Экономические показатели деятельности судоходных компаний: отечественный и зарубежный опыт

В большинстве случаев невозможно обойтись лишь внедрением системы стратегического управления с использованием сбалансированной системы показателей. Сегодня необходимы интегрированные решения, позволяющие предприятию осуществлять изменения различных сторон деятельности предприятия для получения ощутимых результатов [21, C. 55]. Внутренняя способность предприятия и его сотрудников к организационным изменениям обеспечит как потенциальные конкурентные преимущества предприятию, так и позволит создавать новые ключевые компетенции. Следует отметить, что при проведении организационных изменений необходимо обращать внимание на положительные моменты и достижения предприятия.

Именно способности, в частности кадровый потенциал, могут быть приняты за базу при реализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей. При проведении организационных изменений системы управления по реализации стратегии развития с учетом сбалансированной системы показателей необходимо учитывать типичные этапы подготовки и осуществления управленческих стратегических изменений. Проведение организационных изменений требует сложных инструментов управления реализацией, управление по целям, бюджетного планирования, реинжиниринга бизнес-процессов. Оно должно базироваться на внутреннем потенциале предприятия, необходимо сохранить и увеличить.

Оценка использования потенциала предприятия должна показать, есть ли возможность его повышения. Использование системного подхода и типовых этапов подготовки и осуществления организационных изменений позволили разработать алгоритм проведения организационных изменений при реализации стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей. Оценка перспективных направлений развития управления предприятием как первый этап программы организационных изменений основывается на оценке внешней и внутренней среды, а также критических проблемах предприятия при формировании миссии, системы целей, стратегий развития на основе сбалансированной системы показателей. На этапе обоснования целесообразности организационных изменений формируется проблемное поле, в результате исследования которого четко формулируются управленческие проблемы, требующие решения. Основой для формирования проблемного поля служат данные о значительное расхождение целей предприятия с достигнутыми результатами, о низких показателях результативности управления, о новых запросы со стороны потребителей, поставщиков и других изменений внешней среды. Фактически на этом этапе проводится оценка системы управления предприятием, определяются ее слабые места и возможности, которые и являются основой для определения приоритетов по совершенствованию систем и процессов организационных изменений.

Цели и стратегии инновационного развития промышленного предприятия и производства являются основой для формирования программы организационных изменений. Главное внимание при разработке целей организационных изменений уделяется интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых примечательных качеств системы управления и производства. При этом нужно не только приспосабливать имеющиеся ресурсы к требованиям среды, а творчески использовать все ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, и его показатели, которым они могут соответствовать лучше. Третий этап — формирование программы организационных изменений включает проектирование параметров организационной системы по выбору альтернативных проектов реализации, формирование состава участников и разработки оперативных программ проектов реализации, а также формирование критериев оценки организационных изменений. Выбор направления изменений — это создание средств и методов управления, направленных на улучшение структуры, процессов и способов оценки выполнения заданных целей и стратегий инновационного развития. Прежде всего это определение ключевых направлений инновационного развития, которые связывают стратегию развития с ее реализацией и осуществляют поиск управленческих процессов для проведения согласованных действий. Выделяются три ключевые процессы, позволяющие решать задачи организационных изменений.

1. Операционная (производственная) эффективность — как эффективное ведение бизнес-процессов. Процесс включает все элементы цепи производства и поставок. Основной целью его является снижение затрат и эффективное использование активов для поддержания необходимой стратегии изменений. Особую роль этот процесс начинает играть в том случае, когда предприятие выбирает стратегию, где необходимым условием его создания является снижение себестоимости продукции.

2. Направленность на удовлетворение запросов потребителей — с целью привлечения новых клиентов, а также управление связью с ними. Основная задача, требующая решения для реализации этого процесса, заключается в создании лучшей инфраструктуры бизнеса. Возможностью снижения себестоимости продукции является комбинированное действие на бизнес клиента и собственного предприятия.

3. Инновационный процесс является непрерывным потоком создания новых продуктов / видов деятельности с целью поддержания жизнеспособности бизнеса в перспективе. Этот процесс должен мобилизовать весь творческий потенциал предприятия, включая научно-технические и производственные активы, а также маркетинговые возможности по выработке инфраструктуры постоянных инноваций. Особенность данного процесса заключается в систематическом обновлении бизнеса и его процессов в условиях изменений во внешней среде для поддержания конкурентного преимущества и устойчивого финансового состояния. Особую роль этот процесс играет в том случае, когда выбранная стратегия вертикальной и горизонтальной интеграции, которая трансформирует всю систему в соответствии с жизненного цикла продукции. Тогда наиболее важным фактором формирования бизнес-процессов производства является увеличение рыночной стоимости всей системы для улучшения совокупной производительности и эффективности.

Величина издержек производства имеет в данном случае второстепенное значение. Организационные изменения промышленных предприятий должны включать все три составляющие ключевых процессов. В условиях промышленного предприятия наиболее подходящей стратегией является снижение затрат и эффективное использование активов. Долгосрочные стратегии, опирающиеся на приоритетные научно-технические направления и технологии производства продукции должны использовать совокупность ключевых процессов. Следующим этапом выбора направлений организационных изменений является создание структурного подразделения по проведению программы изменений, который не только проводит преобразования, но и является ответственным за результаты изменений. Созданная структура должна быть компактной, обеспечивать оперативность и их внедрение, быть способной противостоять давлению со стороны других сотрудников. Другая задача структурного подразделения — оперативная разработка программы и технологии информирования акционеров и персонала о цели и сущность преобразований. Далее формируются параметры оценки организационной системы — получение максимально эффективного согласования параметров системы в процессе организационных изменений, когда необходимо, чтобы все параметры оценки изменений и потенциала предприятия соответствовали друг другу. Главная задача при формировании параметров системы — выделить набор ключевых требований профессионально-деловому портрету тех менеджеров и специалистов, которые обеспечат наилучшие возможности для реализации поставленных задач. Основные этапы проведения программы организационных изменений: оценка действующей организационной системы по выбранным параметрам и направлениям организационных изменений, планирование параметров системы в соответствии с целями изменений, определение основных задач и мероприятий по достижению целей при обнаружении разрывов между существующим и будущим состоянием внутренней системы; корректировки ролей и взаимоотношений по выполнению каждого ключевого процесса бизнеса; оценки затрат времени и ресурсов по каждой операции (составление бюджета).При контроле и проверке показателей выполнения и корректировки плана действия, необходимо показать, как достичь целостности и взаимодействия отдельных изменений в разных направлениях ключевых бизнес-процессов, чтобы быть уверенным в их взаимно усиливая влиянии друг на друга и в том, что они не управляются как отдельные процессы.

Это понимание приводит дальнейшие действия по внедрению современной управленческой технологии, системы мотивации персонала, формированиякультурных ценностей, перестройки структуры управления и информации под целевые способности предприятия при разработке программы изменений. 3.

2. Обобщенная система экономических показателей деятельности судоходных компаний на основе зарубежного опыта

Количество показателей, характеризующих результаты деятельности фирмы, очень велико. Потому сравнение этих показателей в динамике дает более реальную картину. Полезно сравнивать также показатели конкретной фирмы с показателями аналогичных фирм или с отраслевыми показателями — средними или общими. Анализируемые показатели делятся на абсолютные и относительные. Абсолютные данные характеризуют масштаб операций фирмы, ее производственную мощность, итоги производственной и сбытовой деятельности и др. Они содержатся в оперативной и финансовой отчетности фирмы: объемы продаж, итоги баланса, прибыль и другие показатели. Относительные данные — это коэффициенты, показывающие соотношения, полученные расчетным путем или соотнесением абсолютных показателей. Группы абсолютных и относительных показателей характеризуют:

экономический потенциал фирмы;

ее деятельности; конкурентоспособность;

— финансовое положение фирмы. Учитываясущественныепоказателидеятельности иограниченный доступ к информации, предлагаетсятакая системапоказателей (табл. 2 и рис. 3).Основные характеристикисудоремонтныхзаводов, какстартовыепредпосылкивхожденияв кластер-Относительно высокий уровеньпроизводительности завода;

уровеньэкспорта продукциии услуг;

— Высокие экономическиепоказателидеятельности (такие какдоходность, акционернаястоимость) Наличиеконкурентоспособностипредприятия-Выгодноегеографическое положение;

ресурсов, поставщиковкомплектующихи связанныхуслуг;

— Сравнительно высокий уровеньпривлеченных иностранныхинвестиций науровне предприятияконкурентныепреимущества

Географическаяконцентрацияиблизость-Географическаяблизостьучастниковкластерадает возможность дляактивного взаимодействия;

концентрациирассматриваютсяпоказатели, характеризующиевысокий уровеньспециализации

Рис. 3 — Предпосылкивхожденияв кластерсудоремонтныхзаводов

Такая системапоказателейсодержитнеобходимое количествокритериев, которые могут обеспечитьобъективную идостовернуюоценкуобъектоврейтингования, поскольку онавсестороннеотражаетдеятельность предприятийводнотранспортной области. Таблица2- Переченьпоказателейдляформирования рейтингапредприятий водноготранспорта

ПредприятияводноготранспортаСудоходные компании

ПортыСудоремонтныезаводы123Финансовые показатели

ПоказателиоценкиликвидностиКоэффициенттекущейликвидности (покрытия)Продолжение табл. 2. Коэффициентабсолютнойликвидностикоэффициентавтономии

Коэффициентманевренностисобственного капитала

КоэффициентинвестированияПоказателиоценки деловойактивности

КоэффициентобщейоборачиваемостикапиталаКоэффициентоборачиваемостиматериальных оборотныхсредств

КоэффициентоборачиваемостидебиторскойзадолженностиКоэффициентоборачиваемостикредиторскойзадолженности

Фондоотдачаосновныхсредствидругих необоротныхактивов

Коэффициентоборачиваемостисобственного капитала

КоэффициентоборачиваемостиоборотныхсредствКоэффициентоборачиваемостинаиболееликвидныхсредств

ПоказателиоценкиприбыльностихозяйственнойдеятельностиРентабельность активов

Рентабельностьчистой прибыли

Рентабельность собственногокапитала

РентабельностьпродажПроизводственныепоказатели

Суммарныйтоннажсудов компании

ОбъемгрузооборотаОбъем производства (объемпродукции)Грузооборот

Пропускнаяспособность порта

Количествосудов, которые находятся времонте: -из нихотремонтировано

ПассажирооборотВремя обработкисудов

Использованиепроизводственныхмощностей, %Количество судов

СудооборотпортаСтоимостьнормы/ч.Потребительскиепоказатели

Контейнерные перевозки

Наличиелогистическогоцентра иливозможностьего создания

Наличиебригады для выполненияремонтныхработ на местестоянкисудов впортах

Комбинированные перевозки

СтаффировкаконтейнеровНаличиевозможностипереоборудованияидостройкисудов

НаличиескладскихпомещенийНаличиеэкспедиторскихуслуг

Вхождениев кластер

Продолжение табл. 2. Наличиефрахтованиясудов

НаличиескладскихпомещенийНаличиеуслуг по поставкесудовогооснащения, запчастей, электрооборудование

НаличиеагентированияфлотаНаличиестрахованиягруза

Наличиетаможенно-брокерскихуслуг

Наличиестрахованиягруза ипассажиров

НаличиеупаковкигрузаНаличиеагентированиясудов

Наличиеуслуги предоставлениятранспортныхсредствна условияхарендыилипроката

Наличиеуслуги ремонтасудовыхдвигателейимеханизмов

Наличиесертификатасоответствия системыменеджментакачества требованияммеждународного стандартаISOВозрастфлота (техническиевозможности)Наличиетаможенно-брокерскихуслуг

Гарантия качества исроковпредоставленныхуслуг

Соблюдениесроков предоставленияуслуг (своевременность доставки) Срокработы на рынке (опытработы)Доля рынкакомпании

КоличестворекламацийСрокработы на рынке (опытработы)Количестворекламаций

Данныепредложенныхпотребительскихпоказателейводнотранспортныхуслуг можноразделить на двегруппы в зависимостиот методаих оценки: 1. Путем присвоениякаждому фактору: 1 — «Да», 0-«Нет». Если в деятельностиводнотранспортногопредприятияприсутствует так называемоепотребительскоепреимуществотоприсваиваетсяоценка1, если нетоценка0;2.Путем разработкишкалызначенийпотребительскогопоказателяи присвоениясоответствующего количествабаллов. Такимобразом, по количествунабранныхбалловможно получить информациюо предприятияхс высоким профессиональнымуровнемв отрасли. Предложенныйподходпроведениярейтинговойоценкисложившейся системойпоказателейможет способствовать: оптимальному выборуводныхтранспортныхуслуг средиконкурирующихпредприятий;

распространениюпередовогоопыта лучшихподразделенийпредприятия илидругих предприятий;

идентификациии анализупроцессов, нуждающихся в улучшении; определениюобъемаизменений, произошедших смомента проведения предыдущейрейтинговойоценки;

признаниюдостиженийистимулированиюпредприятий (работников). Сформулируем выводы по 3 главе:

Применяемые традиционные методы планирования не удовлетворяют потребность предприятия в оперативном реагировании на изменения внешних и внутренних процессах отрасли. Обоснована необходимость применения современных способов стратегического управления. Таким методом в мировой практике является система сбалансированных показателей (ССП).Сбалансированная система показателей является эффективным инструментом стратегического и оперативного управления развитием компании. Она позволяет трансформировать стратегические цели компании в показатели бизнес-процессов и конкретных действий сотрудников на каждом уровне управления и последовательно контролировать процесс реализации стратегии. Таким образом, сбалансированная система показателей обладает следующими существенными преимуществами: позволяет компании быстро реагировать на изменение конкурентной ситуации и рыночной конъюнктуры; полностью отвечает многообразию задач и направлений деятельности компании; ее элементы согласованы и непротиворечивы с точки зрения ключевых факторов успеха и развития компании; сохраняет четкую структуру и причинно-следственную определенность показателей в условиях хаотично действующей внешней среды; соответствует современным представлениям о стратегическом управлении. Количество показателей, характеризующих результаты деятельности фирмы, очень велико. Потому сравнение этих показателей в динамике дает более реальную картину. Полезно сравнивать также показатели конкретной фирмы с показателями аналогичных фирм или с отраслевыми показателями — средними или общими. Анализируемые показатели делятся на абсолютные и относительные. Абсолютные данные характеризуют масштаб операций фирмы, ее производственную мощность, итоги производственной и сбытовой деятельности и др. Они содержатся в оперативной и финансовой отчетности фирмы: объемы продаж, итоги баланса, прибыль и другие показатели. Относительные данные — это коэффициенты, показывающие соотношения, полученные расчетным путем или соотнесением абсолютных показателей. Группы абсолютных и относительных показателей характеризуют:

экономический потенциал фирмы;

ее деятельности; конкурентоспособность;

— финансовое положение фирмы. Заключение

В современном экономическом мире ни одна компания, ни один инвестор не может себе позволить игнорировать основные концепции международных финансов. На конкурентное положение отдельных субъектов бизнеса, независимо от того, занимаются ли они международной деятельностью или нет, могут повлиять и изменения обменных курсов, и различные темпы инфляции, и разница в процентных ставках Финансовый анализ формальных отчетов позволяет оценить будущую «поведение» компании, определить критические моменты при реализации проектов и получить акционерам информацию о предприятии в таком формате, который позволит сравнить экономические показатели как с существующим положением предприятия, так и с аналогичными коэффициентами предприятий-конкурентов. Финансовый анализ проводится на основе отчетов предприятия, а также различных финансовых показателей и коэффициентов. Различные стороны финансово-хозяйственной деятельности получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов: оценку динамики показателей бухгалтерской и чистой прибыли; оценку показателей рентабельности. Главная задача при формировании параметров системы — выделить набор ключевых требований профессионально-деловому портрету тех менеджеров и специалистов, которые обеспечат наилучшие возможности для реализации поставленных задач. Основные этапы проведения программы организационных изменений: оценка действующей организационной системы по выбранным параметрам и направлениям организационных изменений, планирование параметров системы в соответствии с целями изменений, определение основных задач и мероприятий по достижению целей при обнаружении разрывов между существующим и будущим состоянием внутренней системы; корректировки ролей и взаимоотношений по выполнению каждого ключевого процесса бизнеса; оценки затрат времени и ресурсов по каждой операции (составление бюджета).Несмотря наобобщенноепонятие"предприятияводноготранспорта", условия функционированияих отдельныхвидоввесьма специфические. Приприменениирейтинговойоценкинеобходим набортакихпоказателей, которыеотражали бы особенностисферыдеятельности и эффективности работыпредприятия вотрасли. Сегоднярейтинговаяоценкавыступаеткаксистематическийподходк совершенствованиюдеятельности судоходных компаний на основе зарубежного опыта. Ее особаяценностьдля морскихторговыхпортов, судоходныхкомпанийисудоремонтныхзаводов, также заключаетсяв созданиипредпосылокдля получениякредитно-инвестиционных ресурсов, в частности на льготных условиях, с целью избежаниякризисафинансирования, обеспечениябесперебойностипроизводственного процесса истимулированияразвития. Системафинансовыхкоэффициентовс точкизренияэффективностирейтинговойоценки должнаотвечатьследующим требованиям:

1.Финансовыекоэффициентыдолжныбыть максимальноинформативнымии даватьцелостнуюкартинуустойчивостифинансовогосостоянияпредприятия. 2. По экономической сутифинансовыекоэффициентыдолжныиметь одинаковуюнаправленность (положительную корреляцию, т. е. росткоэффициентовозначает улучшениефинансовогосостоянияпредприятия).

3.Для всехпоказателейдолжныбыть указанычисловыенормативыминимальногоудовлетворительногоуровня илидиапазонаизменений. 4. Финансовыекоэффициентыдолжны даватьвозможностьпроводитьрейтинговуюоценку какв пространстве (т.е. по сравнению с другимипредприятиями), так и во времени (за ряд периодов) Важнымипоказателямиработыводнотранспортныхпредприятийявляются производственныепоказатели, по которымоцениваютмасштабы деятельностипредприятий и ихпроизводственныевозможности. Уровеньпоказателейпроизводственныхпроцессовзависит от многихфакторов:

природно-климатическихусловий, структурыгрузов, состава флота, техническойоснащенностипортов, а также технологическихпроцессовперевозкииперевалкигрузовидр. Применяемые традиционные методы планирования не удовлетворяют потребность предприятия в оперативном реагировании на изменения внешних и внутренних процессах отрасли. Обоснована необходимость применения современных способов стратегического управления. Таким методом в мировой практике является система сбалансированных показателей (ССП).Сбалансированная система показателей является эффективным инструментом стратегического и оперативного управления развитием компании. Она позволяет трансформировать стратегические цели компании в показатели бизнес-процессов и конкретных действий сотрудников на каждом уровне управления и последовательно контролировать процесс реализации стратегии. Таким образом, сбалансированная система показателей обладает следующими существенными преимуществами: позволяет компании быстро реагировать на изменение конкурентной ситуации и рыночной конъюнктуры; полностью отвечает многообразию задач и направлений деятельности компании; ее элементы согласованы и непротиворечивы с точки зрения ключевых факторов успеха и развития компании; сохраняет четкую структуру и причинно-следственную определенность показателей в условиях хаотично действующей внешней среды; соответствует современным представлениям о стратегическом управлении. Количество показателей, характеризующих результаты деятельности фирмы, очень велико. Потому сравнение этих показателей в динамике дает более реальную картину. Полезно сравнивать также показатели конкретной фирмы с показателями аналогичных фирм или с отраслевыми показателями — средними или общими. Анализируемые показатели делятся на абсолютные и относительные. Абсолютные данные характеризуют масштаб операций фирмы, ее производственную мощность, итоги производственной и сбытовой деятельности и др. Они содержатся в оперативной и финансовой отчетности фирмы: объемы продаж, итоги баланса, прибыль и другие показатели. Относительные данные — это коэффициенты, показывающие соотношения, полученные расчетным путем или соотнесением абсолютных показателей. Группы абсолютных и относительных показателей характеризуют:

экономический потенциал фирмы;

ее деятельности; конкурентоспособность;

— финансовое положение фирмы. Данныепредложенныхпотребительскихпоказателейводнотранспортныхуслуг можноразделить на двегруппы в зависимостиот методаих оценки: — Путем присвоениякаждому фактору: 1 — «Да», 0-«Нет». Если в деятельностиводнотранспортногопредприятияприсутствует так называемоепотребительскоепреимуществотоприсваиваетсяоценка1, если нетоценка0;

— Путем разработкишкалызначенийпотребительскогопоказателяи присвоениясоответствующего количествабаллов. Такимобразом, по количествунабранныхбалловможно получить информациюо предприятияхс высоким профессиональнымуровнемв отрасли. Такимобразом, применениена практикеразработанной системыпоказателейдля проведениярейтинговойоценкипредприятий водноготранспортапозволит оценитьключевыефункциональныенаправленияих деятельности иформироватьобъективныеидейственныерейтинги.

Список литературы

1. И. Епифанова

И.Ю.Рейтинговая оценкафинансовойустойчивостипредприятий сельскохозяйственногопроизводства/И.Ю.Епифанова, К. С. Лысак//Актуальные проблемы развитияэкономики региона: наук.

сб.- Вып.5-Т.II. -Ивано-Франковск: Прикарпатскийнациональныйуниверситетим. Василия

Стефаника, 2009; С.117- 125.

2. Логвиненко Ю. Л. Користувачіпідприємницькоїрейтинговоїінформації / Ю. Л. Логвиненко // Теоретичні та прикладніпитанняекономіки. — 2009.

— Вип. 18. — С.

303 — 309.

3. Воркунова О. В. Основные элементы конкурентной среды судоходной компании // Розвитокметодівуправління та господарювання на транспорті: зб. наук.

праць. — Одесса: ОНМУ, 2008. — № 28.

— С. 154 — 165. 4. Турчанинова Т. В. Ключевые факторы разработки стратегии судоремонтного предприятия при осуществлении предпринимательской деятельности / Т.

В. Турчанинов [Электронный ресурс]. — Режим доступa :

http://www.grsu.by/emconf/forumdoc/doklad24grsu.doc5. Винников В. В. Экономика предприятия морского транспорта (экономика морских перевозок): учебник для вузов водного транспорта. — 2-е изд., перераб. и доп. — Одесса: Латстар, 2001. — 416 с.

6. Транспортные услуги [Электронный ресурс]. — Режим доступa :

http://sike.ru/articles/transportnye-uslugi7. Мельник Т. С. Показникибезпекипасажирського транспорту в системіSERVQUAL та комплекснійоцінці / Т. С. Мель-ник, О. В. Христофор // Транспортнісистеми та технологіїперевезень: зб. наук.

праць. — Д. :Вид-во

Дніпропетр. нац. ун-ту залізн. трансп. ім. акад. В. Лазаряна, 2011. — № 2. — С. 69 — 73.

8. Агентирование судов [Электронный ресурс]. — Режим доступa :

http://www.answer-logistic.ru/agentirovaniesudov/agentirovaniesudov.html#. UgTo3s797Dc9. Тыртышный Н. Н. Логистические риски в сфере перевозок грузов морским транспортом в Российской Федерации / Н. Н. Тыртышный, В. В. Троилин [Электронный ресурс]. — Режим доступа :

http://www.uecs.ru/logistika/item/1200−2012;03−30−07−31−0210

Дамодаран

Асват. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

11. Колб Р. В., Родригес Р. Дж. Финасовый менеджмент: Учебник / Пер. с англ. издания. — М.: Издательство «Финпресс», 2001.

12. Макмиллан Лоуренс Г. Опционы как стратегическое инвестирование. Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Издательский дом «ЕВРО», 2003.

13. Максимо В. Энг, Френсис А. Лис, Лоуренс Дж. Мауер. Мировые финансы. Пер. с англ. — М.: ООО Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 1998.

14. Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансовых / Пер. с англ. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001.

15. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «перспектива», 2002.

16. Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000.

17. Андрукович И. Ф. Заметки о факторном анализе [Текст] / И. Ф. Андрукович // Многомерный статистический анализ и вероятностное моделирование реальных процессов:

Ученые записки по статистике. Сб. научн. статей / Наука.

— Москва, 1990. — Т. 54. — С. 195−247.

18. Курышева СВ. Индексы как метод анализа по факторам [Текст] / С. В. Курышева//ЛФЭИ-СПбГУФЭ — 80 лет. Взгляд на прошлое, настоящее и будущее: Материалы Международной научной конференции ученых, студентов и общественности / СПбГУЭФ-СПб., 2010.-С. 166−172.

19. Авдеев В. В. Оценка финансового состояния торговой организации [Текст] / В. В. Авдеев // Финансовые и бухгалтерские консультации. — 2008. — № 8.

20. Бибнев М. В. Сбалансированная система финансовых показателей [Текст] / М. В. Бибнев // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 7.