Пути совершенствования организационной структуры на предприятиии (на примере ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

3. В области анализа и оперативно-статистического учета. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Составление совместно с бухгалтерией пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности предприятия. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационнотехнических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда. Участие в организации постоянно действующих комплексных групп контрольно-ревизионной работы из представителей различных подразделений предприятия; контроль за качеством всей статистической отчетности на предприятии; систематизация статистических материалов и составление справок по статистической отчетности.

4. В области методологической работы. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по: технико-экономическому планированию; оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия); внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией); учету и анализу результатов производственнохозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией); расчетам экономической эффективности; статистической отчетности. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия. Совместно с отделом технического обучения и подготовки кадров организует экономическую учебу в целях повышения квалификации работников всех экономических служб предприятия.

Основные обязанности экономиста по финансовой работе: выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчётных и платёжных обязательств, отслеживание состояния собственных средств, подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия, проводит работу по привлечению заёмных и использованию собственных денежных средств для осуществления финансовых операций, обеспечивает правильность их осуществления, участвует в разработке нормативной и методической документации, регламентирующей финансовую деятельность предприятия, составляет установленную отчётность о результатах финансовой деятельности предприятия, анализирует исполнение смет, оперативную и финансовую отчётность по финансовой деятельности и другое.

Другая> не менее важная проблема — отсутствие полноценного отдела маркетинга в ОАО Хлебный завод «Арнаут». Как уже отмечалось, на предприятии нет отдела маркетинга. Существующее в организации бюро маркетинга, состоит из одного человека — специалиста по рекламе. Формально бюро маркетинга подчиняется Заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам, фактически — начальнику отдела продаж.

Считается необходимым вывести специалиста по маркетингу из подчинения начальника отдела продаж, чтобы исключить выполнение службой маркетинга, действующей на предприятии роли только консультативного органа для отдела продаж и дать возможность маркетологам мыслить в масштабах всего предприятия. Поэтому предлагается организация отдела маркетинга, находящегося на одном уровне с отделом продаж, то есть в подчинении коммерческому директору. Так как фактически специалист по маркетингу занимается рекламой, дополнительно создаются две должности: аналитик и начальник маркетингового отдела.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции (определение проблемы, связанной со сбытом продукции, проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции, формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа).

2. Поиск и систематизация информации о показателях экономического развития отраслей и регионов, существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя, потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента — эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности, географическом распределении товара, его экспортных рынках.

3. Анализ конкурентов: сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели и поведение на рынке, самооценка, выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию

4. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т. п.), в том числе экспорта.

6. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.

7. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов

8. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

9. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

10. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах; выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

11. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

12. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.

Подчинить технологическую службу Заместителю Генерального Директора по производству. Бюро по качеству объединить со специалистом по технологическому контролю. Таким образом, бюро по качеству и технологическому контролю организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, а также обеспечению высокого качества продукции, организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышения уровня технологической подготовки, улучшения качества продукции, работ и ускорения темпов роста производительности труда (при необходимости). Принимает меры по ускорению освоения в производстве новых технологических процессов.

Руководит составлением планов внедрения новой технологии, повышения эффективности производства продукции, разработкой технологической документации, организует контроль за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов. Контролирует выполнение перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Руководит работой по организации и планировке цехов и участков производства, их специализации, освоению новых технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей, расходованию сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака. Обеспечивает совершенствование технологии изготовления продукции, проектирование и внедрение новых технологических процессов, средств охраны окружающей среды. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, совершенствованию методов контроля качества продукции.

Рассматривает проекты производства продукции отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономической политике производства. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями. Руководит проведением исследовательских работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов. В результате этих изменений производственно — технологическая лаборатория также переходит в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству.

Создание новой должности Заместитель Генерального Директора по управлению персоналом и общим вопросам. К должностным обязанностям Заместителя Генерального Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и планирования потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития.

Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшение условий труда, повышение его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. В подчинении у Заместителя Директора по управлению персоналом и общим вопросам находятся: отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, юрист, контрольно-пропускной пункт, помещения для обслуживания работников (медпункт, комната приёма пищи, гардероб, душевая).

Выводы

Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:

1. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам.

2. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2−3%.

3. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.

4. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:

исследования и разработку технологии новой продукции;

исследования по контролю качества и технологического процесса производства;

проверку качества сырья, поступающего на предприятие.

4. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по управлению персоналом позволит более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала Заключение

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В области производства хлебобулочных изделий этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений.

Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.

Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов — структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.

В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.

Размеры организации также оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО Хлебный завод «Арнаут», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ОАО Хлебный завод «Арнаут» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

увеличение объемов реализации;

снижение издержек;

повышение качества продукции, услуг, сервиса;

повышение имиджа торговой фирмы;

уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 2000. 416 с.

Бандурин А. В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2005. 172 c.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2003. 204 с.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. 112 с.

Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // Компьютер

Пресс. 2001. № 11. С. 4−11.

Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2. С. 22−28.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: ЮНИТИ, 2002. 314 с.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2002.

496 с.

Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли — мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра — М, 2000. 414 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание», 2000. 286 с.

Кораблин М. А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2005, № 6, С.97−102.

Кравченко В.Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР». 2000. 256 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2000. 480 с.

Ойхман Е.Г., Попова Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2000. 336 с.

Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.34−42.

Рапопорт Б.М., Скубченко А. И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС». 2001. 240 с.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н. Д Эриашвилли. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. 224 с.

Тищенко Г. Бизнес-инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES! 2000. № 4. С.62−68.

Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2000. 240 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 669 с.

Уткин Э. А. Бизнес — реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. 224 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во «Эксмо», 2005. 544 с.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2003. 332 с.

Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2002. 234 с.

Хенкин М.А., Зайцев В. В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.Межвуз. сб. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.

3, том 2, СГАУ, Самара

Ю 2002, с.18−22.

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ. М.: Просветитель, 2001. 112 с.

Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. № 2. С. 43−44

www.orgmaster.ru

www.webargo.net Рынок хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга. Исследования компании «ТОЙ-Опинион»

Приложения Приложение 1

Менеджмент ресурсов и организации Источник: www.orgmaster.ru

Приложение 2

Системообразующие понятия и факторы развития предприятия

Приложение 3

Сравнение механистической и органической структур

Процессы Механистическая структура Органическая структура Лидерство Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением Мотивация Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей

Связь Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности Информация поступает свободно по организации — вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная

Взаимодействие Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления Принятие решения Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс

Постановка цели Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие Групповое участие в постановке высоких, реальных целей Контроль Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем

Осуществление целей Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Приложение 4

Схема линейной структуры управления

Линейные исполнители Исполнители Преимущества Недостатки Четкое разграничение ответственности и компетенции Высокие профессиональные требования к руководителю Простой контроль Сложные коммуникации между исполнителями Быстрые и экономичные формы принятия решения Низкий уровень специализации руководителей Простые иерархические коммуникации Ярко выраженный авторитарный стиль руководства Персонифицированная ответственность. Перегрузка руководителя.

Приложение 5

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления Функциональные службы

Исполнители Преимущества Недостатки Высокий профессиональный уровень подготовки решений Сложность подготовки и согласования решений Быстрая коммуникация Отсутствие единого руководства Разгрузка высшего руководства Дублирование распоряжений и коммуникаций Профессиональная специализация руководителя Сложность отсутствия контроля Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения Приложение 6

Схема линейно-штабной структуры управления

Линейные службы Исполнители Преимущества Недостатки Снижение загрузки линейных руководителей Увеличение штатов за счет штабных структур Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов Опасность конфликтов линейных и функциональных структур Улучшение горизонтальной координации Сложность вертикальных коммуникаций Баланс функционального и линейного руководства Нечеткость процедур принятия решений Приложение 7

Схема дивизиональной структуры управления Преимущества Недостатки Четкое разграничение ответственности Высокая потребность в руководящих кадрах Высокая гибкость и адаптивность системы Сложная координация Высокая самостоятельность структурных единиц Повышенные затраты за счет дублирования функций Разгрузка высшего менеджера Сложность осуществления единой политики Простота коммуникационных сетей; Разобщенность персонала Кадровая автономия, высокая мотивация Слабый синергетический эффект.

Приложение 8

Схема функциональной структуры управления Преимущества Недостатки Профессиональная специализация руководителей подразделений Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; Снижение риска ошибочных явлений Снижение персональной ответственности за конечный результат; Высокий профессиональный авторитет специалистов Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; Высокие возможности координации Размытость ответственности и границ компетенции. Простота формирования и реализации единой инновационной политики Приложение 9

Схема матричной организационной структуры управления Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам (проектам) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений Высокие требования к коммуникации Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей Ослабление персональной ответственности и мотивации Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений Простота разработки и реализации единой политики Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых Приложение 10

Схема проектной организационной структуры управления Преимущества Недостатки Высокая гибкость и адаптивность систем Сложные механизмы координации Снижение риска ошибочных решений Возможные конфликты из-за двойного подчинения Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений Размытость ответственности по отдельному проекту Возможность учета специфических условий региона Сложность контроля работ по проекту в целом Разграничение сфер ответственности Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам Кадровая автономия функциональных подразделений; Целевое руководство проектом на основе единоначалия Приложение 11

Ассортимент выпускаемой продукции ОАО Хлебный завод «Арнаут»

Код Ассортимент выпускаемой продукции Сорт Вес (кг) Оптово-отпускная цена с НДС, руб. Кол-во в лотке (шт) Сроки реализ (час) Упаковка

Центр, вывоз Самовывоз

Хл" Арнаутский" В/с 0,50 11,66 10,85 8 24 б/уп 6120 «Арнаутский» уп В/с 0,50 12,75 11,86 8 72 фирм 7120 «Арнаутский» нар В/с 0,50 13,00 12,10 8 72 фирм 1410

Хл"Воскресенский" В/с 0,30 7,8 6,59 12 24 буп 1422

Хл"Воскресенский" В/с 0,60 12,09 11,24 8 24 буп 6422 «Воскресенский» уп В/с 0,60 13,00 12,09 8 72 фирм 7422 «Воскресенский"нар В/с 0,60 13,24 12,32 8 72 фирм 1411

Хл пшенич с луком Вс 0,30 7,52 7,00 12 24 буп 1431

Хл «Троицкий» Пш/р 0,70 10,23 9,52 12 36 буп 6431

Хл «Троицкий» уп Пшр 0,70 11,31 10,52 12 72 ппак+эт 7431

Хл «Троицкий» нар Рпш 0,70 11,51 10,70 12 72 ппак+эт 1441

Хл «Дарницкий» Рпш 0,70 10,58 9,85 12 36 буп 6441

Хл «Дарницкий» уп Рпш 0,70 11,51 10,70 12 72 ппак+эт 7441

Хл «Дарницкий"нар Рпш 0,70 11,68 10,87 12 72 ппак+эт 1446

Хл ржаной Рж 0,80 10,07 9,36 11 36 буп 6446

Хл ржаной в уп Рж 0,80 10,57 9,83 11 72 ппак+эт 7446

Хл ржаной в нар Рж 0,80 10,71 9,96 11 72 ппак+эт 1460

Хл столичный Пшр 0,65 10,15 9,44 10 36 буп 6460

Хл столичный в уп Пшр 0,65 11,00 10,23 10 72 ппак+эт 7460

Хл столичный в нар Пшр 0,65 11,12 10,34 10 72 ппак+эт 1558

Хл белый 1 с 1с 0,50 10,20 9,48 10 24 буп 6558

Хл белый 1 с в уп 1с 0,50 10,81 10,05 10 72 ппак+эт 7558

Хл белый 1 с в нар 1с 0,50 11,42 10,62 10 72 ппак+эт 1575

Хл белый форм Вс 0,50 10,0 10,04 8 24 буп 6575

Хл белый форм уп Вс 0,50 11,42 10,62 8 72 ппак+эт 7575

Хл белый форм нар Вс 0,50 12,03 11,19 8 72 ппак+эт 1406

Хл «Казачий» Пшр 0,50 10,34 9,61 6 36 буп 1561

Хл Белый круглый Вс 0,55 11,44 10,64 6 24 буп 7561

Хл Белый кр нар Вс 0,55 12,56 11,68 6 72 ппак+эт 6573

Хл пшеничный уп Вс 0,65 13,50 12,54 8 72 термич 7573

Хл пшеничный нар Вс 0,65 13,95 12,97 8 72 термич 5503

Хл дарницкий Рпш 0,75 11,08 10,30 8 36 буп 6503

Хл дарницкий уп Рпш 0,75 11,81 11,00 8 72 ппак+эт 7503

Хл дарницкий нар Рпш 0,75 12,43 11,57 8 72 ппак+эт 5514

Хл ржаной Обд 0,78 9,90 9,20 8 36 ппак+эт 6514

Хл ржаной уп Обд 0,78 10,12 9,42 8 72 ппак+эт 7514

Хл ржаной нар Обд 0,78 10,51 9,77 8 72 ппак+эт 6605

Хл «Мариинский» Пшр 0,60 13,79 12,83 6 36 плёнка 2003

Батон нарезной 1с 0,40 9,14 8,50 9 24 буп 6003

Батон нарезной уп 1с 0,40 10,03 9,33 9 72 фирм 2101

Батон нарезной Вс 0,40 9,67 9,00 8 24 буп 6104

Батон нарезной уп Вс 0,40 10,51 9,77 9 72 фирм 7104

Батон нарезной нар Вс 0,40 11,23 10,45 9 72 фирм 2103

Батон городской Вс 0,40 9,05 8,42 10 24 буп 6103

Батон городской уп Вс 0,40 9,78 9,10 10 72 фирм 2110

Батон подмосковн Вс 0,40 9,57 8,90 8 24 буп 6110

Батон подмоск уп Вс 0,40 10,43 9,70 8 72 фирм 7110

Батон подмоск нар Вс 0,40 11,09 10,31 8 72 фирм 2115

Батон столовый Вс 0,30 7,44 6,92 12 24 буп 6115

Батон столовый уп Вс 0,30 8,15 7,58 12 72 фирм 7115

Батон столовый нар Вс 0,30 8,48 7,89 12 72 фирм 6315

Батон с зарод зерна Вс 0,20 9,20 8,56 10 24 ппак+эт 6608

Хлебец ленинградок Вс 0,40 15,04 13,98 8 24 плёнка 6320

Хл белково-пшенич Вс 0,20 12,21 11,35 10 24 ппак+эт 2126

Рожки сдобные Вс 0,20 5,96 5,54 9 16 буп 6521

Плюшка московская Вс 0,15 6,78 6,30 15 72 ппак+эт 6112

Слойка Свердловск Вс 0,10 5,60 5,20 24 72 ппак+эт 6530

Сдоба «Чайная» Вс 0,20 6,50 6,05 10 72 ппак+эт 6230

Калач «Питерский» Вс 0,30 7,38 6,86 6 24 ппак+эт 6250

Пирог «Весенний» Вс 0,20 19,04 17,71 8 36 ппак+эт 6253

Пирожки песочные Вс 0,08 5,06 4,71 36 120 плёнка 6400

Ватрушка домашняя Вс 0,30 22,28 20,72 8 16 плёнка 6350

Рулет «Арнаутский» Вс 0,20 10,30 9,60 14 72 пл пп 6357

Булочка «Каприз» Вс 0,07 7,00 6,51 15 36 полипр 6527

Сочни Вс 0,10 8,12 7,55 24 24 плёнка 3350

Мука для блинов (НДС -18%) Вс 1,00 24,31 22,61 12 2160 пакет 9100

Печенье овсяное 1,00 39,31 36,56 8 720 буп 9120

Печенье «Му-му» 1,00 43,53 40,47 8 360 буп 9302

Печенье Курабье Вс 0,30 18,68 17,37 17 360 пм с эт 9602

Печенье овсяное 0,40 17,50 16,28 20 720 ппак+эт 9612

Коржи молочные Вс 0,07 4,52 4,20 30 48 пм 9612

Песочное кольцо Вс 0,08 5,94 5,52 18 168 плёнка 9623

Кекс «Столичный» Вс 0,45 26,15 24,32 14 168 пплен 9729

Кекс творожный Вс 0,45 28,63 26,61 14 168 пплен 9652

Баба ромовая Вс 0,08 6,01 5,58 36 48 гофролот 2211

Каравай Вс 1,3 313 303 1 6 празд 2241

Праздничный пирог Вс 0,4 37,00 34,00 1 6 плёнка 221 Именинный пирог Вс 1,2 99,00 94,00 1 6 буп

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. С. 47- 51.

Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2003. № 2. С. 43−44

Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. С.114−115.

Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. С.117−119.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. С.73−74.

Тищенко Г. Бизнес-инжиниринг и миссия компании // Рекламные идеи-YES! 2000. № 4. С.62−68.

Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // Компьютер

Пресс, 2001. № 11. С. 4−11.

Кораблин М. А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2005. № 6. С.

99.

Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2001. С.87−89.

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.

М.: Просветитель, 2001. С.

19.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.

СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 2000.С.

63.

Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2001. № 2. С. 22−28.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2002. С.258−261.

496 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. C.

142.

Там же. С. 144.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. С.56−57.

Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли — мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра — М, 2000. С. 102−104.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:ИНФРА-М, 2000. С.52−56.

Румянцева З. П. Общее управление организацией: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. С.73−74.

Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие — изд. 2-е, доп. и перераб. Ростов-на-Дону: Мар

Т. 2000. С. 183−185.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. С.310−314.

Там же. С.326−328.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н. Д Эриашвилли. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. С. 94−96.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание», 2000. С.70−73.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: ЮНИТИ, 2002. С.80−81.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. С.

36.

Там же. С.

40.

Там же. С.

46.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. С.

54.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2003. С.122−124.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. С.

62.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2003. С.131−132.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. С.

77.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2003. С.150−152.

Стивенсон В. Управление производством. / Пер. с англ. Под общ. ред.

Ю.В. Шленова. М.: БИНОМ, 2003. С.504−506.

Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М., 2004. С.

86.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов на российских предприятиях. Экономика, 2003. С.173−174.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2003. С.88−93.

Там же. С.

99.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: «ГНОМ — пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 2003. С.

228.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. С.

61.

Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления.

2000. № 5. С.99−104.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: «ГНОМ — пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 2003. С.247−250.

Бандурин А. В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 2005. С. 44.

Кравченко В.Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Издательство ПРИОР». 2000. С.115−117.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 2000. С.230−236.

Там же. С.249−253.

Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С. 34 — 37.

Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.

40.

Ойхман Е.Г., Попова Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2000. С.

181.

www.webargo.net Рынок хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга. Исследования компании «ТОЙ-Опинион»

www.webargo.net Рынок хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга. Исследования компании «ТОЙ-Опинион»

Там же

Ц Е Л И

Бизнес-процесс

Преобразовательная

Ресурсы

Деятельность

Коммуникативная

Материальные

Человеческиеие

Информационный

Информация материалы

Поток

Материальный Базовые понятия, характеризующие процесс функционирования фирмы Циклы развития предприятия

Вещественные, энергетические и информационные связи предприятия

Структурные изменения как форма адаптации к воздействию внешних факторов

Факторы развития предприятия

Интенсивность производственно-экономических структурных сдвигов

Минерально-сырьевая база и тип потребления ресурсов

Темпы роста и абсолютные приросты объема производства и продаж

Организационно-управленческие структурные изменения

Топливно-энергетическая база функционирования Динамика инвестиций, фондовооружен-ности и производи;

тельности труда

Информационноуправляющая инфраструктура предприятия

Социальномотивационные изменения в работе персонала

Международные и национальные колебания рыночной конъюнктуры

Жизнедеятельность предприятия по периодам развития

Руководитель

Б

А Б3

Б2

Б1

А1

А2

А3

Руководитель

А

Б

В А3

А2

А1

Б1

Б3

Б2

В1

В2

В3

Руководитель

Функциональ;

ный штаб

Б

А Б3

Б2

Б1

А3

А2

А1

Руководство

Проект Б

Проект А

Снабжение

Снабжение

НИОКР

НИОКР

Производство

Производство

Реализация

Реализация

Персонал

Персонал

Руководство

Производство

Снабжение

НИОКР

Финансовые исследования

Планирование запасов

Заготовитель;

ное

Производствен;

ные исследования

Закупка

Механическая обработка

Опытно-конструкторские работы

Сборка

Руководство

Функциональное подразделение

Продукт А

Продукт Б

Снабжение

Снабжение

НИОКР

Персонал

Производство

Производство

Финансы

Реализация

Реализация

Руководство

Производство

Снабжение

Реализация

Руководство проекта

Планирова;

ние запасов

Механическая обработка

Реклама

Закупка

Сборка

Поставка