Развитие управления снабженческой деятельности на материалах склада ООО «Планета Вкуса»

Рассмотрим более подробно эти изменения.

В организационной структуре компании следует выделить аналитическую службу (одного менеджера-аналитика на первом этапе) и выделение в службе логистики аналитического бюро (на первом этапе экономиста-финансиста). Основными функциями предлагаемых служб будут являться внедрение системы ССП.

Рис. 3.

2. Процесс обслуживания клиентов Примечание:

информационные потоки заказа выполнение заказа отзывы и рекламации По сравнению с существующей данная структура и процесс имеют следующие преимущества:

Усилены горизонтальные потоки между службами;

Повышена аналитическая и контрольная функция за счет создания аналитической службы;

Оптимизированы бизнес-процессы обслуживания потребителей;

Ожидается повышение качества обслуживания.

В ходе производственно-финансовой деятельности предприятие использует известную программу «1-с бухгалтерия», которая обладает значительным спектром функций и достоинств.

Современные тенденции развития рынка услуг диктуют необходимость предоставления потребителям не только качество работ, но и высокий уровень обслуживания в процессе оказания услуг. Это предполагает соблюдение временных параметров исполнения заказов, сам процесс обслуживания и его документарное сопровождение. Перечисленные требования предполагают использование автоматизированной системы приема и сопровождения заказов.

Для реализации поставленных целей предлагается приобрести специальный программный продукт «Галактика», разработанный для использования в рамках логистического подхода в деятельности предприятия. «Галактика» содержит необходимые средства для планирования, учета, анализа и контроля информационных потоков во всех сферах деятельности организации: производство, финансы, маркетинг, продажи, персонал (подробное описание в Приложении 4).

Стоимость программного продукта составляет 800 тыс. руб.

В соответствии с изложенным предложением по использованию информационной системы «Галактика» предполагается снижение:

количества отказов;

нарушения сроков выполнения договоров.

Это должно привести к снижению:

штрафов и пеней;

потерь упущенных возможностей.

Следовательно, качество услуг увеличится.

Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 3.19).

Таблица 3.19

Результативность мероприятия по повышению качества Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения, % Отказы клиентам Упущенная выгода 192,3 96,1 -50,0 Нарушение договорных обязательств Штрафы и пени 956,9 669,8 -30,0 Итого потери 1149,2 765,9 -33,4

Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб.

Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации стратегии на основе ССП.

При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных 2007 г.

Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня 2007 г. (255 144 тыс. руб.), затрат на оплату труда вновь принятого специалиста (302,4 тыс. руб.) и экономии затрат вследствие улучшения качества и уменьшения объема закупок. Поскольку величина закупок уменьшится на 30%, предположим уменьшение затрат на 20%. Тогда величина прогнозируемых текущих затрат составит

255 144−383−51 029+302,4=57 195,4 тыс. руб.

Таблица 3.20

Оценка финансовых результатов Показатель 2007 г., тыс. руб. Прогноз, тыс. руб.

Изменения абсолютные, тыс. руб. относительные, % Доходы, тыс. руб.

318 930 318 930 0 0 Расходы, тыс. руб. 255 144 204 034 -54 110 -21,2 Валовая прибыль, тыс. руб. 63 786 114 896 51 110 +80,1 Рентабельность, % 20,0 36,0 — +16,0 Оборачиваемость запасов, дни 36,3 31,7 -4,6 -12,7 Таким образом, рентабельность увеличится на 16%.

Для развития компании в целом, планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию.

Любая рекламная кампания должна складываться из нескольких обязательных этапов — работа на узнаваемость марки, стимулирование пробной покупки, повторных приобретений и, наконец, формирование приверженности марке. На разных этапах целесообразно использовать различные маркетинговые инструменты и, соответственно, оценивать все параметры эффективности.

Для увеличения узнаваемости потребительской марки обычно используются телевидение или газета — это мощные инструменты, которые охватывают большую часть населения. На начальном этапе рекламной кампании контролируется, какой процент целевой аудитории знает о существовании данного брэнда до и после проведения кампании.

А на этапе пробной и последующих покупок необходимы мероприятия, стимулирующие продажи. Это могут быть дегустации новых блюд или напитков, акции «подарок за покупку», конкурсы, после проведения которых целесообразно отслеживать рост объемов продаж.

Пути продвижения рекламной информации представлены в таблице 3.

21.

Таблица 3.21

Передача рекламной информации Пути продвижения Цена, руб. Количество выходов в месяц Период рекламной кампании Стоимость, тыс. руб. Реклама по телевидению 5000 за один эфир

(+ 20 000 руб. за подготовку ролика) 30 2 месяца 320 Реклама в газете 250 руб.

(1 см2) 10 (25 см2) 1 месяц 63 Рекламные прайс-листы 100 (1 шт.) 350 1 месяц 35 ИТОГО — - - 418

Оценить эффективность вложений в рекламу непросто. Во-первых, не всегда понятно, что приводит потребителя к покупке — рекламная кампания, качество самого продукта, его внешний вид, рекомендации знакомых или приятная улыбка продавца. Скорее всего, свою роль играют все эти факторы.

Поэтому зачастую сложно выбрать, во что же вложить средства — в рекламную кампанию или, например, в улучшение качественных характеристик продукции, расширение ассортиментного ряда и пр.

В нашем случае пока невозможно просчитать эффективность рекламы, потому что мы не знаем, сколько людей обратятся к нашей рекламе и захотят воспользоваться нашей услугой. На данный момент мы сможем определить только стоимость контакта с 1% от аудитории условно.

По данным сайта www. tns-global.ru, цена размещения рекламы при продажах телевизионного рекламного эфира определяется делением стоимости размещения рекламы на количество рейтингов, набранных данной рекламой. Также по данным сайты было определено, что в среднем рекламные ролики с рекламой продуктов питания, услугами предприятий общественного питания (бары, кафе, рестораны и т. д.) варьируются от 100 до 500 GRP. Мы бы будем опираться на минимальные значения данного показателя — 150. Таким образом, рекламный ролик с рекламой новой услуги по местному телевидению предполагается показать 30 раз за 2 месяца и набрать 150 GRP. Общая стоимость показов ролика составит 320 тыс. руб. Тогда, если разделить общую стоимость показов на набранное количество GRP (150), получим 2133 руб. Это и будет стоимость контакта с 1% от целевой аудитории.

GRP (Gross Rating Point) — это сумма рейтингов всех выходов рекламных сообщений в рамках данной рекламной компании.

Rating представляет собой процентное отношение целевой аудитории, видевшей какое-либо эфирное событие (передачу, спот и т. д.) в данный момент времени по отношению ко всей целевой аудитории, которая имела возможность его видеть.

В дальнейшем, мы сможем определить эффективность рекламы. В зависимости от эффективности рекламы, сможем рассчитать рекламный бюджет на год. Также, для расчета рекламного бюджета нам необходимо будет использовать стоимость контакта с 1% целевой аудитории.

Изучив предпочтения и размеры рекламных вложений предприятий общественного питания можно сделать вывод, что большинство ресторанов, кафе, баров располагают свою рекламу на телевидении и прессе, также небольшая часть приходится на наружную рекламу. Компания будет располагать свою рекламу на телевидении и в городской прессе для формирования у потребителей определенного уровня знаний о данной услуге. На рекламную компанию планируется 200 тыс. рублей. Одновременно планируется воспользоваться Интернетом для рассылки информационных писем с рекламным текстом, отправкой факсов и писем с рекламными прайс-листами нашей новой услуги.

Таким образом, на предварительную рекламную компанию планируется потратить: 418+200=618 тыс. руб.

Для оценки целесообразности и эффективности реализации стратегии выполним инвестиционные расчеты, предполагая инвестиции в размере единовременных затрат на:

покупку системы «Галактика» стоимостью 800 тыс. руб.;

обучение специалистов и внедрение системы в размере 200 тыс. руб.;

рекламная кампания — 618 тыс. руб.

Таким образом, единовременные затраты составят 1,6 млн руб.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем:

чистый дисконтированный доход по формуле

индекс доходности по формуле

где R — доходы, З — затраты, Енорма дисконта, Т — продолжительность периода.

Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1 [15].

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.

22.

Данные таблицы 3.22 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к ЧДД и ИД выполняются.

Проект планируется реализовать за счет собственных средств Таблица 3.22

Расчет эффективности проекта

Заключение

В последнее время все большее количество компаний, работающих на российском рынке признают логистику и управление цепями поставок основными источниками (ресурсами) повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом одной из актуальных задач становится задача оценки вклада логистики в конечные результаты бизнеса компании. Очевидно, что логистическая деятельность добавляет стоимость в цепи поставок, поэтому многие высшие руководители компаний рассматривают логистику как центр затрат («costs» центр). Если операционные затраты на логистику достигают больших величин, становится понятным стремление топ-менеджмента фирмы минимизировать затраты на логистическую деятельность при ограничениях на базовый уровень качества реализуемых ею услуг.

Достижение баланса «затраты/сервис» является естественной логистической стратегией и тактикой большинства компаний. Однако, зачастую, при этом остается за пределами понимания, что высокий уровень логистического сервиса (связанный, естественно, с возрастанием затрат) позволяет повысить лояльность клиентов к компании, привлечь новых клиентов и тем самым повысить объем продаж и прибыль, а повышение производительности логистической инфраструктуры (складской, транспортной) и оптимизация уровней запасов повысить доходность активов фирмы.

Правильной оценке указанных различных «рычагов» влияния логистики на эффективность бизнеса в конкретной компании часто мешает отсутствие продуманной системы достоверных показателей и методик их расчета. В связи с этим заслуживает внимания опыт применения системы сбалансированных показателей для реализации подобной задачи.

Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.

Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.

В соответствии с целями и задачами, поставленными в дипломной работе проведены исследования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые дали следующие результаты.

Деятельность предприятия эффективна, о чем свидетельствует наличие прибыли и рентабельности.

Вместе с тем, имеются негативные тенденции превышения прироста затрат над приростом выручки, что привело к некоторому снижению эффективности в 2007 г.

Анализ складской деятельности выявил, что на протяжении всего анализируемого периода наблюдается увеличение товарных запасов более высокими темпами, чем выручки и прибыли, при этом оборачиваемость снижается, длительность одного оборота в днях увеличивается, а среднедневной оборот в стоимостных единицах увеличивается.

Анализ причин негативных тенденций выявил недостаточный уровень автоматизации управления складской деятельностью.

Данная ситуация подтверждает необходимость изменения логистической стратегии предприятия.

Исследование внешней и внутренней среды и анализ стратегических альтернатив позволили сформулировать в качестве одной из стратегий предприятия — динамическую логистичекую стратегию управления материальными потоками.

Для реализации стратегии предложено использование системы сбалансированных показателей. Для этого во второй главе разработана методика ее внедрения на объекте работы.

Для реализации стратегии на основе ССП построена стратегическая карта и определены цели и задачи во всех ключевых областях: финансы, потребитель, внутренняя составляющая и персонал.

Оценка эффективности реализации стратегии на основе ССП показала, что в результате:

уменьшится дебиторская задолженность на 721 тыс. руб.;

повысится качество обслуживания потребителей, что снизит затраты (за счет снижения рекламаций) на 388 тыс. руб.;

в результате изменения бизнес-процесса по управлению запасами произойдет высвобождение 7 млн руб. оборотного капитала, что позволит снизить затраты на 20% и повысить оборачиваемость капитала;

окупаемость проекта в течении первого года.

В результате реализации стратегии ожидается повышение рентабельности предприятия на 16%.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.

Список использованной литературы Нормативно-правовые акты Гражданский кодекс Российской Федерации. Министерство юстиции РФ. — М., 1997. — 32с.

Налоговый кодекс Российской Федерации.

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденное Приказом Минфина России от 29.

06.98 г № 34н п. 79.

Научная литература Ветрова Е. Н. Управление логистическими затратами на промышленном предприятии. Диссертация на соиск. уч. степ. канд. экон. наук., СПб: СПбГУЭФ. — 2003 г.

Учебная литература Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002. — 463 с.

Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

Ансофф И. Стратегическое управление — СПб: Издательство Питер, 2004.

Архипова Н.И., Кульба В. В., Косяченко С. А., Чанхиева Ф. Ю. Исследование систем управления. М.: ПРИОР, 2002. — 384 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.

Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2001.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Издание 3-е. М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

Гаджинский А. М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ «Маркетинг». 2004.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

Ерофеев А. А. Теория автоматического управления. Издание 2-е. СПб.: Политехника, 2002. — 302 с.

Заложнев А. Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2005. — 290 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

Козловский В.А., Козловская В. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. 2-ое изд., доп. — Издательство «Лань», 2002.

Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. и доп., М.:ИНФРА — М, 2005.

Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. Лужинского В. С. СПб.: Питер, 2007.

Неруш Ю. М. Логистика: учебное пособие — 4-е изд. Перераб. И доп. -М.: ТК Велби, Изд-во Просвет, 2006.

Основы логистики. / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА — М, 2004.

Радионов А.Р., Радионов Р. А. Менеджмент. Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. М: Экономика, 2005.

Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2000. — 712 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004.

Семененко А.И., Сергеев В. И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. — СПб.: Издательство «Союз», 2001.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. М.: ИД «ИНФРА-М», 2002. — 248 с.

Справочник по теории автоматического управления. Под ред. Красовского А. А. М.: Наука, 1987. — 712 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. — 576 с.

Периодические издания Рыбаков И. В. Контроль за состоянием запасов как функция склада в логистической системе предприятия / И. В. Рыбаков // Логистический и инновационный менеджмент: межвуз. сб. науч. тр. — Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2005. С. 190−193 (0,4 п.л.).

Рыбаков И. В. Модернизация складов методом активизации скрытых резервов системы // И. В. Рыбаков, А. В. Пахомова //Вестник Саратовского государственного технического университета. — 2006. -№ 4. Вып.

1. — С. 160 — 165(0,34 п.л./ авт. 0,21 п.л.).

Еналеев А.К., Заложнев А. Ю., Клыков А. Ю. Методика качественного описания хозяйствующих субъектов. / Управление большими системами. Выпуск 4. Общая редакция — Д. А. Новиков. М.: ИПУ РАН, 2003. — C. 58 — 73.

Иностранная литература

Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20−41.

Интернет-источники Хлус А., ООО «Логистик менеджмент». Эффективный бизнес требует хорошей логистики / «RBC-Daily».

www.sbarro.ru

RBC daily

Приложения Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Методика нормирования запасов Норма оборотных средств — величина, соответствующая минимальному, экономически обоснованному объему запасов. Она устанавливается, как правило, в днях.

Норма ОС (На.ос) определяется по формуле:

где Тек — текущий запас (основной вид запаса, самая значительная величина в норме ОС); Стр — страховой запас; Тран — транспортный запас; Техн — технологический запас; Пр — время, необходимое для приемки.

Текущий запас определяется по формуле

где Сп — стоимость поставки; И — интервал между поставками.

Страховой запас (второй по величине вид запаса) определяется по формуле

Транспортный запас определяется как превышение сроков грузооборота (время доставки товара от поставщика покупателю) над сроками документооборота.

Технологический запас — время, необходимое для подготовки материалов к производству.

Планирование товарных запасов по предприятию начинается с установления норм оборачиваемости в днях по каждому товару и товарной группе. Плановые запасы в сумме рассчитываются умножением однодневного планового оборота на норму оборачиваемости [22].

Время пребывания товарных запасов в пути обычно рассчитывается при поставке товаров от иногородних поставщиков в размере фактического его остатка за предыдущие 12 месяцев. Величина товарных запасов в пути определяется не по отдельным товарным группам, а по предприятию в целом.

Норматив запасов товаров по отдельным товарным группам в денежном выражении определяется умножением планового среднедневного объема работ по данной группе на установленную норму запаса в днях по этой товарной группе.

На следующем этапе эти нормативы складывают, в результате чего получают нормативную величину товарного запаса в сумме по всему предприятию.

И, наконец, в завершении рассчитывают норму товарных запасов в днях по всему предприятию. Средняя норма запаса товаров в днях по предприятию в целом исчисляется делением общей суммы товарных запасов на среднедневной оборот.

Планирование товарных запасов на начало предстоящего квартала можно осуществить следующим образом. К фактическим товарным запасам на последнюю отчетную дату прибавляют ожидаемое поступление товаров на оставшийся до конца квартала период и вычитают ожидаемый товарооборот за оставшийся до конца квартала период [22]:

32 = 31 +П-Р, где 32 — товарные запасы на 1-е число 1-го месяца предстоящего квартала (например, на 1.04)

31 — запасы на 1-е число месяца, предшествующего будущему кварталу (например, на 1.03)

П — поступление товаров, ожидаемое в течение месяца, предшествующего будущему кварталу (за март),

Р — ожидаемый товарооборот за месяц, предшествующий будущему кварталу (за март).

Приложение 4

Характеристика системы автоматизации управления Корпорация «Галактика» — крупнейший в СНГ разработчик комплексных решений в области автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия. Корпорация объединяет фирмы, расположенные в Москве, Минске, Киеве, Алматы, Екатеринбурге, Иркутске, Санкт-Петербурге и Самаре. Региональная партнерская сеть включает более 200 фирм. За 20 лет работы на рынке заказчиками «Галактики» стали более 6000 компаний различных отраслей [www.galaktika.by].

Использование решений «Галактики» помогает активно развивать бизнес, добиваться серьезных успехов как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Богатый опыт взаимодействия с предприятиями Беларуси и стран СНГ, а также передовые западные методики воплотились в разработках «Галактики», каждая из которых — гибкий и современный инструмент для решения текущих и стратегических управленческих задач отечественного предприятия.

По данным Исследовательской группы CNews Analytics (входит в холдинг «Росбизнесконсалтинг»), система «Галактика ERP» занимает первое место по количеству внедрений на отечественных промышленных предприятиях среди всех ERP-систем западных и российских разработчиков. На долю системы Галактика ERP приходится 24,6% всех внедрений в этом секторе. По количеству внедрений Галактика ERP является лидером в топливной промышленности (52% от общего количества проектов, реализованных в этой отрасли всеми вендорами), пищевой промышленности (25%), химии и нефтехимии (22%). В остальных отраслях — машиностроение (23%), цветная металлургия (18%), электроэнергетика (13%) — Галактика ERP входит в тройку лидеров.

По данным международной консалтинговой аналитической компании IDC, «Галактика» входит в топ-5 разработчиков интегрированных управленческих систем на российском рынке.

По оценке рейтингового агентства «Эксперт РА», корпорация «Галактика» занимает 7-е место в первой сотне отечественных производителей программного обеспечения, 10-е место — в списке 100 крупнейших консалтинговых групп РФ и 3-е место — в номинации «Информационные технологии — управленческий консалтинг» .

Согласно исследованиям Market-Visio (эксклюзивный дистрибьютор Gartner в России) «Галактика» имеет наиболее сильные позиции на рынке и наибольший потенциал к усилению позиций в будущем по сравнению с другими отечественными поставщиками комплексных информационных систем.

По данным агентства «Юниправекс» (исследование проводилось по заказу газеты «Известия»), корпорация «Галактика» «обладает безупречной деловой репутацией, имеет привлекательный имидж, высокий коэффициент деловой активности, перспективные точки роста, характеризуется на рынке бизнес-услуг как финансово-устойчивая компания» .

Для предприятия ЗАО «Экватор» предлагается приобретение Cистемы Галактика Enterprise Resource Planning (ERP) — основы комплекса Галактика Business Suite.

Возможности системы позволяют в едином информационном пространстве оперативно решать главные управленческие задачи, обеспечить менеджеров различного уровня управления необходимой и достоверной информацией для принятия управленческих решений.

Основные возможности системы:

Построение системы учета и формирование различных видов отчетности;

Управление материальными и финансовыми потоками;

Финансовое планирование и оперативный финансовый менеджмент;

Производственное планирование и управление, контроллинг;

Управление полным жизненным циклом заказа (на предприятиях приборои машиностроения с позаказным типом организации производства);

Управление качеством продукции;

Управление персоналом и реализация кадровой политики;

Управление взаимоотношениями с клиентами.

Особенности и преимущества системы «Галактика»

1. Соответствие концепции ERP и стандарту MRP-II

Развитый функционал системы служит гарантией того, что все учетно-управленческие задачи заказчиков будут успешно решены.

2. Современные методики управления и учет отечественной специфики Сочетание в системе «Галактика» прогрессивных западных методик и лучшей отечественной бизнес-практики, быстрая адаптация к изменениям условий бизнеса дают предприятиям-заказчикам гибкий инструмент для решения текущих и стратегических управленческих задач.

3. Поддержка национальных и международных стандартов финансовой отчетности Система «Галактика»" позволяет вести бухгалтерский учет и формировать финансовую отчетность, соответствующую требованиям: Российского законодательства, Международных стандартов финансовой отчетности — International Accounting Standard (МСФО — IAS) и Общепринятых учетных принципов — General Accepted Accounting Principles (US GAAP).

4. Масштабируемость Благодаря модульной структуре системы «Галактика» предприятие-заказчик приобретает только нужные ему компоненты системы. При этом с развитием бизнеса и появлением новых учетно-управленческих задач, предприятие имеет возможность последовательно производить закупку необходимых компонент системы.

5. Возможность быстрого внедрения Апробированные технологии развертывания проектов автоматизации способствуют тому, что внедрение системы проходит в сжатые сроки, с фиксированным бюджетом и минимальными для предприятия рисками. Это позволяет предприятиям-заказчикам быстро окупить затраты на ИТ.

6. Стоимость решений «Галактики» соответствует возможностям предприятий-заказчиков Решения на базе системы «Галактика», адресованные крупным и средним по масштабам бизнеса компаниям, имеют разную стоимость и соответствуют возможностям разных категорий предприятий.

7. Простота и надежность Предприятие не тратит серьезных ресурсов на освоение, эксплуатацию и развитие информационной системы. Заказчики гарантированы от сбоев, которые могут привести к значительным финансовым потерям Галактика ERP включает следующие контуры:

Контур бухгалтерского учета Контур логистики Финансовый контур Контур управления производством Контур управления персоналом Контур управления взаимоотношениями с клиентами Специализированные решения Контур системного администрирования Рассмотрим характеристику некоторых основных блоков программы.

Бухгалтерский контур поддерживает автоматизацию всего комплекса задач бухгалтерского учета, в том числе в территориально распределенных компаниях, холдингах, на предприятиях различных отраслей и масштабов деятельности. Бухгалтерский учет ведется в полном соответствии с текущими законодательными актами России.

Единое информационное пространство системы обеспечивает автоматизированное отражение проведенных хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского и управленческого учета. Эта задача решается с помощью механизмов типовых хозяйственных и финансовых операций. Результатом обработки хозяйственных операций являются:

для бухгалтерского учета — бухгалтерские проводки;

для управленческого учета — финансовые операции.

Показатели в регистрах управленческого учета формируются на основании первичных документов и служат источником для расчета и контроля исполнения бюджетов. Контроль выполненных проводок производится с помощью Книги бухгалтерских проводок, контроль финансовых операций — с помощью Книги финансовых операций.

Реализована поддержка параллельного учета в нескольких планах счетов бухгалтерского учета. На этой возможности базируются развитые средства для раздельного ведения бухгалтерского и налогового учета. Отличительная особенность системы Галактика ERP — гибкая настройка аналитического учета. Аналитический учет можно вести как по элементам большинства таблиц базы данных (организаций, подразделений, матценностей, основных средств, документов-оснований и т. д.), так и по сформированным вручную пользовательским аналитикам с произвольным количеством уровней. Аналитический учет в системе ведется как по счетам, так и по субсчетам. Кроме того, в системе можно ввести внешнюю аналитику и закрепить ее за документом на этапе его создания и привязки к нему типовой хозяйственной операции.

Финансовый контур включает:

Модуль Платежный календарь Модуль Финансовый анализ Модуль Управление бюджетом Контур управления финансами предоставляет надежные и гибкие средства автоматизации управления финансовыми ресурсами компании, поддерживающие классический управленческий цикл: планирование финансов, оперативный финансовый менеджмент, финансовый анализ. Обеспечивает формирование бюджета и моделирование различных вариантов бюджетов, согласование и утверждение бюджетов, формирование фактических показателей бюджетов.

Поддерживает оперативную деятельность по исполнению бюджетов, контроль лимитных статей. Содержит развитые средства для консолидации финансовой отчетности центров ответственности (подразделений) в итоговую отчетность предприятия, расчета, интерпретации и анализа финансовых показателей, анализа и оценки финансового состояния предприятия по произвольным настраиваемым методикам на основе оперативных и бухгалтерских данных.

Контур логистики Модуль Поставщики, получатели Модуль Складской учет Модуль Управление сбытом Модуль Управление снабжением Модуль Управление договорами Автоматизирует: Складские службы; Экспедицию; Договорной отдел; Отдел снабжения; Отдел сбыта.

Контур логистики предназначен для эффективного управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками в сфере производства и обращения.

К задачам логистики относятся планирование, организация и контроль всех видов деятельности по перемещению и складированию, которые обеспечивают прохождение материального и связанного с ним информационного потоков от пункта закупки сырья до пункта конечного потребления.

Входящие в контур модули могут использоваться менеджерами многих функциональных отделов производственных и торговых предприятий.

Реализованные в системе функции позволяют автоматизировать:

формирование хозяйственных связей по поставкам товаров или оказанию услуг;

определение объемов и направлений материальных потоков;

определение последовательности продвижения товаров к местам складирования;

развитие, размещение и организацию складского хозяйства;

осуществление перевозки, а также всех необходимых операций в пути следования грузов к пунктам назначения;

выполнение упаковки, маркировки, погрузки и разгрузки;

управление складскими операциями: сдачу и приемку грузов, хранение, подготовку необходимого покупателям ассортимента, организацию доставки мелкими партиями и т. д.

Основным преимуществом от использования «Контура логистики» является то, что все задачи решаются комплексно. В процессе эксплуатации его модулей создаются цепочки взаимосвязанных документов, которые, с одной стороны, дают целостную картину движения материальных потоков, а с другой стороны — обрабатываются финансовыми, производственными и бухгалтерскими модулями и соответственно отражаются в показателях бюджетов, планов, бухгалтерских отчетов.

Порядок работы с модулями «Контура логистики» иллюстрирует обобщенный бизнес-процесс.

Обобщенный бизнес-процесс Процесс решения задач управления оборотным капиталом на промышленном предприятии с помощью системы Галактика ERP можно обобщенно представить в виде следующей последовательности операций.

Ввод договоров с покупателями готовой продукции с указанием реквизитов сторон, определением условий отгрузки и оплаты. Формирование на основании договора календарного плана поставки.

Формирование планов сбыта по заявкам потребителей, а на их основе — производственного плана и производственной программы, а также планов материально-технического снабжения и заявок на получение МЦ у поставщиков Формирование договоров с поставщиками на закупку сырья, комплектующих и т. д. Формирование на основании договора календарного плана закупки, каждому товарному ПКП ставится в соответствие партия закупки.

Формирование ДО (счетов) на закупку по товарным ПКП.

Формирование приходных накладных по ДО на закупку при поступлении МЦ. Сверка программно сформированных накладных с документами поставщика и их редактирование в случае выявления расхождений. Распределение по складам и оприходование поступивших МЦ, сверка и занесение данных о фактически поступивших МЦ в складские ордера.

Оплата поступивших МЦ предусмотренными условиями договора видами платежных средств. Для последующего контроля взаиморасчетов платежные документы должны быть связаны с ДО на закупку.

По мере производства готовой продукции и наступления сроков отгрузки — формирование ДО (счетов) на продажу по товарным ПКП договоров с покупателями.

Формирование по ДО на продажу сопроводительных документов на отпуск готовой продукции потребителю. Упаковка, пакетирование, отборка продукции со складов, формирование расходных складских ордеров.

Ввод входящих платежных документов по мере поступления платежей за отгруженную продукцию.

Отражение хозяйственных операций в бухучете путем формирования проводок по первичным документам с помощью механизма ТХО. Аналогичный механизм — типовые финансовые операции (ТФО) — реализован для отражения хозяйственных операций в других регистрах учета, например, с помощью ТФО можно сформировать фактические показатели бюджетов по первичным документам или по данным бухучета

Ерофеев А. А. Теория автоматического управления. Издание 2-е. СПб.: Политехника, 2002. — 302 с.

Справочник по теории автоматического управления. Под ред. Красовского А. А. М.: Наука, 1987. — 712 с.

Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002. — 463 с.

Заложнев А. Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2005. — 290 с.

Еналеев А.К., Заложнев А. Ю., Клыков А. Ю. Методика качественного описания хозяйствующих субъектов. / Управление большими системами. Выпуск 4. Общая редакция — Д. А. Новиков. М.: ИПУ РАН, 2003. — C. 58 — 73.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Издание 3-е. М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Издание 3-е. М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

Заложнев А. Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2005. — 290 с.

Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2000. — 712 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. — 576 с.

Архипова Н.И., Кульба В. В., Косяченко С. А., Чанхиева Ф. Ю. Исследование систем управления. М.: ПРИОР, 2002. — 384 с.

Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002. — 463 с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. М.: ИД «ИНФРА-М», 2002. — 248 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

Источник Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20−41.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

Ветрова Е. Н. Управление логистическими затратами на промышленном предприятии. Диссертация на соиск. уч. степ. канд. экон. наук., СПб: СПбГУЭФ. — 2003 г.

Ветрова Е. Н. Управление логистическими затратами на промышленном предприятии. Диссертация на соиск. уч. степ. канд. экон. наук., СПб: СПбГУЭФ. — 2003 г.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004, 704 с.

Генеральный директор

Центральный склад

Управление закупок и дистрибьюции

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Центральная кухня

Транспортное хозяйство

Директор управления

Зам. директора по планированию

Начальник отдела закупок

Зам директора управления по дистрибьюции Зам директора управления по закупкам

Менеджеры

Начальник отдела дистрибьюции

Менеджеры

Начальник отдела ВЭД

Менеджеры

Начальник транспортного отдела

Отдел делопроизводства

Транспортные бригады

Главный механик Зам. начальника транспортного отдела

Сохранение и увеличение доли на рынке

Нач. ремонтной зоны

Обеспечение надежности поставок

Управление товарными запасами

Транспортное хозяйство

Руководитель складского хозяйства

Складское хозяйство

Менеджеры

Зав. технического склада Зам директора центрального склада

Бригады

Отдел Закупок

Департамент Логистики

Менеджеры

Бригады

Повышение эффективности компании

Повышение рентабельности деятельности предприятия

Рост доходов

Автоматизация процессов на складе

Оптимизация запасов

Повышение эффективности службы закупок

Повышение эффективности трудового обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Формирование квалификационного персонала

Автоматизация труда

Обучение

Переподготовка

Развитие персонала

Оптимизация запасов и затрат и дебиторской задолженности

Недопущение штрафных санкций

Рост объема продаж за счет повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости запасов

Потребитель

Департамент логистики

Департамент продаж

Аналитическая служба