Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов (на конкретном примере)

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны, составляется матрица SWOT (Табл. 4).

Таблица 4

Матрица SWOT (гостиница «Россия»)

ПОЛЕ «СИВ»

(возможности и сила)

Выход на новые сегменты рынка — увеличение емкости рынка гостиничных услуг, сравнительно низкие цены; многолетний опыт работы в сфере гостиничных услуг — доверие Обслуживание дополнительных групп потребителей, совершенствование сервиса и дополнительных услуг — гибкая ценовая политика, частичная реконструкция и обновление основных производственных фондов, наличие производства и широкого комплекса предприятий общественного питания.

Эффективная реклама — наличие рекламы в Интернете, ёмкий сайт, упрощенная система бронирования номеров посредства Интернета. ПОЛЕ «СИУ»

(угрозы и сила) Отсутствие эффективного менеджмента — возможности обучения персонала и повышение квалификации.

Ожесточение конкуренции — растущий спрос на гостиничные услуги в Санкт-Петербурге с учетом развития города и туризма, многолетний опыт работы на рынке, широкие возможности для развития.

Динамичное изменение вкусов и потребностей покупателей — стремление и возможности обновлять материально — техническую базу, совершенствовать сервис, наиболее эффективная в отрасли реклама посредствам сети Интернет.

Продолжение таблицы ПОЛЕ «СЛВ»

(слабость и возможности)

1. Отсутствие анализа информации о потребителях — проведение маркетинговых исследований по изучению спроса.

2. Проблема в привлечении квалифицированных кадров — повышение квалификации персонала; внедрение программ стимулирования сотрудников. ПОЛЕ «СЛУ»

(угроза и слабости) Низкие барьеры входа на рынок конкурентов — отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие чётко выраженной стратегии; потеря некоторых аспектов компетентности персонала; низкая скорость принятия решений.

2. Слабо развитая материально — техническая база — слабая финансовая устойчивость, отсутствие внешнего и внутреннего финансирования.

3. Динамичное изменение вкусов и потребностей посетителей к гостиничным услугам — пассивная роль маркетинга; отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие широкого перечня дополнительных услуг.

Основное внимание нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на новые сегменты рынка с сильными сторонами гостиницы «Россия» создает благоприятные условия для работы в нескольких сегментах рынка и обслуживания дополнительных групп потребителей.

На поле «СИУ» угрозы, связанные с отсутствием эффективного менеджмента, динамичным изменением вкусов и потребностей посетителей гостиницы быть устранены при помощи сильных сторон организации: наличием современного комплекса предприятий питания, сравнительно низких цен за проживание, возможности совершенствовать и расширять комплекс предоставляемых услуг.

На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности исследовать рынок, повышать квалификацию персонала устранить слабые стороны организации (отсутствие анализа информации о потребителях, проблема в привлечении квалифицированных кадров).

Наконец, слабые стороны гостиницы «Россия», находящиеся на поле «СЛУ», наиболее опасны, так как вызывают вероятность активизации угроз.

Отсутствие анализа информации о потребителях, слабая финансовая устойчивость, отсутствие достаточной финансовой поддержки, низкий уровень развития материально — технической базы — создают низкие барьеры входа на рынок новых конкурентов.

Для сети гостиницы «Россия» наиболее привлекательными возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие: выход на новые сегменты рынка, возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения программ стимулирования сотрудников, проведения маркетинговых исследований по изучению спроса покупателей (создание на предприятии полноценного отдела маркетинга).

Самые опасные угрозы — ожесточение конкуренции, низкие барьеры входа на рынок конкурентов из других регионов, текучесть кадров. Данные угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиницы и устраняться в первостепенном порядке.

Основные компоненты процесса формулирования конкурентной стратегии как логической деятельности для предприятия гостиничного бизнеса включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами.

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Залог развития предприятия — его конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством, партнерами, а так же четко сформулированная конкурентная стратегия.

Как показал анализ развития рынка гостиничных услуг, предприятия данной отрасли продолжают работать эффективно только за счет благоприятной конъюнктуры. По уровню годового дохода на гостиничный номер Санкт-Петербург считается одним из сильнейших рынков в Европе. Хотя номерной фонд города составляет всего 4% от общероссийского, его доходы равны порядка 50−60% от общего показателя. Так, доходы от реализации гостиничных услуг достаточно велики. Тем не менее, учитывая перспективы развития Санкт-Петербурга, в плане проведения мощного строительства и реконструкции предприятий гостиничного комплекса, конкуренция на этом рынке будет постоянно возрастать. И если сопоставить имеющийся гостиничный фонд с прогрессирующим числом пребывающих туристов, становится ясно, что к 2010 году количество отелей должно вырасти как минимум в два — два с половиной раза.

Анализ работы гостиниц категории «три звезды», к которой относится гостиница «Россия» показал, что основными сдерживающими факторами их развития является: высокая степень изношенности основных производственных фондов, неэффективный менеджмент, отсутствие стратегий развития и плохое знание рынка. Однако к факторам, за счет которых предприятия продолжают работать и остаются конкурентоспособными можно отнести: рост выручки от реализации услуг, возрастающая наполняемость гостиниц. Это в значительной степени стимулирует их развитие и позволяет определить конкурентное положение на рынке.

Анализ функций гостиницы «Россия» и оценка их конкурентоспособности с использование SWOT — анализа позволил сделать следующие выводы. Для гостиницы «Россия» наиболее привлекательными возможностями, которыми необходимо воспользоваться, являются следующие: выход на новые сегменты рынка, возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения программ стимулирования сотрудников, проведения маркетинговых исследований по изучению спроса покупателей (создание на предприятии полноценного отдела маркетинга). Самые опасные угрозы — ожесточение конкуренции, низкие барьеры входа на рынок конкурентов из других регионов, текучесть кадров. Данные угрозы должны постоянно находиться в поле зрения руководства гостиницы и устраняться в первостепенном порядке.

Анализ влияние конкурентоспособности на экономические показатели работы гостиницы «Россия» показал, что за счет положительной динамики выручки от реализации, повышения степени привлекательности отрасли со стороны рабочей силы и посетителей, за счет повышению процента наполняемости гостиницы, предприятие продолжает эффективно развиваться и остается конкурентоспособным. Но для эффективного роста, в условиях развивающейся конкуренции предприятию необходима четко выработанная конкурентная стратегия.

В качестве мероприятий по повышению эффективности работы гостиницы «Россия» в работе с ориентацией на проведенный анализ, была определена конкурентная стратегия предприятия, предложен ряд мероприятий по ее реализации и проведен расчет их эффективности.

В качестве базовой стратегии развития гостиницы «Россия» с учетом внутренних и внешних факторов определена стратегия «следующего за лидером» — это стратегия небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Для ее реализации и повышения эффективности работы предприятия можно предложить:

Стимулирование работы сотрудников посредствам повышение заработной платы и создания фонда стимулирования труда. Так при повышении заработной платы и с учетом среднего прироста выручки от реализации производительность труда имеет положительную динамику и продолжает опережать темп прироста фонда оплаты труда, что будет свидетельствовать об эффективной работе гостиницы в предшествующем году. Качественная сторона этого мероприятия будет заключаться в повышении эффективности работы сотрудников, их квалификации, появлении нового стимула работы, снижении текучести кадров и совершенствование технологических процессов и процессов обслуживания в гостинице.

Предложения по совершенствованию перечня дополнительных услуг гостиницы «Россия» — включить в перечень услуг аренду реконструированных и оснащенных залов гостиницы. С качественной стороны данное мероприятие позволит не только привлечь дополнительных посетителей и доход, но и активизировать работу предприятий питания расположенных на территории гостиницы.

Реализация выбранной на данный момент времени стратегии «следование за конкурентом» связана с возможностями заимствования опыта более развитых конкурентов, внедрением программ повышения качества обслуживания в гостинице. В перспективе апробированные мероприятия в сочетании с эффективными показателями деятельности организации и интенсивным развитие отрасли конкурентная стратегия гостиницы «Россия» должна быть пересмотрена. Все будет зависеть от того, как активно руководство будет реагировать на изменения конъюнктуры рынка, принимать управленческие решения и стремиться внедрять новое.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — М.: Новости, 2004 — 350 с.

Бородина, В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент / В. В. Бородина. — М.: Книжный мир, 2002. — 165 с.

Волков, Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса / Ю. Ф. Волков. — Ростов н/Дону, 2005. — 380 с.

Джабраилов, Х. Управление непрерывным развитием гостиницы как необходимый фактор ее экономического роста / Х. Джабраилов // Парад Отелей. — 2005 — № 1. — С. 14−18

Кабушкин, Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко. — Минск.: Новое знание, 2002. — 368 с.

Коммерческая недвижимость: гостиницы // Экспресс Недвижимость и Цены. — 2006. — № 8. — С. 4

Норт, Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «Начало», 2007. — 300 с.

Ойкен, В. Основные принципы экономической политики / В. Ойкен. — М.: Прогресс, 2006. — 230 с.

Портер, М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В. Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993. — 896 с.

Портер, М. Конкуренция / М. Портер. — С-Пб.; М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 608 с.

Рогачев, А. Ф. Повышение конкурентоспособности гостиничного бизнеса в рыночных условиях / А. Ф. Рогачев, И. В. Скопина // Маркетинг в России и за рубежом.

— 2006. — № 5. — С. 37−45

Скобкин, В. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе / В. Скобкин. — М.: Экономист, 2003. — 224 с.

Строков, В. А. Управление конкуренцией на фирме. — М.: Хорс, 2007. — 544 с.

Структура и формирование номерного фонда гостиниц // Экспресс Недвижимость и Цены. — 2006. — № 6. — С. 6−9

Управление социально-экономическим развитием России. Концепции, цели, механизмы. — М.: Экономика, 2002. — 386 с.

Филипповский, Е. Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. — М.: Финансы и статистка, 2005. — 176 с.

Черепанов, Д. Потребность в гостиничных комплексах в Санкт-Петербурге / Д. Черепанов // Эксперт Северо-Запад. — 2006. ;

20 февраля. — № 7 (260). — С. 20−24

Штайльман, К. Новая философия бизнеса. Т.II. Риски и успех предпринимательства в постсоциалистическом обществе / К. Штайльман. — М.; Берлин: Российское психологическое общество, 2004. — 270 с.

Штайльман, К. Новая философия бизнеса. Т.III. Конкуренция и ее границы / К. Штайльман. — М.; Берлин: Московский Издательский Дом, 2004. — 280 с.

Строков, В. А. Управление конкуренцией на фирме. — М.: Хорс, 2007. — С. 15

Там же. — С. 18

Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — М.: Новости, 2004 — 350 с.

Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — М.: Новости, 2004 — С 35

Штайльман, К. Новая философия бизнеса. Т.III. Конкуренция и ее границы / К. Штайльман. -

М.; Берлин: Московский Издательский Дом, 2004. — С. 101.

Штайльман, К. Новая философия бизнеса. Т.III. Конкуренция и ее границы / К. Штайльман. — М.; Берлин: Московский Издательский Дом, 2004.

— С. 112

Черепанов, Д. Потребность в гостиничных комплексах в Санкт-Петербурге / Д. Черепанов // Эксперт Северо-Запад. — 2006. ;

20 февраля. — № 7 (260). -

С. 22

Коммерческая недвижимость: гостиницы // Экспресс Недвижимость и Цены. — 2006. — № 8. — С. 4

Там же

Черепанов, Д. Потребность в гостиничных комплексах в Санкт-Петербурге / Д. Черепанов // Эксперт Северо-Запад. -

2006. — 20 февраля. — №

7 (260). — С. 23

Коммерческая недвижимость: гостиницы // Экспресс Недвижимость и Цены. — 2006. — № 8. — С. 4

Там же

http://www.rossiya-hotel.ru