Стратегический анализ среды фирмы

Применение SWOT-анализа.

Анализ макросреды фирмы (PEST-анализ).

Анализ внешней макросреды фирмы.

Применение SWOT-анализа

Задача стратегического управления состоит в таком взаимодействии организации со средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим правлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угро- 36.

зы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

• — внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);
• — макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы, включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;
• — внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы.

Внешняя микросреда и макросреда в совокупности образуют внешнее окружение фирмы.

Основная цель стратегического анализа — выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с гем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — соответственно «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), обеспечивающий комплексность стратегического анализа.

На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы:

• 1. Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими?
• 2. Каких угроз нужно опасаться больше всего?
• 3. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
• 4. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?
• 5. Используются ли сильные стороны фирмы для создания конкурентных преимуществ?
• 6. На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?

Возможности — это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Потенциальными внешними возможностями могут быть:

• — высокий спрос;
• — низкие барьеры входа на рынок;
• — способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;
• — ослабление позиций конкурентов;
• — привлечение новых технологий и пр.

Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть:

• — медленный рост рынка и собственных продаж;
• — неблагоприятное изменение валютных курсов;
• — появление мощных конкурентов с низкими издержками;
• — рост спроса на товары-заменители;
• — общий спад в экономике;
• — изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях потребителей;
• — высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;
• — неблагоприятные демографические тенденции и т. п.

Возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

• — каков характер возможности (угрозы) и причина ее (их) возникновения?
• — какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?
• — насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?
• — в какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Сила — это главные конкурентные преимущества фирмы, то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальньши внутренними сильными сторонами считаются:

• — наличие крупных финансовых ресурсов;
• — эффективные функциональные стратегии;
• — благоприятный имидж, лидерство на рынке;
• — приверженность потребителей;
• — низкие издержки;
• — гибкость, обладание уникальными технологиями:
• — высокая техническая оснащенность;
• — запас производственных мощностей;
• — надежная система управления;
• — большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;
• — удачная реклама;
• — надежные поставщики;
• — развитая система сервиса и пр.

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость — это потенциально уязвимые в конкурентной борьбе стороны фирмы, отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят:

• — низкую прибыльность;
• — отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;
• -узкий ассортимент продукции;
• — неудовлетворительный имидж;
• — плохую организацию маркетинговой деятельности;
• — ненадежные каналы сбыта;
• — высокие производственные и сбытовые затраты;
• — устаревшее оборудование;
• — отставание в НИОКР;
• — незначительную долю на рынке;
• — нездоровые трудовые отношения;
• — высокие цены на факторы производства и пр.

При помощи анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование сильных сторон открывающихся возможностей и обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. Все это находит свое отражение в SWOT-матрице (табл. 3).

Таблица 3.

SWOT-матрица.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 1 до 5 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1 баллов). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

В квадрантах матриц позиционирования возможностей и угроз приводятся необходимые действия.

Возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на эффективность работы предприятия. В табл. 4 и 5 приводятся соответственно матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

Таблица 4.

Матрица позиционирования возможностей.

Для получения численных оценок различных факторов среды на основе метода экспертных оценок используется алгоритм, включающий такие этапы, как:

• 1. Разработка перечня стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
• 2. Оценка экспертами значимости (вероятности осуществления) каждого события для данной фирмы путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
• 3. Оценка экспертами степени влияния каждого факторасобытия на стратегию фирмы по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие (высокая вероятность); «единица» — отсутствие воздействия (низкая вероятность). Оценке присваивается знак «+», если фактор относится к категории «возможности фирмы» («сильные стороны фирмы») и знак «-» в случае, если фактор относится к категории «угрозы фирме» («слабые стороны фирмы»).

Матрица позиционирования угроз

Таблица 5.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора (весового коэффициента) на силу его воздействия и рассчитывается суммарная взвешенная оценка для данной фирмы.

Суммарная оценка указывает на степень готовности фирмы реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды, использовать сильные стороны внутренней среды и учитывать ее слабые стороны.

Для получения характеристик внешней и внутренней среды, необходимых для SWOT-анализа, используются следующие методические инструменты:

• а) для анализа внешней среды:
  • — PEST-анализ;
  • — модель 5 конкурентных сил М. Портера.
• б) для анализа внутренней среды:
  • — анализ «цепочки создания ценности»;
  • — бенчмаркинг;
  • — функционально-стоимостный анализ (АВС-анализ);
  • — портфельный анализ на основе использования стратегических матриц.