Актуальные проблемы становления и развития менеджмента в России

Второй по популярности инструмент — сокращение бизнес-процессов, например передача на аутсорсинг функций IT, логистики, бухгалтерии (особенно в малых компаниях).Теория ограничений, или управление по ограничениям, была разработана Э. М. Голдраттом и с успехом применяется многими ведущими компаниями мира (например, IKEA, Wall-Mart, Zara).В производстве некоторые инструменты Голдратта («барабан — буфер — веревка») совместно с технологиями бережливого производства (LeanProduction) применяются как зарубежными (например, Toyota), так и некоторыми российскими компаниями. При этом TOC внедряется не только в производстве, но и в логистике, дистрибьюции, продажах, управлении персоналом. По В. Д. Майбину и С.Дж. Белдерстоуну, данная теория представляет не просто набор методик и инструментов, а скорее, являет собой фундаментальный сдвиг в мышлении, заставляющий иначе взглянуть на организационные проблемы и решения, цели и задачи, правила, процедуры и систему измерений. «Теория ограничений — это многогранная философия управления: систематическое переосмысление многих фундаментальных убеждений современного управления, венчающее собой новый подход к решению насущных проблем» .Э. М. Голдратт рассматривает организацию как целостную систему, в которой существует небольшое количество ограничений (возможно, даже одно), сдерживающих ее от реализации максимального потенциала и достижения целей. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими, поскольку, как бы ни совершенствовали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, ведущими к значительному росту эффективности. Кроме того, Голдратт отмечает: «Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой, т. е. любое локальное изменение нужно проводить только с учетом влияния на всю систему» .Логические инструменты TOCпозволяют выявить ограничения в компании — корневые причины проблем, а дерево будущей реальности (ДБР) — определить правильность выбранного пути, запланированных изменений. Применение этих инструментов приводит в целом к принятию эффективных решений и, как следствие, к росту прибыли и возврата на инвестиции (ROI).TOC совсем по-другому расставляет акценты на измеряемых показателях. Они должны удовлетворять определенным критериям:

стимулировать части системы делать то, что хорошо для нее в целом;

указывать менеджерам области, которые требуют их внимания (а не уводить в сторону);разрабатываться с учетом взаимодействия подразделений (отделов) между собой и их влияния на общий результат системы. Иногда специалисты интуитивно учитывали эти критерии, разрабатывая систему показателей, но в традиционной системе оценки по результатам на основе КРI (ключевых показателей эффективности), такие требования не определены. По Э. М. Голдратту, в системе управления ограничениями используются следующие показатели: Tu (Throughput) — проход. Это показатель скорости генерации денег бизнес-системой, разница между входом в процесс (input) и выходом из него (ouput). Иными словами, это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью прямых переменных расходов;NP (NetProfit) — чистая прибыль, которая рассчитывается по формуле: NP = T — OE, (1)где T — проход;OE — операционные затраты. ROI (ReturnonInvestment) — возврат на инвестиции, вычисляется по формуле: ROI = (T — OE) / I, (2)Где, I — инвестиции (вложения).На первый взгляд, название показателей, используемых в TOC, и в традиционной системе учета и вознаграждения, схожи, кроме показателя Tu, но формулы расчета отличаются. Переход к так называемой новой экономике, требует переноса центра тяжести в оценке эффективности управления персоналом с экономических критериев на социальные критерии. Социальные критерии связанны с оценкой социальной напряженности в коллективе и качества трудовой жизни. На наш взгляд, до того как сформулировать стратегию управления человеческими ресурсами, необходимо наряду с целями определить и желаемый результат применения стратегии, выражаемый в изменениях во внутриорганизационном поведении. В конечном итоге, как гласит старая пословица, всегда легче куда-то добраться, если знаешь, куда идешь. Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что управление внутриорганизационным поведением является частью стратегии управления человеческими ресурсами. И если придерживаться мнения, что стратегия управления человеческими ресурсами является частью стратегии организации, то внутриорганизационное поведение является частью стратегии организации. Все эти элементы должны заставлять друг друга работать. Учитывая все вышесказанное, актуальный вариант определения стратегии управления человеческими ресурсами — это набор основных способов, принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, уточненный с учетом стратегии организации, факторов внешней и внутренней среды и направленный на формирование конкурентоспособного трудового коллектива и соответствующего внутриорганизационного поведения. Итак, в условиях современной экономики, базирующейся на интеллектуальных ресурсах, знаниях, наукоемких и информационных технологиях, требуются новые подходы к менеджменту, управлению ресурсами, оценке эффективности. Все перечисленные вопросы находятся в стадии динамического развития, что позволяет обеспечивать процесс эффективного управления ресурсами предприятий. 3.

3. Стратегия развития менеджмента

Для экономических систем всех стран мира, основанных на рыночных механизмах, характерно циклическое развитие — после значительного экономического подъема всегда наступает экономический спад. Данное утверждение верно и для региональных экономических систем, которые являются подсистемами, элементами экономической системы страны. Как правило, состояние региональной экономической системы коррелирует с состоянием экономической системы страны. Достичь постоянного экономического роста стремятся правительства всех государств, региональные администрации, отдельные предпринимательские структуры, однако пока это не удавалось никому. Практические исследования подтверждают, что в любой экономической системе, основанной на рыночных механизмах, происходят колебательные процессы, волнообразные движения по причине несовершенства данных механизмов. При этом колебания рыночной активности в разных экономических системах достаточно сильно различаются по регулярности, длительности и причинам возникновения. Экономический спад характеризуется выявлением в экономической системе нестабильных явлений, которые сначала замедляют развитие всей системы, принуждая ее адаптироваться к новым условиям функционирования, а затем экономическая система начинает развиваться более быстрыми темпами, пока не накопит в своей структуре новые противоречия и нестабильные явления. Затем данный цикл опять повторяется. Однако, в экономической литературе более широкое внимание уделяется именно стабильному состоянию экономических систем, равновесию и устойчивости.

При этом упускается тот момент, что без нестабильности не может существовать стабильность и порядок. Эти два противоположных состояния являются одним целым одного процесса — развития экономической системы. Для того чтобы понять сущность стратегического планирования, необходимо выделить и рассмотреть несколько основных аспектов. В первую очередь, стратегическое планирование — преднамеренная и осознанная деятельность. Все стратегии тщательно разрабатываются, отбираются, внедряются и реализуются. Во-вторых, стратегическое планирование практически всегда носит кардинальный характер, поскольку в процессе планирования, как правило, изменяются фундаментальные аспекты. В-третьих, такое планирование задает организации определенное направление и цель. Стратегия — способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции.

Стратегия определяет правила принятия дальнейших решений на основе, получаемой на каждом этапе информации о ходе процесса и изменениях среды. Стратегическое планирование — процесс формулирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей. Сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности организаций ставят их перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Итак, функциональные элементы системы стратегического финансового управления — система управления прибыльностью, система управления рисками и система управления ликвидностью. Во второй части материала рассматриваются направления совершенствования данных систем и инструменты интеграции процессов финансового управления. Совершенствование системы управления прибыльностью должно проводиться в следующих направлениях:

выделение инновационной компоненты формирования стоимости при проведении ее оценки для всех элементов финансовой структуры;

— создание методики анализа и прогнозирования изменений, основывающейся на прогнозировании денежных потоков по его текущим и планируемым операциям;

— последовательное внедрение системы разумного ценообразования, мотивирующей как основные, так и обеспечивающие и управленческие подразделения к сокращению издержек и снижению себестоимости;

— внедрение системы функционально-стоимостного анализа для обоснования целевого уровня себестоимости продукции;

— использование стандартной себестоимости и калькулированных затрат на выполнение отдельных функций;

— оценка операционного риска на основе анализа изменчивости динамики показателей себестоимости. Развитие системы менеджмента предполагает:

создание инструментов ее интеграции с процессами управления прибыльностью и ликвидностью;

— построение унифицированной модели оценки совокупного риска для всех иерархических уровней аналитических измерений системы управленческого учета (АИСУУ);

— разработку методики формирования системы стратегических ограничений (лимитов) на основе процедуры распределения капитала;

— создание системы мониторинга ожидаемых и непредвиденных рисков изменения факторов формирования стоимости организации (факторов риска) для определения моментов, требующих корректировки стратегии. Подсистема управления ликвидностью должна стать:

основой системы прогнозирования денежных потоков;

— процессом, в котором по результатам краткосрочных и долгосрочных прогнозов платежной позиции осуществляется согласование текущих и перспективных управленческих решений;

— базовым процессом реализации процедур сценарного моделирования. Все функциональные процессы актуального финансового менеджмента должны быть реализованы как на стратегическом уровне, так и на оперативном уровне управления. Кроме того, они должны быть интегрированы через единые методологические, организационные и информационные инструменты как отражено на схеме (Приложение 1).Схема системы финансовых показателей приведена в Приложение 2. Интеграция процессов финансового управления необходима для обеспечения оптимизации деятельности за счет согласования противоречивых целей данных процессов, сокращения связанных с ними издержек, унификации и быстрого распространения информации, используемой в процессах принятия решений, создания комплексной эффективной системы мотивации субъектов финансового управления. Отметим, что интеграция (от лат. integer — целый) — понятие теории систем, означающее состояние связанности отдельных дифференцированных частей в целое, а также процесс, ведущий к этому состоянию. Можно выделить организационные, методические и информационные инструменты такой интеграции. Кроме этого, основным интегрирующим процессом стратегического финансового менеджмента должна стать унифицированная система планирования, обеспечивающая соответствие стратегических и операционных управленческих решений. Определим сущность и сделаем краткий обзор содержания данных инструментов интеграции. Все нормативные документы предусматривают использование единой методической базы финансового управления и универсальной системы управленческого учета, в которой накапливается вся необходимая для осуществления финансовых оценок и принятия финансовых решений информация. Все эти элементы и их логическая взаимосвязь представлены на рисунке 5.┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Уровни управления │├────────────────────┬───────────────────────┬───────────────────────────────┤│ Концептуальный │ Стратегический │ Оперативный │└────────────────────┼───────────────────────┼───────────────────────────────┘┌───────────────────┐├─────────────────────┬─┴──────────┐│Политикауправления││ Формирование плана │ Мониторинг │┌───────────────────┐│ активами/пассивами│├─────────────────────┴─┬──────────┘│ Положение об │├┬┬┬────────────────┘ ┌──────────────┐ ┌──┴─────────┐ │ управлениирисками│││││ ││ Положение о │ │ Положение о│ └┬┬─┬───────────────┘││││ Кредитная и │стратегическом│ │ бюджетном │ ││ ││││└─> инвестиционная││ планировании │ │планировании│ ││ │ ┌──────────┐│││ политики │ ││ и контроле │ ││ └─>│ Кредитные││││ ┌───────────────┐│└────────┬─────┘ └──┬─────────┘ ││ │ифондовые││││ │ Политика │ │/ ││ └─────┬────┘│││ │ управления ││┌────────────────┐ ┌───┴────────┐ ││ │/││└>│ эффективностью│ │ Финансовое │ │ Мониторинг │ ││ ┌───────────┐││ │ и │││ обоснование │ │ КПР │ ││ │Рейтинговые│││ │рентабельностью│ │ маркетинговой │ └───┬────────┘ ││ │методологии│││ └───────────────┘││ стратегии │ ││ └───────────┘││ ┌───────────────┐ └────────────────┘ │ ││ ┌────────────┐││ │ Политика ││┌───────────────────┐ │└───>│Операционные││└─>│ управления │ │- Прогноз внешних │┌─┴──────────┐ │ └────────────┘│ │ ликвидностью │││параметровбюджета.││Методология│ │ ┌────────────┐│ └───────────────┘ │- Обоснование ││ мониторинга│ └────>│ Позиционные││ ┌───────────────┐││внутренних │└─┬──────────┘ └────────────┘│ │ Политика │ │параметровбюджета.│ ┌────────────┐ ┌───────────────┐└──>│ управления │││- Бюджет. │ ││

Положениеоб├>│ Методология │ │ рисками │ │- Прогноз │ │управлении │ │прогнозирования│└───────────────┘││ликвидности (ДДС). │ ││ликвидностью│ │ ДДС │ │- Стратегические │ └────────────┘ └───────────────┘││лимиты. │ │ │;

КПР │ │└───────────────────┘ │- - - - - - - - - - ─┼──────────────┬┬──────┬┴ - - - ─┬───────────────────┬ - Методология │Бюджетирования││Оценки││Прогнозирования ДДС│ финансовых оценок │ ││рисков│ │- - - - - - - - - - ─┴──────────────┴┴──────┴ - - - - ┴───────────────────┴ -┌───────────────────────┐┌────────────┐┌──────────────┐┌────────────────────┐│Системауправленческого││ Положение ││Методология УУ││ Профессиональные ││ учета ││о системе УУ││ ││ суждения │└───────────────────────┘└────────────┘└──────────────┘└────────────────────┘Рис. 4. Нормативная база процессов финансового управления

Основным свойством данных документов должна быть их согласованность. Обычно они разрабатываются независимо друг от друга разными структурными подразделениями кредитных организаций и носят достаточно формальный характер. В том числе отдельные функции планирования реализуются независимо друг от друга, а в регламентах функциональных подсистем финансового менеджмента вопросы реализации стратегии не рассматриваются. На рис.

5 представлена возможная структура информационной модели, которая будет достаточна для поддержки управленческих решений в системе стратегического финансового управления. ┌─────────────────────────────────┐ │ Оперативные планы │ └─────────────────────────────────┘ / / /┐ ┌ ┌──────────────────┘ └─────────────────┐ │ Целевые КПР и лимиты (риски, расходы) │ └────────────────────────────────────────┘ ┌ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ ┌───>│Финансовый план (расширенный бюджет): перспективный, текущие│ │ │┌──>└────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ││ / / /│ / │ ││ /┐ ┌ /┐ ┌ │ /┐ ┌ │ ││┌──────────┘ └────────┐┌─────┘ └────┐│┌────────────┘ └────────────┐ │ │││Требования к ресурсам││Ограничения/│││ Требования к ресурсам по │ │ │││ по обеспечению ││ риски │││ обеспечению деятельности │ │ │││ деятельности ││ │││ │ │Стратегия││└─────────────────────┘└────────────┘│└───────────────────────────┘< и бизнес-││┌────────┐┌───────────┐┌────────────┐│┌───────────┐┌──────────────┐ │ план │││ Планы ││ Проекты- ││ Проекты УАП│││ Проекты- ││ Проекты — НА │ │ │││развития││ инновации ││ │││ процессы ││ │ │ │││ текущей││ ││ │││ ││ │ │ │││ д-ти ││ ││ │││ ││ │ │ ││└────────┘└───────────┘└────────────┘│└───────────┘└──────────────┘ │ ││┌─────────────────────┐┌────────────┐│┌───────────┐┌──────────────┐ │ │││ Маркетинговая ││ Стратегия │││ Стратегия ││ Стратегия │ │ │││ стратегия ││ управления │││ развития ││ развития │ │ │││ ││ активами/ │││ процессов ││нематериальных│ │ │││ ││ пассивами │││ ││ активов │ │ ││└─────────────────────┘└────────────┘│└───────────┘└──────────────┘ └ │└─────┐ └─────┐┌──────────┴────┐┌┴────────┐┌────────────┐┌──────────┐┌─┴──────┐┌──────────────┐│Макропоказатели││Состояние││Конкурентная││Финансовое││Бизнес-││Нематериальные││ ││ рынков ││ группа ││ состояние││процессы││ активы │└───────────────┘└─────────┘└────────────┘└──────────┘└────────┘└──────────────┘└─────────────────── ───────────────────┘└──────────────── ──────────────────┘ / / Внешний Ситуационный анализ Внутренний└─────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────┘ /Рис. 5. Взаимосвязь процессов планирования

В процессе оперативной деятельности оцениваются последствия каждого финансового решения. Причины неэффективного управления предприятием приведены на схеме в Приложение 5. Меры по повышению эффективности управления предприятием приведены на схеме в Приложение 6. Пример эффективного стратегического развития продемонстрировала компания ОАО «Разгуляй». Данная компания — это российский агропромышленный холдинг сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия. Если рассмотреть историю компании, то она началась в 1992 году, компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и сельскохозяйственной продукцией в России и в Украине. В настоящее время предприятия группы ОАО «Разгуляй» работают в следующих регионах России: Северо-Западном, Центрально-Черноземном, Поволжье, Западной Сибири, Северном Кавказе, Южном Урале. Компания занималась торговлей сельскохозяйственной продукцией, а 2000 г начала заниматься помимо этого переработкой сельскохозяйственной продукции, эта деятельность по мере развития расширялась. Таким образом, компания в настоящее время ведет сахарный и зерновой бизнес, причем является лидером сельхозпроизводства в стране.

Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. ОАО «Группа «Разгуляй"подписала соглашения с крупнейшимиритейлерами X5 RetailGroup, Копейка, Магнит, Ашан. Стремительное развитие компании объясняется эффективным менеджментом, инвестированием средств в производственные мощности, грамотным управление ресурсами компании. Численность персонала Группы ОАО «Разгуляй» — около 14 000 сотрудников. В первом квартале 2010 г произведена оптимизация численности компании на 500 000 чел, что говорит о постоянном анализе затрат и их оптимизации. Структуру группы компаний можно отразить на рис.

6. ┌───────────────┐ │ Управляющая │ │ компания│ └───────┬───────┘ ┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный││ Разгуляй- ││ субхолдинг │ │субхолдинг │ │субхолдинг││маркет│└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘Рис.

6. Структура холдинга ОАО «Группа «Разгуляй» В данном холдинге существует продуманная специализация и кооперация, эффективное распределение обязанностей в подразделениях компании. В управляющей компании группы работает 50 человек. Структуру головной управляющей компании можно отразить на рис.

7.Рис.

7.Структура головной управляющей компании ОАО «Группа «Разгуляй"Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению. Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний. Между отделами налажены деловые доброжелательные и эффективные с точки зрения менеджмента отношения. Особое внимание уделяется автоматизации и налаженности информационных каналов связи с предприятиями группы, которые обеспечивает отдел информационных технологий. Таким образом, мы представили концепцию современного стратегического финансового управления и кратко охарактеризовали сущность ее основных инструментов.

Заключение

Насущной проблемой, требующей достаточно оперативного решения, является эффективная организация системы менеджмента — управления, учета и контроля на предприятии. Актуальность данной проблемы, необходимость оперативного планирования, надлежащего учёта и контроля всех имеющихся на предприятии ресурсов обусловили повышение требований к системе менеджмента, а также к системе управленческого учета, поставляющей оперативную и достоверную информацию для принятия решений.

Однако, на многих предприятиях потребности руководства в такой информации не удовлетворяются, что негативно сказывается на общей эффективности управления. В этой связи вопросы реорганизации и модернизации действующих на предприятии систем управления. Целью данной дипломной работы является показать, что менеджмент, т. е. система управления предприятием — это самостоятельная, требующая исследованиясистема и охарактеризовать ее, как основу эффективной работы предприятия. Основными задачами дипломной работы являются раскрытие структуры системы организации менеджмента, рассмотрение понятия и классификации различных теорий и подходов к менеджменту, требований к управлению организацией. Теоретико-методологической базой исследования являются монографии, научные и учебные издания по управлению на предприятии, материалы периодических изданий, посвященные вопросам менеджмента, а также необходимая для понимания данной темы специальная литература и правовые источники. Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, анализ, и некоторые другие. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры дипломной работы, которая включает: введение, 3 глав, в каждой из которых имеются подразделы, заключение, список использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы были отражены вопросы сущности менеджмента организации, сущность, а также цели и задачи менеджмента. Во второй главе дипломной работы исследованы различные школы менеджмента и подходы к управлению предприятиями и организациями. В третьей, завершающей главе дипломной работы отражены вопросы совершенствования менеджмента организации, пути его развития. Успешная деятельность любой организации немыслима без анализа трудовых показателей, позволяющих более точно оценить технико-экономический потенциал, определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условии труда и его оплаты, найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т. д.Долгое время в нашей стране управление любой организацией и проводимый аудит различных сфер ее деятельности ориентировались в основном на эффективное, рациональное и экономичное использование финансовых и материальных ресурсов для достижения поставленных целей, а понимание роли трудовых ресурсов в эффективности организации функционирования предприятия не имело достаточного развития. Сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду. Стратегия организации, стратегия управления человеческими ресурсами и внутриорганизационное поведение, рассматриваемые в связке, позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. Руководитель предприятия, топ-менеджмент компании должны обладать даром прогнозирования развития своей организации, но усложнение бизнеса затрудняет видение будущего. Поэтому на определенном этапе развития компании руководителю для подтверждения интуитивных догадок требуются сведения, которые в состоянии предоставить управленческая отчетность.

Поскольку с развитием бизнеса возрастает цена управленческих ошибок, затраты на создание системы внутреннего учета и планирования как минимум оправдываются, а часто и приносят дополнительную прибыль благодаря повышению качества управления организацией. Построение внутренней отчетности не регламентируется какими-либо документами и стандартами, что порождает различные подходы к разработке системы менеджмента. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри.

Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических принципов управления. Список использованной литературы

Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2008. 78 с. Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ, 1998. 783 с. Кизилов А. Н., Карасева М. Н. Бухгалтерский управленческий учет. М.: ЭКСМО НАУКА-ПРЕСС, 2006. 319 с. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. «Финансовый анализ».

М.: ДИС, 2008. 385с. Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2009. 189 с. Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа: Учебник.

— М.: Финансы и статистика", 2004. — 416с. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И. А. Управление активами.

К.:Ника — Центр, 2002.-720с.Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2009 — 528с. Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2008 — 559с. Любушин Н. П Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.

М.: ЮНИТИ — 2007 — 445с. Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб.

пособие для вузов / С. М. Пястолов. — М.: Академический Проект, 2010. — 572 с. Русак Н. А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009.-309 с. Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.

М.: ИНФРА — М, 2009.-651с.Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./ Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А.

А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.

М.: Финансы: ЮНИТИ, 2000. 495 с. Экономика предприятия./ Под ред. В. П. Грузинова. — М.: ЮНИТИ, 2008.-535 с. Авдошина З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2009. N 2. 23 — 25с. Горелик О. М. Торговый менеджмент: Принятие и реализация управленческих решений: Учеб.

пособие для вузов. М.: Кно

Рус, 2008. 272 с. Пласкова Н. Экономический анализ: Учеб. М.: Эксмо, 2007. 704 с. Ременников В. Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб.

для вузов. М.: РИОР, 2009. — 362 с. Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».

6с.Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. М.: Вершина, 2010. 62 с. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2008.

360с.Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учеб. М.: Финпресс, 2010.-32 с. Савченко Л. С. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательской деятельности: Дис. канд. экон. наук: 08.

00.05. СПб., 2010.

61с.Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер-Юг, 2010.-92 с. Лопатников Л. И. Экономический словарь: Словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб.

и доп. М.: Дело, 2008.-36с.Мильнер Б. З. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010. — 312 с. Кизилов А. Н., Карасева М. Н. Бухгалтерский управленческий учет. М.: ЭКСМО НАУКА-ПРЕСС, 2010.

319 с. Монография В. В. Новожилова «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании» 2008 г. 12с.Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния»

http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htmГрищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;

http://www.aup.ru/books/m67/Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — статья опубликована на сайте www.klerk.ruЖурнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельностипредприятий»

http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics₁.Shtml #multiples

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система

Приложение 1Интеграция стратегического и оперативного уровней системы финансового менеджмента┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ ┌──────────────┐ ┌─────────────────────────────────┐││ Стратегическое│Стратегические│┌─┘ │ Бизнес-стратегии, стратегии │││ управление │ цели и задачи│└─┐/ │ управления и обеспечения │││ └──────────────┘ └┬┬─────────────────────────────┬┬┘││┌ - - - - - - - ┌──────────────────────┤├┐┌───────────────────────────┤├┐││ Стратегические││ Система целевых ┘└││ Система ограничений и ┘└││││ окна │ показателей (KPI) /││ лимитов на плановый период/│││ - - - - - - - ┘└────────────────────────┘└─────────────────────────────┘││ ┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ │Проект развития и бюджеты — функциональная структура│ ││ │ (СБЕ) │ ││ └────────────────────────┐ ┌───────────────────────┘ ││ ┘ └/ │├─────────────────────────────────────────── /─────────────────────────┤│ Оперативное / ││ управление Принятие текущих управленческих решений ││┌ - - - - - - - ┐┌ - - - - - ─┐┌ - - - - ─┐┌ - - - - - ─┐┌ - - - - - - ─┐││ Система Операционные Управление Управление

Управление │││ценообразования││ лимиты и ││процессами││ликвидностью││ инновациями │││ меры по и │││ ││ защите от ││ затратами││ ││ │││ рисков ││└ - - - - - - - ┘└ - - - - - ─┘└─ - - - - ┘└ - - - - - ─┘└─ - - - - - - ┘││ / ││ /┐┌ │├──────────────────────────────────┤├─────────────────────────────────────┤│┌────────────────────┐┌───────────┴┴────────────┐┌──────────────────────┐│││Отчетность по рискам││Управленческаяотчетность││ Мониторинг внешней ││││ и лимитам ││ (по подразделениям, ││ среды, рынка, ││││ ││ продуктам, контрагентам)││конкурентов и клиентов│││└────────────────────┘└─────────────────────────┘│ │││ / │ │││ / │ │││ /┐ ┌ │ Обзоры базы знаний │││ ┌───────────┘ └─────────┐ └──────────────────────┘│├─────────────────────┤ ├─────────────────────────┤│ └─────────────────────────┘ ││┌──────────────┐ ┐ ┌───────────────────────────┐┌───────────────────────┐│││Информационное│ │ │ Управленческий учет и ││ Репозитарий знаний ││││ хранилище │ ││ показатели рисков ││ ││││ │ >└───────────────────────────┘└───────────────────────┘│││ │ │ ┌───────────────────────────┐┌───────────────────────┐│││ │ ││ Отчетность по РСБУ и МСФО ││ Информация о рынках, ││├┤ ├─┴─┤ ├┤клиентах и контрагентах├┤│└──────────────┘ └───────────────────────────┘└───────────────────────┘││Концепция управления ││┌ - - - - - - - ┐ ┐ ┌ - - - ─┐┌ - - - - - ─┐┌ - - - - - - - ─┐┌ - - - - ┐││ Организационное │ Миссия и Методология Регламенты Система │││ сопровождение │ >│политики││ анализа и ││бизнес-процессов││контроля│││ процессов ФУ │ планирования ││└ - - - - - - - ┘ ┘ └ - - - ─┘└─ - - - - - ┘└─ - - - - - - - ┘└ - - - - ┘│└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 2Система финансовых показателей ┌────────────┐ ┌────────────┐ │Операционный│ ┌────────────────┐ │ Анализ ├────────┤ анализ ├────────┤ Показатели ││операционных│ └────────────┘ │ прибыльности │ │ издержек │ │ирентабельности│ └─┬──────────┘ └─────────────┬──┘┌────────┴─┐ ┌─┴────────┐│Управление│ │ Рыночные ││ активами │ │показатели│└────────┬─┘ └─┬────────┘ ┌─┴────────┐ ┌────────────────┴────┐│Показатели│ │ Показатели │ │ структуры│ ┌───────────┐ │оценкиимущественного│ │ капитала ├────────┤ Показатели├────────┤ положения │ └──────────┘ │ликвидности│ └─────────────────────┘ └───────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│1. Операционный анализ: │Операционный анализ проводится ││- коэффициент изменения валовых │для оценки результатов деятельности ││продаж; │предприятия на основе соотношения ││- коэффициент валовой маржи; │объемов производства, прибыли ││- коэффициент операционной прибыли; │и затрат, позволяющий определить ││- коэффициент чистой прибыли; │взаимосвязи между издержками ││- коэффициент запаса финансовой│и доходами при разных объемах ││прочности.│производства. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 2. Анализ операционных издержек: │Анализ операционных издержек ││- коэффициент производственной│позволяет рассмотреть относительную ││себестоимости реализованной │динамику долей различных видов ││продукции; │издержек в структуре совокупных ││- коэффициент издержек │издержек предприятия и является ││по реализации; │дополнением операционного анализа. ││- коэффициент общих│ Эти показатели позволяют выяснить ││и административных издержек; │причину изменения показателей ││- коэффициент процентных платежей.│прибыльности фирмы. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 3. Управление активами: │Эти показатели позволяют определить,││- оборачиваемость активов; │насколько эффективно менеджмент ││- оборачиваемость постоянных│компании управляет активами, ││активов; │доверенными ему владельцами ││- оборачиваемость чистых активов; │компании.

При этом важно помнить, ││- оборачиваемость дебиторской│что данные показатели весьма ││задолженности; │приблизительны, так как в балансах ││- средний период погашения │большинства компаний самые разные ││дебиторской задолженности; │активы, приобретенные в разное ││- оборачиваемость товарно-│время, указываются по первоначальной││материальных запасов; │стоимости. Следовательно, балансовая││- оборачиваемость товарно-│стоимость таких активов часто ││материальных запасов │не имеет ничего общего с их рыночной││по себестоимости; │стоимостью. ││- оборачиваемость кредиторской│ Еще одно искажение текущего ││задолженности; │положения может быть связанно ││- средний срок погашения │с диверсификацией видов деятельности││кредиторской задолженности.│компании, когда конкретные виды ││ │деятельности требуют привлечения ││ │определенного объема активов ││ │для получения относительно равного ││ │объема прибыли. Поэтому при анализе ││ │желательно стремиться к разделению ││ │финансовых показателей ││ │по определенным видам деятельности ││ │компании или по видам продукции. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 4. Показатели структуры капитала: │С помощью этих показателей можно ││- отношение задолженности к активам;│проанализировать степень риска ││- отношение задолженности │банкротства компании в связи ││к капитализации; │с использованием заемных финансовых ││- отношение заемного и собственного │ресурсов.

При увеличении доли ││капитала; │заемного капитала увеличивается риск││- отношение задолженности │банкротства, так как возрастает ││к собственному капиталу; │объем обязательств компании. ││- коэффициент капитализации. │ │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 5. Показатели ликвидности: │Эти показатели позволяют оценить ││- коэффициент текущей ликвидности; │степень платежеспособности компании ││- коэффициент быстрой ликвидности; │по краткосрочным долгам. Суть этих ││- коэффициент абсолютной│показателей состоит в сравнении ││ликвидности.│величины текущих задолженностей ││ │компании и ее оборотных средств, ││ │которые позволят обеспечить ││ │погашение этих задолженностей. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 6. Показатели прибыльности│Позволяют оценить эффективность ││и рентабельности: │использования менеджментом компании ││- рентабельность оборотных средств; │ее активов. Она определяется ││- рентабельность активов; │соотношением чистой прибыли, ││- рентабельность собственного│определяемой различными способами, ││капитала; │и суммы активов, используемых ││- рентабельность использования │для получения этой прибыли. Данная ││капитала (рентабельность чистых │группа показателей формируется ││активов).│в зависимости от акцента ││ │исследования эффективности.

│└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 7. Рыночные показатели: │Эти показатели одни из наиболее ││- прибыль на одну акцию; │существенных для собственников ││- ценность акции; │компаний и потенциальных инвесторов.││- дивидендный доход; │В акционерной компании собственников││- рентабельность акции; │интересует влияние результатов ││- коэффициент котировки акций.│деятельности компании на рыночную ││ │стоимость их акций, особенно ││ │свободнообращающихся на рынке. ││ │ Также вызывает интерес ││ │и распределение принадлежащей им ││ │прибыли. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 8. Показатели оценки имущественного │С помощью этих показателей можно ││положения: │оценить стоимость активов, ││- коэффициент износа; │числящихся на балансе предприятия. ││- коэффициент обновления; │

Также они определяют состояние ││- коэффициент выбытия.│основных фондов. Рост этого ││ │показателя оценивается положительно.│ _______________________________________________________________________________Приложение 3Приложение 4Причины недостатка собственных оборотных средств предприятия

Недостаток собственных оборотных средств-замедление оборачиваемости оборотных активовснижение рентабельности собственного капитала-нарушение ликвидности балансапреобладание краткосрочных обязательств в валюте баланса (высокая зависимость от внешних источников финансирования) -высокая доля заёмного капиталаотвлечение средств в дебиторскую задолженностьбольшой удельный вес кредиторской задолженностивысокая доля материальных запасов Низкая деловая активностьпредприятия

Недостаточная платёжеспособность предприятия

Низкая финансовая устойчивость предприятия

Приложение 5Причины неэффективного управления предприятием

Приложение 6Меры по повышению эффективности управления предприятием

Повышение эффективностиуправления оборотным капиталом

Минимизация текущей финансовой потребности

Сбалансированность политики формирования дебиторской задолженности и финансирования оборотного капитала

Эффективное использование оборотного капитала

Использование коммерческого кредита

Увеличение оборачиваемости оборотного капитала

Переход на умеренную политику финансирования оборотного капитала

Заключение

договора овердрафт

Ускорение инкассации дебиторской задолженности

Повышение уровня заемного капитала по отношению к собственному

Предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей