Процесс и методы управления предприятием

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:

Система должна быть простой, чтобы любой пользователь мог освоить её за несколько дней, не имея знаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных. Не обязательно, чтобы пользователь имел специальное экономическое образование. Эти знания он приобретет постепенно — в процессе использования системы и анализа результатов ее работы.

Все ответственные лица и получатели отчетов системы должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок. Этого легче достичь, если разработчик программного обеспечения является специалистом в области контроллинга, т. е. имеет опыт использования подобных систем.

Необходимо, чтобы в системе использовались принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат, сфер производства и т. д., чтобы информация на экране компьютера была изложена «на языке данного предприятия».

Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления данных, но и по четкости и ясности справочников.

Система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия; выявлять причины отклонений от плановых величин; предлагать соответствующие меры для их регулирования Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга — ее оперативность.

В качестве основных направлений совершенствования деятельности предприятия на основе контролллинга лучше рассмотреть примеры из зарубежного опыта, так как в российской практике контроллинг выступает как относительно новый элемент в управлении предприятием.

Нужно отметить, что и на Западе, в частности в Федеративной Республике Германии, нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково ее содержание. Дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга. Еще в 1974 г. более 90% крупных немецких предприятий (свыше 5000 занятых) располагали институционально обособленным подразделением контроллинга. На сегодняшний день все большее и большее число средних и мелких предприятий ФРГ также вводит у себя соответствующие службы. Различается используемый практически инструментарий контроллинга, на разных предприятиях по-разному построена эта служба организационно.

Контроллинг не следует отождествлять со словами контроль и ревизия. Несмотря на определенное созвучие, эти слова — не синонимы и имеют друг с другом мало общего. Вводит здесь в заблуждение, быть может, не слишком удачный русский перевод. Но нельзя забывать и то, что контроль — это одна из функций контроллинга, причем последний далеко не ограничивается контрольными задачами.

Известно, что управление предприятием — это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его «контроллер») управленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить не может.

Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга занимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб предприятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабельности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для выбора управленческих решений.

Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налоговых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность различных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализации проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незаменима для оперативного и стратегического управления.

Использовать опыт фирм ФРГ в разработке и применении системы контроллинга на российских предприятиях следует, на наш взгляд, постепенно. Это связано с тем, что необходимо учитывать особенности хозяйствования на каждом этапе развития экономики России в условиях рынка.

На первом этапе у большинства предприятий важное место занимают проблема выживания, необходимость сохранения квалифицированных специалистов, обеспечения им приемлемой заработной платы. В этих условиях должен функционировать упрощенный вариант оперативного контроллинга, основанный на принципе максимальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты.

На следующих этапах возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов контроллинга, основанных на выборе одной из многих альтернатив загрузки мощностей, применения различных систем скидок для обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п. Наиболее сложная система контроллинга связана с поиском и обоснованием выбора варианта производственных и финансовых инвестиций. Ее практическое использование в российских условиях возможно тогда, когда экономическое положение предприятий стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру. Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры — автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

В последние годы относительно названного вида технологий накоплено много информации. Так, в США в дополнении к Ежегодному обзору обрабатывающей промышленности предлагаются различные материалы об использовании компьютерных сетей. В наиболее полном объеме влияние применения компьютеров (обмен электронными данными внутри компании и Интернет) на производительность труда исследуется в работе Б. Атростика и С. Нгуена. На основе анализа множества производственных характеристик было установлено, что на предприятиях, имеющих электронные сети, средняя производительность труда выше, причем ее рост под действием этого фактора оценивается приблизительно в 5%.

Аналогичная работа была проведена для Японии. Это исследование базировалось на справочнике «Статистика по коммерческой деятельности», который дает информацию о профессиональной структуре фирм и некоторых характеристиках их функционирования, в том числе о степени аутсорсинга, а также об использовании ими компьютерных сетей. Из анализа следует, что применение таких прямых операционных сетей, как производственные и логистические системы контроля, влияет на производительность труда существеннее, чем улучшение менеджмента или планирования. В компаниях с развитыми компьютерными сетями работает больше «белых воротничков» и наблюдается повышенная оффшорная активность.

В свою очередь исследование, проведенное в Германии и являющееся одной из первых работ по электронной коммерческой связи между бизнесом показало, что профессионализм и величина фирмы являются важнейшими факторами, определяющими возможность использования электронных средств и эффективность этого процесса.

В сфере обслуживания ИТ применяются более широко, чем в обрабатывающей промышленности. Однако ранние исследования не охватывали эту отрасль, поскольку данные по ней были недостаточны. Сравнительно недавно положение начало меняться. Так, в США создана соответствующая база данных для розничной торговли. Предварительные результаты показывают, что рост в названном секторе сопровождается заменой традиционных продавцов предпринимателями, использующими новые технологии и процессы.

Сегодня по странам ОЭСР имеется множество свидетельств большого вклада информационных технологий в развитие сферы обслуживания. Так, голландские специалисты доказали, что инвестиции в компьютеризацию активизируют рост производительности, причем их влияние в розничной торговле больше, чем в оптовой. Они также считают, что практика гибкой занятости в розничной торговле во многом связана с применением компьютеров. В одной из работ по Германии отмечается, что опыт, полученный от применения инноваций в прошлом, помогает фирмам делать инвестиции в ИТ более производительными.

Исследования показывают, что прибыли от инвестиций в ИТ выше, чем от всех прочих вложений в основной капитал. Однако воздействие указанных технологий на результаты деятельности фирмы ощутимее, если они сопровождаются другими изменениями и инвестициями. Например, это могут быть затраты на переобучение или реорганизацию. Дополнительные факторы играют более значительную роль в тех компаниях, которые успешно экспериментируют и вносят внутреннюю инициативу. Это позволяет им в немалой степени увеличить экономический вклад информационных технологий. Эксперты также отмечают, что процессы инициирования внедрения таких нововведений и их влияние заметно различаются между фирмами и зависят от величины последних, возраста и рода деятельности.

Большое число исследований посвящено взаимодействию информационных технологий и человеческого капитала и их совместному вкладу в производительность. К сожалению, в них мало приводится данных, характеризующих профессионализм. В этом плане можно воспользоваться сведениями о заработной плате, поскольку она тесно коррелируется со степенью последнего. Так, Бэйли, Халтон и Кэмпбел выявили положительную взаимозависимость между заработной платой и производительностью труда в США, хотя причины этой корреляции не совсем очевидны. А. Кругер с помощью методов сравнительного анализа установил, что сотрудники, применяющие в своей работе компьютеры, оплачиваются лучше. Однако другие эксперты не нашли связи между использованием ИТ и зарплатами, но пришли к выводу, что продвинутые предприятия, как правило, платят более высокие зарплаты, причем, как до внедрения новейших технологии, так и после этого).

Предприятия, проводящие соответствующие преобразования, сокращают спрос на менее обученную рабочую силу. Однако дефицит подготовленных специалистов может уменьшить стремление к реорганизациям. В целом же компьютеризация ведет к значительному росту производительности.

Французские эксперты отмечают, что применение компьютеров порождает большую потребность в квалифицированной рабочей силы. Они обнаружили высокую положительную корреляцию между показателями компьютеризации и исследовательской работы и ростом производительности, средними зарплатами и долей административных работников (но отрицательную корреляцию между этими показателями и численностью синих воротничков). Англичане Хаскел и Хеден нашли, что компьютеризация снижает спрос на ручной труд, несмотря на то что новые технологии увеличивают общий спрос на рабочую силу. По мнению другой группы специалистов из Великобритании, человеческий капитал, ИТ и организационные преобразования являются дополняющими друг друга факторами, организационные изменения сокращают спрос на неквалифицированную рабочую силу. В работах по Канаде также выявлена взаимодополняемость информационных технологий и квалификации. На предприятиях этой страны, использующих продвинутые технологии, возрастали требования к уровню подготовки сотрудников, что часто вело к увеличению курсов переобучения. Как следствие, фирмы, внедряющие такие новации, больше, чем другие, тратят на образование и тренинг своих рабочих.

Итак, вывод о взаимодополняемости технологий и квалификации при росте производительности подтверждает большинство исследований, проведенных во многих странах и посвященных микроэкономике. Практически все эксперты сходятся во мнении, что компьютеры являются технологией, требующей более высокой квалификации персонала.

3.

2. Основные пути совершенствования процесса и методов управления предприятием в условиях информационного общества

Одним из направлений совершенствования управления организации является построение организационной структуры, отвечающей требованиям современного менеджмента. Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, — основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т. е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т. д. Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

• наличие человека (человек принимает решения);

• многоцелевой характер (многокритериальность);

• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия) [25; 26, с.140].

Очевидно, что при анализе организационных структур управления невозможно использовать единый универсальный метод, единую модель, единый математический аппарат. Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает[17, с.166; 19, с.250−251].

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

• с видом выполняемых функций;

• с характером производимой продукции и услуг;

• с видом производственного процесса;

• с территориальным признаком;

• с характером потребителей;

• с типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

• определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

• установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

• разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

• установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

• выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

• установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

• организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении [15, с.100].

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) какая должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной [19, с.254; 16, с.451].

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий [14, с.94].

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет: более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков; меньшую связанность правилами и нормами; преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала; механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации; в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития; творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации; постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организаций и технологий.

Однако несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимо:

• обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров;

• повышение уровня информированности персонала с учетом раз-х вития информационных технологий и глобализации экономики;

• ликвидация функциональной обособленности отдельных подразделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок;

• радикальная переориентация взаимоотношений как с партнерами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений;

• формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая концепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации.

Для проектирования, гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее испбльзование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис.

3.2.

1.

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Рис. 3.

2.1 Этапы построения гибкой организационной структуры управления

Из рис.

3.2. 1 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы). Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т. д. [13, с.98].

Организационную структуру любой организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах — плохая структура.

Во внешней среде первостепенным направлением совершенствования управления организацией выступает улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, топ-менеджеры обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев фирмы. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

При построении структуры организации менеджеры различных уровней выбирают разнообразные исходные модели, и удачность этого выбора во многом определяет процветание компании. Можно уделять основное внимание производству или людям, в зависимости от принятых приоритетов. Выбор ориентации остается за менеджером, но стремление к продвижению своей компании вынуждает его учитывать складывающиеся реалии.

Усиливающиеся тенденции в обществе, влияющие, прежде всего, на топ-менеджмент, можно сформулировать следующим образом:

растущий уровень реструктуризации хозяйства, вызывающий рост открытой и скрытой безработицы;

повышение финансовых требований стареющего населения к работодателям и к государству в целом;

высокие темпы внедрения достижений научно-технического прогресса;

возрастающие трудности прогнозирования поведения людей в связи с исчерпанием возможностей существующих социальных теорий;

усиление конкуренции на традиционных рынках;

дифференциация конкурентных возможностей между системами с различным уровнем экономического развития;

изменения в системах ценностей, влияющие на мотивацию и другие аспекты поведения людей;

возрастание влияния проблем охраны окружающей среды на общественную жизнь;

ускоренное развитие информационных технологий, приводящее к изменению всех сторон жизни общества;

изменение характера работы персонала с использованием удаленного доступа и работы на домашних компьютерах, а также привлеченных работников;

расширение сферы электронной торговли;

новые взаимоотношения между человеком и компьютером, включая улучшение работы с информацией; облегчение документооборота; улучшение коммуникаций, включая распознавание речи и синтезирование устных сообщений;

развитие новых систем связи, облегчающих коммуникации между организациями и людьми;

стирание граней между странами, торговыми системами и культурами;

появление новых художественных возможностей и облегчение доступа к имеющимся художественным ценностям;

появление «электронных правительств»;

неуклонное повышение уровня признания приоритета интеллектуальной деятельности;

приближение энергетической и биотехнологической «революций», радикальным образом преобразующих взаимоотношения в человеческом сообществе;

внедрение инновационных технологий, которые «ломают» сложившуюся инфраструктуру рынков;

преобразование характера деятельности человека и расширение масштаба этих преобразований, приближающие формирование нового типа социума;

свободная миграция человеческих ресурсов, особенно высококвалифицированных, между странами и регионами.

Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Следует отметить, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т. е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.

При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.

Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.

Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.

Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.

Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности [17, с.172].

В последнее время возрос интерес к различным моделям и теориям мотивации, обращенным на «высокие» уровни человеческого сознания. Анализ некоторых случаев из практики топ-менеджеров и менеджеров среднего звена динамично развивающихся компаний позволяет сделать вывод о существовании еще одной причины, заставляющей этих, весьма мотивированных, людей действовать еще более продуктивно и целенаправленно.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, или когда логика построения структуры компании на основе системы мотивации требует дополнительного этапа. Данный процесс является «самостимулирующим», и при величине коэффициента усиления, существенно превышающем единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно как для него самого, так и для управляемой им организации. Поэтому важнейшим требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида должна соответствовать или лишь немного превышать скорость развития общества в целом или той его части, в которой действует рассматриваемая организация, как показывают опросы, такой подход наиболее приемлем к самомотивации для топ-менеджеров компаний [4, с.194].

Информационные системы переводят организацию управленческих процессов в компании на более высокий уровень. С помощью информационных систем становится возможным решение следующих задач:

— увеличить скорость обработки информации и за счет этого более быстро принимать решение;

— увеличить объем обрабатываемой информации и за счет этого при принятии решения анализировать большее количество вариантов и выбирать наиболее рациональное решение;

— свести к минимуму ошибки при сборке и обработке информации;

— принимать обоснованные решения об использовании ресурсов и определение ответственности исполнителей на основе своевременной, достоверной, полной и точной информации;

— снизить трудозатраты менеджеров за счет электронного обмена информацией, сведение к минимуму движение документов на бумажных носителях.

В функционировании информационной системы большое значение имеют:

— международные телекоммуникационные сети: Internet, Relcom и др.;

— международные стандарты электронного tдр.;et, Relcom елекоммуникационные сети: лектронного обмена информацией, сведение к минимуму движение документов на бумажных нобмена данными EDI, EDIFACT;

— спутниковые системы связи и навигации Inmarsat-C, Euteltracs, Prodat, GPS.

Интеграция информационных систем поставщиков, перевозчиков, экспедиционных компаний и потребителей обеспечивает:

— обмен информацией между участниками оказания услуги или доставки товара;

— контроль оказания услуги либо доставки товара в режиме реального времени;

— быстрое принятие согласованных решений в случае возникновения непредвиденных ситуаций во время деятельности;

— оценка эффективности оказанных услуг.

Материально-техническую базу информационной системы составляют технологическое оборудование и программное обеспечение.

Каждый из главных типов информационных систем, описанных раннее, ценен для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десятилетие некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами.

Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций.

Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы описали. Стратегические информационные системы существенно изменяют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредственно сам бизнес фирмы.

Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обеспечивать преимущества над конкурентами. Это модель конкурентных сил и модель цепи стоимости Портера.

Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами.

Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом, конкурируя одним из двух способов:

стоимостью, т. е. дешевыми товарами или услугами;

дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг.

Исходя из всего изложенного, рассмотрим, как следовало бы использовать информационные технологии предприятия для повышения эффективности своей деятельности. В качестве примера приводится система использования информационных технологий, характерная для сетевых организаций.

База данных организации должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций. Рассмотрим влияние такой системы на функционирование организации.

1.Усиление контроля со стороны руководства. Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными — это один из наиболее существенных недостатков модульной корпорации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия. Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях нестабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда проект выполняется географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.

2.Управление конфликтами. При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.

В случаях, когда сетевая структура предприятия становится достаточно разветвленной и сложной, возникает необходимость в проведении процедуры голосования по вопросам, затрагивающим как интересы многих сторон, так и касающимся общей стратегии предприятия. Ввиду того, что целые подразделения сетевой фирмы находятся на значительном расстоянии, то организация совместных заседаний ответственных лиц может оказаться неоправданно дорогой процедурой. В связи с этим фактом целесообразно организовывать процедуру голосования и обработку результатов с использованием сетевых технологий. Для идентификации и защиты результатов голосования можно использовать надежную технологию цифровой подписи.

Кроме совершенствования и упрощения механизма принятия решений система голосования может облегчить решение серьезных конфликтов с участием многих сторон.

Рассмотрим возможные варианты технической реализации.

Для решения такой задачи необходимо использовать систему управления базой данных, которая могла бы содержать индексировать и обрабатывать запросы к записям сеансов видеоконференций между сотрудниками. В целом подобная задача не является особенно сложной. Хранить записи видеофрагментов и текстовой информации способна практически любая современная СУБД, такая как Oracle, Informix или Lotus Notes.

Основные возможности возникают при решении задач по записи и воспроизведению фрагментов видеоконференции. Программа записи должна работать «прозрачно» для пользователей не только по соображениям удобства, но и по психологическим причинам. Каждый сотрудник без исключения должен быть проинформирован о том, что переговоры записываются. Однако, сама процедура никоим образом не должна напоминать о себе.

Для решения данной задачи необходима программа, работающая совместно с программным обеспечением видеоконференций и отслеживающая и записывающая входной и выходной потоки видеоданных. Для воспроизведения сеанса видеоконференции необходимо синхронизировать видеозаписи обоих участников сеанса. Один путь решения — объединить два видеофрагмента в один в ходе процесса записи. Второй — создать программное обеспечение для синхронного воспроизведения двух независимых видеофрагментов.

Наиболее важной целью разработки технических средств групповой работы является создание интегрированной среды работы с удаленными сотрудниками, которая является неотъемлемой частью функционирования сетевой корпорации.

Компании, включившие аутсорсинг бизнес-операций как неотъемлемую часть своей структуры, немногочисленны в России. Это связано с немногочисленностью надежных партнеров, слабой инфраструктурой и слабостью международных связей. В основном, заказ сервисных услуг происходит в области поддержки программного и аппаратного обеспечения для средств автоматизации бизнеса. Компаниям, которым необходима интегральная компьютеризированная среда для управления деловыми операциями, заказывают необходимые сервисные услуги и специалистов у компаний — системных интеграторов. Такая форма аутсорсинга позволяет избежать роста собственного штата и найма специалистов для формирования собственного отдела информационных технологий.

Заключение

Основные выводы по итогам работы сделаны следующие:

1.В становлении рыночной экономики современный менеджмент предполагает: ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль; стремление к повышению эффективности производства с меньшими затратами, получение оптимальных результатов; хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений; корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; конечный результат деятельности фирмы; необходимость использования современной информационной базы.

2. Современный менеджмент включает конкретные методы решения задач управления, моделирование процессов управления, включая социальную сферу, информационное и техническое обеспечение принятия решений. В рыночной экономике должны быть задействованы новые, соответствующие изменившимся отношениям собственности формы управления предприятиями. Гибкая комбинация методов маркетинга и менеджмента, прямого и косвенного экономического регулирования позволит приспособить их поведение к рыночным условиям.

3. Управленческие принципы современного менеджмента весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления на основе современного менеджмента могут быть отнесены:

научность;

системность и комплексность;

единоначалие и коллегиальность;

демократический централизм;

сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Иногда в число принципов включают централизацию и децентрализацию.

4.В процессе работы по исследованию системы управления ОАО «Завод ЖБИ» с целью усовершенствования структуры принятия решений и поиска резервных возможностей был использован метод SWOT-анализа. Этот метод даёт возможность оценить сильные и слабые стороны предприятия, используя информацию о внешней и внутренней среде организации. Оценить возможности и угрозы, выявить приоритетные направления дальнейшего развития. С помощью этого анализа на основе дерева целей определить структуры внутри предприятия, которые нуждаются в дополнительном исследовании. Основными моментами можно считать:

освоение новых видов деятельности;

увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка;

внедрение новых управленческих технологий.

Это то, что касается внешних факторов влияющих на функционирование предприятия. Но любое предприятие необходимо рассматривать в системе, то есть реагирование на внешние факторы не может быть полным при неэффективной работе внутренней составляющей. Исходя из этого, были даны рекомендации по проведению мер по переустройству структуры управления, а именно: модернизация работы бухгалтерии путём внедрения программных продуктов 1С-бухгалтерия; разработка функциональной схемы для техотдела; внедрение информационных технологий для целей разработки и оформления документации; перераспределение функций. Но SWOT-анализ только приблизил процесс исследования к собственно проведению исследования системы управления, так как решением может быть лишь альтернативная система управления. Для этого был использован логико-интуитивный метод исследования систем управления, мы, подводя итог можно сказать что, цель работы была достигнута, но данная работа и входящий в неё анализ носит весьма условный характер, так как для реальной оценки работы организации недостаточно разобрать только одну схему производственной процедуры, например, такой как подготовка отчёта. Для решения реальных задач исследователям необходимо анализировать комплекс производственных процедур на всех стадиях производственного процесса. Только после этого можно с уверенностью говорить о том, какие преобразования в действительности необходимы на предприятии, и какие резервные возможности руководство организации получает от проведения таких исследований.

5.Одним из направлений совершенствования управления организации является построение организационной структуры, отвечающей требованиям современного менеджмента. Ориентация на системно-ориентированные модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Во внешней среде первостепенным направлением совершенствования управления организацией выступает улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, топ-менеджеры обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев фирмы. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 — 352 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 — 288 с.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М.: Юристъ, 2005 — 568 с.

Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2006 — 328 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 — 400 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 — 296 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006 — 528 с.

Дурденко В. А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2006. 147 с Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2006 — 279 с.

Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 — 280 с.

Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86−95.

Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов — пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru

Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — 336 с.

Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2006, № 6, с. 90 — 95.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 — 105.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 — 732 с.

Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. — 432 с.:

Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. — М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.

Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 — 528 с.

Орлов А. И. Менеджмент. www.studlib.net.ru

Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА -М, 2002 — 288 с.

Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4, с.107−111

Сердюк В. А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? //Кадры предприятия, 2002, № 9, портал управления www.dis.ru

Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 119 — 122.

Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Интеграционный менеджмент. Электронная библиотека РГИУ. www. i-u.ru

Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг М.: Финансы и статистика, 2001 — 288 с.

Штайнле К., Круммакер Ш. Глашак Ш. Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 5, с. 86 — 93.

Эмерсон Г. Современный менеджмент М.: НОРМА, 2003 — 434 с.

Эштон Р.Х., Мюллер Ф. Структура американской программы повышения квалификации менеджеров в Европе //Проблемы теории и практики управления, 2002, № 6, с.103−108

Юданов А. Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2006 — 316 с.

Генеральный директор Зам. генерального директора по производству и сбыту

Главный бухгалтер Производственный отдел

Отдел сбыта

Генеральный директор

Корректировка согласно отчёту о проделанной работе

Конечный продукт

отчёт

Производств. отдел

Обратная связь

Производственный отдел

Зам. гендиректора

Главный бухгалтер

Принятие отчёта

Подготовка отчёта

Договор с заказчиком

Гендиректор

Формирование предварит отчёта

Обратная связь

Отдел продаж

Информация

Начальник производственного отдела

Гендиректор

Замдиректора

Информация Главный бухгалтер

Отдел продаж

Принятие отчёта

Утверждение отчёта

Договор с заказчиком

Подготовка отчёта

Обратная связь

Генеральный директор Начальник производственного отдела

Начальник отдела продаж

Главный бухгалтер Зам. генерального директора

Производственный отдел

Отдел продаж