Мотивация роста эффективности труда и управления персоналом

— поздравление с различными, торжественными событиями, важными для сотрудника.

— информирование о сотрудниках, неэффективно осуществляющих свою трудовую деятельность

— похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или при личном контакте с сотрудником.

2.4 оценка мотивации работников «Авиапредприятия «Ельцовка»

Для определения влияния мотивации на эффективность труда персонала необходимо проанализировать не только экономические показатели деятельности, но и степень мотивации работников.

Для оценки данной характеристики были использованы следующие методики:

анкетирование: Анализ удовлетворенности трудом.

тестирование: Тест Т. Элерса «Мотивации на достижение успеха».

опрос: Оценка уровня трудовой активности, Факторный анализ характеристик удовлетворенности трудом и Анализ ценных характеристик работы.

В соответствии с проведенным исследованием были получены следующие результаты.

В таблице 7 представлены данные, характеризующие удовлетворенность специалистов определенными факторами труда.

Таблица 7. Степень удовлетворенности факторами труда (специалисты) В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен не удовлетворен 1Размером заработка 12% 22% 14% 40% 12% 2. Режим работы 59% 23% 4% 4% 10% 3. Разнообразие работы 35% 20% 15% 20% 10% 4 Необходимость решения новых проблем 15% 24% 30% 19% 12% 5. Самостоятельность в работе 27% 26% 30% 12% 5% 6. Соответствие работы личным способностям 12% 23% 20% 35% 10% 7.

Возможность должностного продвижение 10% 15% 45% 15% 15% 8. Санитарно-гигиенические условия 40% 27% 10% 7% 16% 9. Уровень организации труда 19% 22% 15% 37% 7% 10. Отношения с коллегами 43% 27% 14% 12% 4% 11. Отношения с непосредственным руководителем 23% 25% 17% 21% 14% 12Уровень технической оснащенности 14% 21% 20% 31% 14% 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 5% 7% 29% 40% 19%

На основе данных таблицы 7 был построен график и взяты крайние показатели степени удовлетворенности: «удовлетворен» и «не удовлетворен».

Диаграмма 1. Степень удовлетворенности факторами труда (специалисты).

Если принять к сведению ответы сотрудников и взять их за основу, то можно выделить три фактора, оказывающих наиболее благоприятное воздействие (причем, с примерно одинаковой силой) на эффективность деятельности специалистов, оказывая влияния на мотивации достижения.

режим работы;

санитарно-гигиенические условия;

отношения с коллегами.

Наибольшее число респондентов выделило следующие факторы, которые не удовлетворяют их:

возможность решения жилищно-бытовых проблем;

санитарно-гигиенические условия возможность должностного продвижения.

Для сравнения в группе рабочих ответы распределились следующим образом:

Таблица 8. Удовлетворенность факторами труда (вспомогательные работники) В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен не удовлетворен 1Размером заработка 10% 35% 10% 30% 15% 2. Режим работы 48% 23% 12% 3% 14% 3. Разнообразие работы 15% 24% 30% 17% 14% 4 Необходимость решения новых проблем 7% 13% 54% 6% 20% 5. Самостоятельность в работе 23% 32% 15% 21% 9% 6. Соответствие работы личным способностям 45% 21% 12% 14% 8% 7. Возможность должностного продвижение 5% 24% 25% 12% 34% 8.

Санитарно-гигиенические условия 20% 13% 15% 35% 17% 9. Уровень организации труда 12% 23% 10% 37% 18% 10. Отношения с коллегами 56% 27% 7% 3% 7% 11. Отношения с непосредственным руководителем 34% 23% 10% 15% 18% 12Уровень технической оснащенности 10% 25% 8% 31% 26% 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 10% 5% 30% 38% 17%

На графике наглядно представлено как распределились оценки рабочих удовлетворенностью факторами труда.

Диаграмма 2. Факторы удовлетворенности трудом рабочих.

Согласно оценкам респондентов из группы рабочих можно выделить следующие факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом:

отношения с коллегами режим работы соответствие работы личностным способностям.

К факторам, неудовлетворяющим большее количество исследуемых в группе рабочих относится:

1. возможность должностного продвижения

2. уровень технической оснащенности

3. необходимость решения новых проблем.

Сравнительные анализ основных факторов, влияющих на удовлетворенность трудом у специалистов и рабочих, дает возможность сделать По-крайней мере три вывода:

большое влияние на удовлетворенность трудом оказывают факторы социальной направленности: отношения с коллегами, режим работы.

среди факторов, неудовлетворяющих респондентов к общим относится возможность должностного продвижения.

для повышения эффективности труда необходимо изменение факторов, снижающих удовлетворенность трудом.

Респондентам обеих групп было предложено оценить общую удовлетворенность трудом по процентной шкале. Ответы распределились следующим образом:

Таблица 9. Общая удовлетворенность работой

Работой полностью удовлетворен (100%-80%) Средний показатель удовлетворенности работой (79%-50%) Низкий показатель удовлетворенности работой (49%-30%) Работой неудовлетворен (29%-0%) Специалисты 12% 35% 23% 30% Рабочие 20% 45% 10% 25%

Согласно данным таблицы 9 полностью удовлетворены работой только 12% служащих и 20% рабочих, что свидетельствует о низкой эффективности труда.

Основная масса респондентов показали средние результаты по уровню удовлетворенности трудом.

При этом следует выделить достаточно высокий процент неудовлетворенных трудом среди рабочих (25%) и специалистов (30%), что свидетельствует о низкой мотивации труда среди респондентов.

Исследуемым было предложены выделить 5 самых важных характеристик работы.

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Специалисты:

возможность должностного продвижения;

высокая заработная плата;

престиж профессии;

благоприятные условия труда;

самостоятельность в выполнении работ.

Рабочие:

высокая заработная плата;

благоприятные условия труда;

возможность общения в процессе работы;

низкая напряженность труда;

самостоятельность в работе.

Таким образом, у опрошенных рабочих и специалистов можно выделить общие характеристики работы, имеющие для них важность — это высокая заработная плата, благоприятные условия труда и самостоятельность в работе.

Полученные данные позволяют сделать вывод о направленности респондентов на определенный результат, а, следовательно, на мотивацию достижения.

Оценка уровня трудовой активности.

Показатель активности работы персонала (сумма ответов «100%-80%», «80%-60%» по отношению к общей сумме определенных ответов) в оценке специалистов равен 87,4%, в оценке рабочих — 80,9%. Таким образом, специалисты более критичны (на 6,5%) в оценке активности и самоотдачи в работе, нежели рабочие.

Таблица 10. Общий уровень трудовой активности Категория работников 100%-80% 80%-60% 60%-40% 40% и ниже Специалисты 45,3% 42,1% 9% 3% Рабочие 51,5% 29,4% 16,1% 3%

Показатели активности и самоотдачи в работе связаны с их социально-типологическими признаками.

Во-первых, показатели активности работы несколько выше у женщин. Среди мужчин больше тех, кто не определился с самооценкой активности и самоотдачи в своей работы.

Во-вторых, тех, кому не удается работать с полной отдачей сил, сравнительно больше среди работающих в возрасте от 20 до 40 лет; имеющих высшее, незаконченное высшее и среднее профессиональное образование; имеющих стаж работы на предприятии и по специальности до 3 лет. Особенно много их среди сотрудников со стажем работы на предприятии и по специальности до 1 года.

Оценка уровня мотивации успеха.

Для оценки уровня мотивации на успех была использована методика Т. Элерса «Оценка уровня притязаний. Мотивация к успеху»

В сводной таблице представлены результаты тестирования среди специалистов и рабочих.

Таблица 11. Уровень мотивации на успех

Уровень мотивации на успех специалисты рабочие низкая мотивация к достижению успеха 12% 11% средний уровень мотивации к достижению успеха 27% 35% умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха 43% 27% слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха 18% 27%

Согласно полученным данным среди специалистов наибольшее количество респондентов имеют умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха (43%), среди респондентов-рабочих — 27%. Количество респондентов имеющих низкую и слишком высокую мотивацию на успех среди специалистов примерно одинаково (12% и 18% соответственно).

Среди рабочих наибольший процент — это люди, имеющие средний уровень мотивации к достижению успеха. Однако по сравнению с группой специалистов в данной группе достаточно высокий процент людей, которые имеют слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха (27%).

Графический анализ уровня мотивации на достижение успеха представлен в диаграмме 3. И полностью подтверждает выводы сделанные на основе табличных данных.

Диаграмма 3. Уровень мотивации на успех специалистов и рабочих Люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху — достижению цели, тем ниже готовность к риску.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотивации к успеху — достижению цели.

Таким образом, проанализировав основные показатели деятельности предприятия, а, также оценив кадровую ситуацию на предприятии «Авиапредприятие «Ельцовка» можно выделить следующие проблемы и недостатки.

Прямая зависимость показателя трудоемкости работ и услуг от продолжительности рабочей смены — в данном случае производительность труда растет экстенсивным путем. При увеличении рабочего времени увеличивается количество произведенной продукции. Следовательно, необходимы пути повышения производительности труда за счет улучшения использования основных фондов (интенсификация производства);

Согласно оценке уровня трудовой активности, преобладающим является высокий уровень, что может свидетельствовать о напряженности труда, а, следовательно, быстрой утомляемости и снижении эффективности труда работников. Данный показатель говорит не только о мотивации работников на активную деятельность, но и высокой вероятности снижения ее в будущем.

Большой процент среднего и низкого уровня удовлетворенности работой среди персонала говорит о необходимости качественного изменения ее характеристик, тем более, что работники сами называют наиболее значимые для них факторы. Такие как факторы социальной направленности: отношения с коллегами, режим работы, возможность должностного продвижения. Для повышения эффективности труда необходимо изменение факторов, снижающих удовлетворенность трудом.

Исследование показателя «мотивация на достижение успеха» позволяет говорит о необходимости разработки мероприятий по повышению уровня данного показателя, так как основная доля работников имеют среднюю степень мотивированности.

На основе проведенного анализа был предложен проект мероприятий, позволяющих повысить общий уровень мотивации персонала с целью увеличения производительности труда (эффективности).

Глава 3. Обоснование проекта мероприятий по повышению уровня мотивации работников и эффективности деятельности на «Авиапредприятие «Ельцовка»

3.1 описание мероприятий по мотивации работников «Авиапредприятие «Ельцовка»

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала «Авиапредприятие «Ельцовка», уровня мотивированности работников можно выделить следующие направления развития в области стимулирования эффективности труда работников.

Разработка системы ротации. Цель: предоставление работникам дополнительных возможностей для развития, применения своих способностей, развитие социальных связей среди подразделений предприятия. Возможность служебного продвижения.

Введение

удобного графика работы. Цель: предоставление возможности выбрать график работы, его интенсивность и напряженность, а соответственно, влиять на уровень заработной платы.

Разработка социального пакета. Цель: удовлетворение потребности работников в социальной защищенности и уверенности в будущем для себя и семьи.

Проведение мероприятий в данных областях управления персоналом позволит повысить удовлетворенность работников трудом, а, следовательно, приведет к повышению уровня мотивации.

Система ротации.

Менеджеру по персоналу на предприятии предлагается разработать и внедрить программу ротации кадров. Согласно данной программе работнику предоставляется возможность проработать в другом подразделении. Основные условия ротации:

соответствие квалификации работника желаемой им работе;

сохранение за работником на новом рабочем месте прежнего уровня заработной платы;

срок «стажировки» составляет не менее 1 месяца;

по результатам работы за месяц «стажировки» в другом подразделении, цеху непосредственным руководителем работника в данное время дается оценка его способностей и возможностей на новом месте;

при желании работника перейти на постоянную работу на новое место и при положительной оценке его труда непосредственным руководителем данного подразделения — работник переводится.

Таким образом, данная программа позволит удовлетворить потребности работников в служебном продвижении, без коренных изменений в системе служебных отношений.

Разработка удобного графика работы позволит работнику самостоятельно определять интенсивность и напряженность труда и влиять на уровень своей заработной платы и размер премии.

Так как специфика работы предприятия предполагает возможность круглосуточной работы, сменности, работы в выходные и праздничные дни, работу во вредных, опасных и неблагоприятных условиях. Предоставив возможность работнику выбирать количество рабочих смен, сверх установленного норматива, предприятие обеспечит рост производительности труда за счет таких факторов, как увеличение выработки на одного работника, увеличение/сокращение продолжительности рабочей смены при снижении трудоемкости продукции.

В свою очередь у работников повысится удовлетворенность трудом, так как удобный режим работы является одним из ведущих показателей уровня мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Разработка социального пакета для работников предприятия позволит повысить уровень мотивации персонала за счет повышения уверенности работников в стабильности, гарантированном уровне заработной платы, а, следовательно, уверенности в будущем.

Рекомендуется разработка различных социальных пакетов для разных категорий работников, так как руководители, специалисты и рабочие имеют различную мотивацию.

На основе полученных в ходе исследования данных рекомендуется использовать следующие социальные гарантии для данных групп работников.

Специалисты и служащие: медицинская страховка, возможность получения кредитов от предприятия по льготным процентам, компенсация части затрат на обучение, повышение квалификации и получение дополнительного образования.

Рабочие: медицинская страховка для себя и членов семьи, развитая социальная инфраструктура предприятия (обеды в столовой, доставка служебным транспортом, компенсация проезда к месту работы), дополнительные отпуска за работу во вредных, опасных условиях труда, пенсионное обеспечение.

Также необходимо затронуть тему премирования работников и его влияния на эффективность труда. Принципиальное отличие премирования от базовой заработной платы состоит в том, что премия стимулирует не только достижение индивидуальных результатов, но и коллективных, повышение количественных и качественных показателей труда.

Для более повышения уровня мотивации работников и достижения определенной эффективности труда при разработке системы премирования необходимо четко определять объект премирования и показатели достижения. В таблице 12 представлены возможные объекты премирования и их экономическая направленность.

Таблица 12. Объекты премирования и их экономическая направленность Объект премирования Экономическая направленность премирования Показатели Результат Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции Зарплатоемкость конечной продукции уменьшается Условно — постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции сокращается Себестоимость продукции снижается Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами Расход материальных ценностей на единицу продукции сокращается Средняя зарплата возрастает Себестоимость продукции снижается Повышение качества продукции (услуг) Товарооборот увеличивается Средняя зарплата возрастает Себестоимость продукции не изменяется Чистая прибыль увеличивается Снижение брака продукции Объем качественной продукции возрастает Товарооборот увеличивается Средняя зарплата возрастает Себестоимость продукции не изменяется Чистая прибыль увеличивается Таким образом, используя данную таблицу, руководитель предприятия может устанавливать определенные объекты премирования в зависимости от тех показателей, которых планируется достигнуть.

Заключение

Таким образом, в данной работе на основе анализа теоретико-методологических основ проблемы мотивации персонала предприятия были рассмотрены различные определения понятий «мотивация» и «эффективность деятельности».

Были охарактеризованы основные этапы развития научных подходов и представлений по проблеме мотивации персонала, а также мотивационные факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала.

В ходе практического исследования была проверена гипотеза о влиянии мотивации на эффективность труда рабочих и специалистов на примере работников «Авиапредприятие «Ельцовка».

Согласно проведенному исследованию система мотивации оказывает непосредственное влияние на эффективность труда работников за счет удовлетворения материальных потребностей человека, стимулирования достижения определенных результатов и поддержания уровня удовлетворенности трудом. Это в свою очередь позволяет работникам выполнять свою работу на требуемом уровне, получать достойное вознаграждение, а также добиваться более высоких результатов в работе.

В заключение хотелось бы выделить основные принципы, которыми необходимо руководствоваться при разработке системы мотивации предприятия.

1. Установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т. д.).

2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты.

3. Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику.

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счет других.

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты, деятельности которых превышают средние по организации.

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2004 — № 1

Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. — 2004. — № 2

Вознаграждение. Глава 6: (из книги С. Шекшни «Как ето skazaт´ ро russki ?») // Управление персоналом. — 2004. — № 7

Волгин Н. Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 2005

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. — Государственный университет — Высшая школа экономики, 2005. — 110 с.

Горбенко О. И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. — 2004. — № 13

Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. — 2004. — № 1

Зуб А. Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2005.

Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 — № 1

Луговой А. В. Расчеты по оплате труда// Бухгалтерский учет, 2005 — № 14

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, — М: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2006.

Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Стимулирование труда: системный подход. — Новосибирск: Наука, 1990

Пошерстник Н. В. Заработная плата в современных условиях. — М., СПб.: Герда, 2004

Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — 448 с.

Рачкова С. Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. — 64 с.

Рачкова С.Б., Григорьева О. Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, февраль 2006. — С. 48−51.

С. Сурков Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 — № 8

Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: Дело, 2005. — 96 с. — (Модульная программа «Руководитель XXI века»).

Трубкин А. Оплата труда руководящего состава предприятия// человек и труд. — 2004. — 310

Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005

Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: «ТАНДЕМ», 2004

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. — 336 с.

Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. — 2004. — № 10

Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебное пособие/Под ред. Соломатина А. И. — М.: ИНФРА-М, 2006

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 2003., с. 384.

Мазилкина Е.И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. — М.: «Альфа-Пресс», 2006. с. 38

Е.Воробьева Система мотивации — составляющая часть системы управления персоналом\Экономика и жизнь, № 15, 2001. с. 15

Е.Запевалова Факторы мотивации персонала" Финансовая газета. Региональный выпуск", N 46, ноябрь 2005 г. с.43

Кочеткова А. И. Психологический словарь. — М.: изд. ЗЕРЦАЛО, 2004 — с.384

Управление персоналом. Учебник для студентов вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Я. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2004 — с. 19

Кочеткова А. И. Психологический словарь. — М.: изд. ЗЕРЦАЛО, 2004 — с.384

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос.

экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. — с. 34

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — с.366

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — с.366

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — с.366

Пол Хейне Экономический образ мышления. — М.: ИНФРА-М, 1993

Управление персоналом. Учебник для студентов вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Я. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2004 — с. 19

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос.

экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. — с. 34

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А.

Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — с. 48

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — с.366

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 354

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 290

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 292

Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — с. 116

Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — с. 116

Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — с. 115

Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности/Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — с. 116

Мотивация

Материальное вознаграждение Моральное поощрение

оклад

Премирование