-окладная;
Во второй главе работы рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, основные выводы следующие:
1.Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности.
2.Обучение сотрудников дает организации дополнительные конкурентные преимущества и напрямую влияет на прибыль, и прирост клиентской базы.
В третьей главе работы на основе анкетирования выбрана группа мастеров, настроенных на обучение. Семь из них имеют внешнюю положительную мотивацию, значит, обучение будет для них являться средством увеличения заработка. Семь других мастеров имеют внутреннюю положительную мотивацию, и обучение для них является стимулом к творчеству. Мастера будут проходить обучение за свой счет, их временное отсутствие на работе будет компенсировано в пределах среднего заработка.
В ходе дополнительного исследования мастеров салона был исследован мотивационный профиль, мотивационная среда, тип мотивации трудовой деятельности. Основные проблемы неудовлетворенности касаются материальной составляющей труда, т.к. основная часть сотрудников -56% имеют внешнюю положительную мотивацию. Но, есть и часть сотрудников с внутренней положительной мотивацией (28%), для которых важно качественно выполнять свою работу, повышать квалификацию. Итог анализа системы мотивации в организации показал, что повышение квалификации не проводится. Исследование структуры мотивации показало, что только 28% сотрудников нацелено на обучение, они и указали его важность в перечислении дополнительных важных факторов. Таким образом, разработанные мероприятия по обучению являются актуальными и своевременными.
Составлен план мероприятий по мотивации персонала и определены затраты на его осуществление в сумме 184 541,6 руб. Составлен План-график обучения, предусматривающий обучение сотрудников в течение восьми месяцев 2011 года.
Расчет экономической эффективности от внедрения Программы составил 375 458,4 руб., что обеспечивается возможностью фирмы сэкономить на затратах на мастер-классы и появлением после обучения пакетов дополнительных услуг, которые создадут дополнительную прибыль за счет имеющихся и потенциальных клиентов.
БИБЛИОГРАФИЯ
Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/В.И.Беляев. — М.:Кнорус, 2005.-201с.
Боковня, А.Е.Мотивация-управление человеческими ресурсами/А.Е.Боковня.
М.:Инфра-М, 2011.-144 с.
Бычкова, А. В. Управление персоналом/А.В.Бычкова.
Пенза.: ПГУ, 2005.-200 с.
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала/В.Р.Веснин. — М.: Юристъ, 2001.-496 с.
Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами/А.Г.Дементьева.
М., Проспект, 2005.-240 с.
Десслер, Г. Управление персоналом/Г.Десслер.
М.:Бином, 2004.-800 с.
Долинина, Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/Т.Н.Долинина.
М., Издательство Гревцова, 2009.-320 с.
Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. — М.:Нимб, 2005.-922 с.
Журавин, С. Г. Корпоративное управление/С.Г.Журавин.
М., Анкил, 2009.-920 с.
Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент/Ю.А.Захарова.
М.:Дашков и К, 2010.-353 с.
Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс/Л.Н.Иванова-Швец, А. А. Корсакова.
М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.
Карпов, А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие/А.В.Карпов.
М., Гардарики, 2005.-584 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация/А.Я.Кибанов, И. Б. Дуракова.
М., Экзамен, 2005.-416 с.
Кобзева, В. Руководителю об обучении персонала/В.Кобзева.
М., Добрая книга, 2006.-456 с.
Куприянов, Д. Путеводитель по кадровому менеджменту/Д.Куприянов, Е.Лурье.
М., Бегин групп, 2004.-84 с.
Макарова, И. С. Управление персоналом /И.С.Макарова. — М., ИМПЭ, 2006.-98 с.
Малуев, Павел. Управление персоналом/Павел Малуев.
М.:Альфа-Пресс, 2005.-184 с.
Маслова, В. Управление персоналом/В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Матанцев, А. Н. Анализ рынка. Настольная книга маркетолога/А.Н.Матанцев.
М.:Альфа-Пресс, 2009.-552 с.
Музыченко, В. Управление персоналом. Лекции/В.Музыченко.
М.:Академия, 2003.-528 с.
Неларин, Корнелиус. HR-менеджмент/Корнелиус Неларин.
М., Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.
Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала// Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.
Панкрухин, А. П. Стратегическое управление/А.П.Панкрухин.
М.: Омега-Л, 2008 .-464 с.
Поделинская, И. А. Стратегическое планирование/И.А.Поделинская, М. В. Бянкин. — Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005 г.-45 с.
Попов, С. Г. Управление персоналом/С.Г.Попов.
М.:Ось-89,2006.-144 с.
Пугачев, В. П. Руководство персоналом/В.П.Пугачев. — М.:Аспект, 2006.-416 с.
Романов, А. П. Стратегический менеджмент/А.П.Романов, И. В. Жариков.
Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.;
Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/Н.В.Самоукина.
М., Вершина, 2006.-224 с.
Свергун, О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле/О.Свергун, Ю.Гасс.
СПб., Питер, 2005.-320 с.
Сладкевич, В. П. Мотивационный менеджмент/В.П.Сладкевич.
Киев, Межрегиональная Академия управления персоналом, 2001.-168 с.
Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала// Журнал «Управление персоналом», 2005.-128 с.
Спивак, В. А. Развивающее управление персоналом/В.А.Спивак.
СПб., Нева, 2004.-448 с.
Стаут, Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/Ларри Стаут.
М.:Добрая книга, 2009.-536 с.
Стратегический менеджмент: учебник/под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005 .-496 с.;
Сысоев, В. Теоретические основы психологии управления/В.Сысоев.
М., Современный гуманитарный университет, 2006.-394 с.
Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия/В.В.Травин, В. А. Дятлов.
М., Дело, 2003;272 с.
Федосеев, В. Н. Управление персоналом/В.Н.Федосеев.
М., Март, 2006.-528 с.
Чижов, Н. Управление корпоративными кадрами/Н.Чижов. — Спб.: Питер, 2005.-352 с.
Шапиро, С.А.Мотивация/С.А.Шапиро.
М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.
Шапиро С. А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие/С.А.Шапиро, О. В. Шатаева.
М., Гроссмедиа, 2008.-400 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. — М.: Феникс, 2006.-365 с.
Шейл, Питер. Руководство по развитию персонала/Питер Шейл.
СПб.: Питер, 2004.-240 с.
Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала/Т.Г.Яковлева.
СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gks.ru— Загл. с экрана;
Савчук В. П. Финансовый анализ деятельности предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/savchuk-05.shtml — Загл. с экрана;
Агентство исследований рынка РБК [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://marketing.rbc.ru/research/562 949 953 907 636.shtml — Загл. с экрана;
Сеть салонов красоты «Апельсин» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.apelsinsalon.ru/— Загл. с экрана Союз парикмахеров и косметологов СПб [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.spikspb.ru/index.asp/-Загл.
с экрана Тестирование персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http:// www.brainmod.ru/-Загл.
с экрана Портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.hrm.ru-Загл. с экрана
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Методы обучения Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места Копирование-работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия Деловые игры — коллективное решение кейса, экспериментальной задачи, в ходе которой участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Наставничество-занятия руководителя с персоналом в ходе ежедневной работы Учебные ситуации-типичная реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. В ходе занятий устранены жесткие временные рамки, которыми обладает реальная ситуация. Делегирование-передача сотруднику четко определенной области задач, с полномочиями и ответственностью за результат. В ходе работы менеджером корректируются действия сотрудника. Моделирование-воспроизведение реальных условий в виде тренажеров, макетов. Метод усложняющих заданий-программа построенная по степени важности, повышения объема и сложности. Тренинг сензитивности-участие в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения взаимодействия. Ротация-работник переводится на новую работу или должность для получения опыта и квалификации Ролевые игры-используют для обучения выходу из конфликтов, методам работы с клиентом и пр. Использование разработанных методик и инструкций Командообразование-тренинг на повышение сплоченности и создания команды для решения общих задач ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета для мастеров
1.Как давно Вы работаете в этом салоне?
2.Устраивает ли Вас размер Вашей заработной платы?
3.У Вас больше новых клиентов или постоянных?
4.Как часто Вы повышаете свою квалификацию?
5.Когда в последний раз обучались и где?
6.Какую сумму Вы готовы потратить на обучение?
7.Готовы ли Вы обучаться за рубежом?
8.Что вы ожидаете от работы в нашем салоне?
9.Что Вам хотелось бы изменить в своей работе?
Сеть салонов красоты «Апельсин» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.apelsinsalon.ru/— Загл. с экрана
Сеть салонов красоты «Апельсин» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.apelsinsalon.ru/— Загл. с экрана
Агентство исследований рынка РБК [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://marketing.rbc.ru/research/562 949 953 907 636.shtml — Загл. с экрана
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс, 2006.-35 с.
Сеть салонов красоты «Апельсин» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.apelsinsalon.ru/— Загл. с экрана
Сеть салонов красоты «Апельсин» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.apelsinsalon.ru/— Загл. с экрана
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gks.ru— Загл. с экрана
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gks.ru— Загл. с экрана
Агентство исследований рынка РБК [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://marketing.rbc.ru/research/562 949 953 907 636.shtml — Загл. с экрана
Шапиро С. А. Мотивация персонала. — М.:Инфра-М, 2008.-С.35
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-С.21
Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. — СПб.: Питер, 2009.-С.24
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник. — М.:Экзамен, 2005.-С.49
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-С.65
Журавин С. Г. Корпоративное управление. — М., Анкил, 2009.-С.203
Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-С.14
Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. — СПб.: Питер, 2009.-С.95
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М., Вершина, 2006.-С.116
Свергун О., Гасс Ю. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб., Питер, 2005.-С.154
Макарова И. С. Управление персоналом. — М., ИМПЭ, 2006.-С.36
Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-С.103
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-С.106
Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-С.108
Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М., Проспект, 2005.-С.85
Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М., Проспект, 2005.-С.86
Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент/Ю.А.Захарова.
М.:Дашков и К, 2010.С.266
Союз парикмахеров и косметологов СПб [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.spikspb.ru/index.asp/-Загл.
с экрана
Куприянов, Д. Путеводитель по кадровому менеджменту/Д.Куприянов, Е.Лурье.
М., Бегин групп, 2004.С.35
Генеральный директор
Управляющий
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Снабженец
Старший администратор
Помощник администратора
Парикмахер
Мастер маникюра и педикюра
Массажист
Косметолог
Визажист
Уборщик
Оценка процесса обучения
Обоснование обучения
Реализация учебной программы
Составление учебной программы
Составление плана обучения
Распределение ресурсов
Определение потребностей
