Планирование стратегической политики на фирме

На основе проведенного анализа в качестве основного стратегического решения можно предложить рассмотрение возможность разработки стратегического плана развития и создания департамента по кадровой политике.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию стратегической политики ЗАО «Урал

Сиб"

Цель стратегического плана развития — совершенствование деятельности ЗАО «Урал

Сиб".

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

— эффективное представление услуг страховой компании;

— привлечение внимания потребителей к новым видам услуг и специальным предложениям;

— разработка программы продвижения услуг.

В качестве основной стратегии было выбрано направление совершенствования качества предоставления услуг ЗАО «Урал

Сиб". В таблице 3 представлен стратегический план по развитию услуг компании сроком на 5 лет (2010;2014 гг.).

Таблица 3

План по совершенствованию стратегической политики фирмы Мероприятия по улучшению положения дел Срок реализации мероприятий Необходимо повысить конкурентоспособность услуг за счет улучшения качества и обслуживания 2010;2013

Следует расширять и совершенствовать ассортимент услуг для возможности повышения спроса 2010;2014

Завоевание новой доли рынка и выход на лидирующую позицию (1−2 место) 2012;2014

Применять эффективную стратегическую политику 2010;2014

Усовершенствовать систему работы с персоналом 2012;2013

Создать специальную группу для контроля качества 2010;2011

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегический план развития ЗАО «Урал

Сиб" позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества предоставляемых услуг и налаживания партнерских отношений с российскими и зарубежными компаниями выйти на лидирующие позиции на рынке страхования.

На основе проведенного анализа можно предложить следующий путь совершенствования системы управления персоналом: необходимо создать Департамент по управлению персоналом и возложить на него функции мониторинга и разработки систем мотивации, разработки мероприятий по оптимизации численности, а также формирования бюджета на персонал. Для создания Департамента по работе с персоналом необходимо преобразовать отдел кадров. Начальника отдела кадров надо повысить до заместителя директора по управлению персоналом — начальника департамента, и увеличить его заработную плату на 10%.

Предлагаем следующую структуру департамента:

— начальник департамента по управлению персоналом;

— менеджер по подбору и обучению кадров;

— менеджер по расстановке кадров;

— менеджер по социально-психологической работе с персоналом;

— специалист по учету кадров.

То есть, предполагается введение двух новых должностей (менеджер по расстановке кадров и менеджер по социально-психологической работе с персоналом), следовательно, необходимо нанять на работу еще двух сотрудников. Три других сотрудника уже работают в ЗАО «Урал

Сиб".

Задачи сотрудников департамента.

Начальник департамента отвечает за комплексную работу персонала, подбор, расстановку, мониторинг, обучение, карьерный рост персонала. Ему подчиняется менеджер по расстановке и обучению кадров, который отвечает за подбор новых работников, принимает решения по перемещению опытного персонала, организацию первичного обучения, организацию повышения квалификации, мониторинг. Менеджер по социально-психологической работе с персоналом отвечает за мониторинг неформальных групп, морально-психологическое состояние персонала, ведет индивидуальный прием персонала по личным вопросам, вырабатывает ежеквартальный и годовой отчет — рекомендации о характере и направлении деятельности неформальных групп, наличии и характере конфликтов, вырабатывает рекомендации по их решению. Специалист по учету кадров отвечает за документооборот по приему, учету и обороту кадров.

Единовременные затраты на создание Департамента по работе с персоналом составят: расходы на поиск, найм и обучение 2 сотрудников Департамента — 20 тыс. рублей. Текущие затраты составят: заработная плата сотрудникам (в год) — 980 тыс. рублей; затраты на материально-техническое оснащение Департамента — 368,6 тыс. рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимым мероприятием по совершенствованию стратегической политики ЗАО «Урал

Сиб" является создание собственного департамента по работе с персоналом. При этом общие затраты на его создание составят 1368,6 тыс. рублей.

4 Экономическая оценка предложенного мероприятия

Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения проектных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ЗАО «Урал

Сиб". Предложенное проектное мероприятие — это первый важный шаг по совершенствованию стратегической политики компании. После составления проекта необходимо выяснить, будет ли экономически эффективно предложенное мероприятие. Рассчитаем основные технико-экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектного мероприятия по созданию Департамента по управлению персоналом представлен в таблице 4.

Таблица 4

Технико-экономические показатели эффективности создания Департамента по управлению персоналом

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) тыс. руб. 2 101 343,1 2 311 477,41 210 134,31 110,0 2 Себестоимость тыс. руб. 1799 627 1 907 342,6 107 715,6 106,0 3 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 176 154,61 176 154,61 0,0 100,0 4 Балансовая прибыль (с.1-с.2) тыс. руб. 301 716 404 135 101 418,71 133,95

Продолжение таблицы 4

5 Рентабельность производства (с.4/с.2)*100% % 16,77 21,19 4,42 — 6 Рентабельность продаж (с.4/с.1)*100% % 14,36 17,48 3,12 — 7 Производительность труда (с.1/с.3) руб. / чел. 1879,55 2063,81 184,26 109,8 8 Фондоотдача (с.1/с.3) руб. / руб. 11,93 13,12 1,19 110,0

Методика расчета технико-экономических показателей.

Расчет технико-экономических показателей будем производить нормативным методом.

1. Мы планируем, что после создания Департамента по работе с персоналом выручка увеличится на 10% (по статистическим данным) и составит: 2 101 343,1 + 210 134,31 = 2 311 477,41 тыс. рублей.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость — 1 799 627 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 287 940 тыс. руб. и переменные затраты 1 511 687 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними — 287 940 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

— переменные затраты на 1 рубль выручки = 1 511 687 / 2 101 343,1= 0,7;

— планируемые переменные затраты = 0,7*2 311 477,41 = 1 618 034 тыс. руб.;

— затраты на проведение мероприятия 1368,6 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 287 940+ 1 618 034+ 1368,6 = 1 907 342,6 тыс. рублей.

3. Изменение остальных показателей рассчитываются по формулам в таблице 4.

Выручка после проведения мероприятия с учетом создания департамента по управлению персоналом составит 2 311 477,41 тыс. руб. Создание департамента не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численность работников увеличится на 2 человек. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 33,95%, производительность труда на 9,8% и фондоотдачи на 10%. Рентабельность производства и рентабельность продаж увеличились на 4,42% и 3,12% соответственно.

Таким образом, отметим, что все показатели увеличились, и можно сделать вывод об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по созданию Департамента.

Заключение

Таким образом, подведем итоги всей проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы стратегического управления организацией. Выявлено, что стратегия — это система достижения главных целей организации, содержание которой является отображением, своеобразной проекцией видения и объективной цели организации на себя и окружающую среду. При этом процесс стратегического управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. Имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и т. д.). Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени. Определено, что от анализа факторов общей (дальней) и специфической (ближней) окружающей среды, а также анализа ресурсного потенциала во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней и внутренней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.

Во-вторых, был проведен стратегический анализ деятельности ЗАО «Урал

Сиб". Выявлено, что страховая компания «Урал

Сиб" является надежной организацией, оказывающей услуги высокого уровня и эффективно действующей на рынке страховых услуг. На основе проведенного анализа в качестве основного стратегического решения было предложено рассмотрение возможность разработки стратегического плана развития и создания департамента по кадровой политике.

В-третьих, были разработаны мероприятий по совершенствованию стратегической политики компании. Определено, что стратегический план развития ЗАО «Урал

Сиб" позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества предоставляемых услуг и налаживания партнерских отношений с российскими и зарубежными компаниями выйти на лидирующие позиции на рынке страхования. Отмечено, что необходимым мероприятием по совершенствованию стратегической политики ЗАО «Урал

Сиб" является создание собственного департамента по работе с персоналом. При этом общие затраты на его создание составят 1368,6 тыс. рублей.

В-четвертых, была дана экономическая оценка предложенного мероприятия. Так как все рассмотренные показатели увеличились, то можно сделать вывод об экономической выгоде предлагаемого мероприятия по созданию Департамента.

Таким образом, цель курсовой работы, которая заключалась в анализе стратегической политики страховой компании ЗАО «Урал

Сиб", была достигнута.

Библиография

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг / Т. В. Бутова. — М.: ТЕИС, 2004. — 495 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 669 с.

Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 1999. — 292 с.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 11. — С. 56−62.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288 с.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Вильямс, 2006. — 928 с.

Управление организацией: учебник / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, И. А. Саломатин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. — 2 изд. / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2006. — 288 c.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 10.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 11.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 13.

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С.

5.

Ансофф, И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — С. 15.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — С. 6.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 257.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / пер. с англ. под. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Вильямс, 2006. — С. 4.

Поршнев, А. Г. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 135.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 65.

Виханский, О. С. Стратегический менеджмент. — М.: Гардарики, 1999. — С. 32.

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 164.

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 168.

Поршнев, А. Г. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 218.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / пер. с англ. под. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Вильямс, 2006. — С. 4.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 42.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 270.

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 240.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 271.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 70.

Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С. 76.