Организация повышения квалификации и подготовки персонала в организации

Над прямыми продажами для корпоративных клиентов ведется совместная работа с Управлением по развитию корпоративных продаж. Сначала отдел договаривается с финансовыми и генеральными директорами компаний о возможности кредитования их сотрудников, проводят рассылку, объясняющую все преимущества кредитования в ОАО «Банк Москвы» на льготных условиях.

Если клиент заинтересовался и обратился по указанным телефонам, телефонный агент продает ему продукт — например, кредит или кредитную карту — и передает этот контакт диспетчеру. После этого к будущему клиенту выезжает агент, который заполняет вместе с ним заявление и собирает весь пакет необходимых документов.

Также размещаются временные точки присутствия агентов прямо на территории офисов компаний, проводятся презентации для сотрудников, обзваниваются клиенты. Самое главное — клиенту не нужно никуда ехать. Все происходит в подходящее для него время дома или на работе, что для многих очень удобно.

Второй канал прямых продаж — телефонные продажи «уличным клиентам». Служба телемаркетинга обзванивает потенциальных клиентов и принимает звонки от тех, кого привлекла и заинтересовала реклама. Здесь механизм точно такой же: после получения звонка диспетчер распределяет потенциальных клиентов по агентам, и те едут собирать заявления.

В филиале СПб «Банк Москвы» специальный администратор принимает все заявки, проверяет их на правильность заполнения, готовит к оформлению и сдает на кредитный конвейер.

Третий канал прямых продаж — точки в торговых центрах. Банк ОАО «Банк Москвы» берет в аренду 4−6 квадратных метров, ставит свою стойку в место высокой проходимости в торговом центре (например, на входе или возле эскалатора) и предлагает населению свои продукты — тарифные планы и кредитные карты. Торговый центр — место, где люди изначально «заряжены» на покупку.

Преимущества прямых продаж очевидны. Это правильно масштабируемый, очень гибкий канал, который приносит достаточно большие доходы при том, что расходы на него относительно невелики. Агенты и специалисты телефонных продаж работают вне штата. Банк ОАО «Банк Москвы» может варьировать их количество в зависимости от своих потребностей.

Проблема заключается в том, что реализовывать прямые продажи должны специально обученные работники. Поскольку направление прямых продаж в России — явление совсем новое, то и квалифицированных специалистов рынке очень мало. Кроме того, консультант должен обладать не только техникой продаж, но и хорошо знать банковские продукты.

Поэтому банк ОАО «Банк Москвы» должен самостоятельно обучать агентов прямых продаж, подбором которых в настоящее время занимается кадровое агентство (поскольку, как уже упоминалось, в банке отсутствует служба управления персоналом).

Особенности обучения консультантов, или, как их называют — агентов, заключаются в следующем. Обучение проходит несколько этапов, которые включают в себя различные методы обучения персонала:

1. Знакомство с банком. На этом этапе будущие агенты знакомятся с рабочим местом, условиями труда, мотивационной системой и т. п. Этот этап является своеобразной презентацией банка ОАО «Банк Москвы».

Для проведения данного этапа набираются группы от 20 до 30 человек. Заинтересованные претенденты делятся на группы 3−6 человек и отправляются на непосредственные точки продаж — в торговые центры. Там проводится «полевой» тренинг — агент прямых продаж показывает и рассказывает о своей работе, а претенденты имеют возможность задать вопросы, которые они, возможно, постеснялись задать будущему начальнику.

2. Теоретическое обучение. Поскольку прямые продажи требуют от человека особых качеств и навыков (не каждый готов подойти к незнакомому человеку и предложить ему приобрести товар), то к этому этапу из группы остается от 6 до 10 человек.

Обучение проходит в два дня. За это время они изучают банковские продукты, а также технику продаж. Во время занятий соискатели выполняют различные задания, в которых они демонстрируют свои способности.

3. Те, кто успешно прошел обучение, отправляются на двухдневную стажировку на точки прямых продаж. Обычно до этого этапа «доживает» не более 3−4 человек. Им выставляется план продаж на эти дни, который они должны выполнить, чтобы их приняли на должность агента прямых продаж.

Основная проблема заключается в том, что в отделе прямых продаж наблюдается высокая текучка кадров, а уровень продаж с каждым месяцем снижается, что является явным индикатором того, что система обучения имеет определенные недостатки, которые необходимо устранить.

Во-первых, каждый новый агент должен работать в паре с опытным сотрудником, который помогает новичку делать первые продажи. В ходе этого этапа первый получает новые навыки, а второй имеет возможности закрепить уже имеющееся мастерство. Разработка системы наставничества подробно описана в предыдущем разделе.

Во-вторых, необходимо увеличить срок обучения хотя бы до десяти дней, поскольку практика показала, что слишком большой объем информации для людей, не имеющих представления о специфике работы в банке, за два дня не усваивается. В учебном центре необходимо ввести более углубленные лекции по технике продаж, работе с возражениями и завершению продаж.

Поскольку первоначальный уровень знаний у новичков отличается (некоторые являются студентами экономических вузов, а некоторые вообще не имеют специального базового образования), то по результатам тестирования группы нужно дифференцировать. Знания в области банковских продуктов необходимо давать на дополнительных тренингах.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов ОАО «Банк Москвы». Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра — определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр ОАО «Банк Москвы» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра — ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Банк Москвы»:

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил — переобучи за свой счет) — слушателя (обучение — дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу — компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения — на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В ОАО «Банк Москвы» нужно иметь таких специалистов — преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя — убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Проблему переподготовки работников филиала СПб «Банк Москвы» можно решить посредством дистанционного образования. Создание системы дистанционного образования в области банковского дела обусловлено рядом объективных обстоятельств. Продолжается реформирование банковской системы, которая создает предпосылки роста потребности в специалистах, обладающих определенными знаниями и навыками в области банковской деятельности.

Действующая в стране образовательная среда в области банковского дела, построенная на государственной системе высшего образования, не в полной мере отвечает потребностям рынка в области банковских образовательных услуг, как по срокам подготовки специалистов, так и по качеству их подготовки. Наличие в банковской сфере новейших информационных средств создает предпосылки внедрения в банковский образовательный процесс новейших высокоэффективных учебных технологий.

Концептуально система дистанционного образования в области банковского дела представляет собой специализированную информационно-образовательную среду, обеспечивающую подготовку, переподготовку и повышение квалификации банковских работников, находящихся на любом расстоянии от образовательных учреждений. Система дистанционного образования строится на следующих принципах:

непрерывности получения образовательных услуг от среднего специального и высшего образования до непрерывного повышения квалификации в течение всей профессиональной деятельности;

модульности построения учебного процесса, обеспечивающей гибкое построение учебного цикла для любой категории обучаемых на основе единой учебно-методической базы;

максимального использования современных учебно-информационных технологий для повышения эффективности учебного процесса.

Слушатели системы дистанционного образования в области банковского дела могут быть классифицированы по следующим категориям:

Лица, окончившие среднюю школу или среднее специальное учебное заведение и желающие получить диплом о высшем образовании в области банковской деятельности.

Лица, работающие в банке, имеющие высшее образование по другой специальности и желающие получить диплом (сертификат) о переподготовке по специальности «Банковское дело» с соответствующей специализацией в соответствии с профессиональной ориентацией по роду своей деятельности.

Специалисты, которые должны пройти переподготовку по определенному направлению банковской деятельности в соответствии с реально существующей горизонтальной ротацией специалистов внутри банка.

Специалисты, которым необходимо повысить свою квалификацию для подтверждения соответствия занимаемой должности.

Руководители подразделений банков и лица из числа резерва на замещение руководящих должностей, которым необходимо пройти переподготовку в области банковского менеджмента.

Руководители банков, которые систематически должны повышать квалификацию по различным направлениям деятельности банков с учетом динамичных процессов реформирования банковской системы.

Система дистанционного образования банковских работников включает три цикла обучения:

общеобразовательный — обеспечивает уровень маний, необходимый для освоения теоретических основ банковской деятельности;

базовый — включает необходимую совокупность знаний, которыми должен обладать банковский служащий вне зависимости от эанимаемой должности и профессионального направления деятельности;

профессионально-ориентированный — обеспечивает получение углубленных знаний и практических навыков в области профессионально ориентированной деятельности и занимаемой должности.

Цикл состоит из учебных курсов по раз личным направлениям знаний, представленных в Приложении 8.

Все учебные курсы, приведенные на схеме, интегрированы по времени в блоки (семестры, месяцы). Учебный курс включает учебно-тематические модули, каждый из которых обеспечивается необходимым объемом учебно-методических материалов.

Учебный процесс в системе дистанционного образования для различных категорий слушателей (студентов) осуществляется в соответствии учебными программами, которые строят путем агрегирования учебных курсов различных образовательных курсов в единую программу. Возможный вариант состава учебных программ представлен в таблице Приложения 5. Модульное наполнение учебных курсов по различным программам определяется требованиями к уровню знаний, навыков и умений для различных категорий слушателей.

В рамках деятельности учебного центра на базе ОАО «Банк Москвы» целесообразно формирование банковской службы психологической поддержки сотрудников. В настоящее время можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении банковского персонала основам психологии, проведении экспертной оценки и организации сотрудничества банковских служащих и психологов.

Обучение банковского персонала основам психологии управления реализуется в процессе чтения лекций и проведения тематических семинаров, деловых игр и психотренингов. В предметно-профессиональный курс для банковских служащих ОАО «Банк Москвы» необходимо включить определенное количество учебных часов, отводимых на практическую психологию.

Экспертная оценка проводится как индивидуально, так и в групповом порядке. Руководство ОАО «Банк Москвы» может пригласить группу психологов с целью получения экспертной оценки социально-психологических проблем в филиалах банка (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в банке и др.). При этом экспертная оценка может предоставляться индивидуально управляющему банка или коллективу того или иного отдела в банке.

В рамках сотрудничества банковских служащих и психологов целесообразно приглашение в ОАО «Банк Москвы» психологической группы, специализирующейся в области банковской психологии. Сотрудничество группы психологов, работающей в штате банка, с сотрудниками филиалов СПб «Банк Москвы» может быть более эффективным, чем у независимых психологов, работающих по контракту, поскольку многие скрытые проблемы отношений банковских служащих могут остаться невыявленными за тот срок работы, который отведен для работы по договору. Специалисты банковской службы психологической поддержки сотрудников филиалов СПб «Банк Москвы» будут в большей степени знакомы с внутренними, закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами конкретного банка. Они могут иметь доступ к конфиденциальной информации и влиять на руководство филиала в процессе принятия управленческих решений относительно банковской политики. Единственной проблемой может быть зависимость психологов от своего непосредственного руководителя, поэтому может возникнуть необходимость дипломатично «обходить углы», не затрагивая вопросы, относительно которых выстраиваются интересы различных, конкурирующих между собой, групп банковских руководителей филиалов СПб «Банк Москвы».

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать).

В банковской сфере также проводятся психотренинги и деловые игры, нацеленные на формирование у банковских служащих практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося «регистра» коммуникативных возможностей. Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика — тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др.

В частности, при приеме на работу в СПб «Банк Москвы» кандидат в обязательном порядке должен быть направлен к психологу для прохождения тестирования и составления психологического портрета потенциального сотрудника. Обычно советы психолога полезны, чтобы полнее использовать достоинства человека и избежать его недостатков. Рекомендации психологов по взаимодействию с людьми разных типов характера, полученные на основании анализа индивидуумов, представлены в Приложении 9. Учитывая данные рекомендации, руководитель значительно повысит эффективность работы персонала своего филиала.

Программа социально-психологической поддержки банковских служащих направлена на достижение двух основных целей: организацию специализированной психологической поддержки конкретных групп банковских служащих и общепсихологических мероприятий, полезных для всего работающего кадрового состава СПб «Банк Москвы».

Специализированная психологическая поддержка организуется в течение трех основных этапов. На первом этапе в первой группе банковских служащих среднего и старшего возраста филиалов СПб «Банк Москвы» ставится цель формирования у них психологической готовности к получению новых знаний и опыта. Они участвуют в специальном тренинге, направленном на создание внутренней свободы и раскованности, а также установки на конструктивное самоизменение и саморазвитие. Действительно, работники этой группы, хотя и понимают необходимость наработки нового опыта, часто внутренне сопротивляются таким инновациям, формируя ряд психологических защит в своем поведении. Преодоление сопротивления данной группы банковских служащих может быть наиболее эффективным в условиях психологического тренинга, в котором аналитически разбираются и проигрываются конкретные ситуации из банковской сферы.

Второй этап организации социально-психологической поддержки банковских служащих среднего и старшего возраста заключается в проведении конструктивной критики способов работы, устаревших и ставших неэффективными в новых условиях. В ходе разыгрывания и анализа конкретных проблем в условиях психотренинга с применением видеотехники участники получают возможность вычленить в своем поведении те действия, которые являются ошибочными или неэффективными. Обсуждаются ситуации проявления невнимания к клиенту, неумения понять его цели и составить представление о его индивидуальных особенностях, отсутствия коммуникативных средств и др.

В ходе третьего этапа с данной группой проводится формирующая работа. Участники обучаются психотехникам установления позитивного первоначального контакта с клиентом, методам экспресс-диагностики целей и характерных особенностей клиента. Они проигрывают ситуации психологически грамотного общения с клиентом, установления с ним доверительной атмосферы в процессе делового общения, осваивают приемы конструктивного улаживания конфликтов, способы формулирования отказов, не вызывающих обиду у клиента и т. п.

Социально-психологическая поддержка банковских служащих второй группы филиалов СПб «Банк Москвы» — специалистов активного трудоспособного возраста, пришедших из других профессиональных сфер, — на первом этапе содержит ряд мероприятий, направленных на формирование их психологической готовности к процессу перепрофессионализации. Выявляются различия и общие моменты в условиях и требованиях той профессии, из которой они пришли и собственно банковской работы. Основной акцент ставится на наличии возможностей преемственности и позитивного переноса имеющегося у людей опыта из одной профессии в другую. Такие возможности выражены, как правило, в сформированных интеллектуальных умениях, организаторских навыках, выработанном индивидуальном стиле деятельности.

На втором этапе проводится формирующая работа по повышению у специалистов второй группы самооценки и уверенности в себе своего движения в ходе перепрофессионализации и включения в новую профессиональную сферу. В ходе тренинга разыгрываются ситуации, в которых люди могут проявить и закрепить свою успешность, сформировать действия профессионального и личностного самоутверждения при освоении новой профессиональной роли. Происходит обучение коммуникативным техникам общения с коллегами с целью расширения круга деловых контактов. Особое внимание уделяется способам налаживания позитивных взаимодействий со специалистами, составляющими первую банковскую группу, как правило, находящимися на более высокой ступени банковской иерархии, чем «новички». Специальные занятия посвящены освоению слушателями способов взаимопонимания и положительного принятия имеющихся различий в знаниях, ценностях, подходах к решению проблем, стилях мышления и способам делового поведения.

На третьем этапе участники осваивают техники развития оперативной и долговременной памяти, способов работы с текстами, приемы активизации умственной деятельности. Словом, обсуждаются технологии быстрого и эффективного усвоения новых знаний, составляющих основу осваиваемой банковской профессии. Кроме этого, затрагиваются проблемы профессиональной адаптации и способы ее оптимизации. Организация социально-психологической поддержки банковских служащих данной группы ускоряет процесс их адаптации и позволяет профилактически устранить у них возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высокой тревожностью, стремлением перестраховаться и др.

Организация социально-психологической поддержки молодых работников филиалов СПб «Банк Москвы», составляющих третью группу, также состоит из трех этапов. На первом этапе организуется цикл психологических консультаций и тренингов, нацеленных на формирование у молодых служащих психологических защит и навыков безопасного делового общения в экстремальной ситуации. Специальное внимание уделяется усвоению техник эффективного делового общения защитного характера: как прервать контакт с потенциально опасным партнером, как реагировать на угрозы и шантаж, как правильно действовать в стремительно разворачивающейся конфликтной ситуации и др. В некоторых случаях, если в этом есть необходимость, в тренинге проигрываются предстоящие экстремальные ситуации взаимодействия с конкурентами, которые могут произойти в будущем.

На втором этапе социально-психологической поддержки молодых банковских работников организуются практические занятия по обучению их способам культурного делового общения и взаимодействия, не имеющим силовой направленности, а построенным на стремлении к партнерству и сотрудничеству. Показываются специальные переговорные техники, позволяющие достичь желаемого результата за короткое время, обсуждаются ведущие этические ценности банковской профессии, описываются правила делового этикета.

На третьем этапе для молодых работников организуются специальные предметные циклы лекций, семинаров и тренингов. Разбираются вопросы управления и руководства, формирования эффективного банковского стиля профессиональной деятельности и поведения, деловой конфликтологии, психологии иерархии, антистрессовой программы. В случае, если в обучающем цикле используются психотехнологии, разработанные зарубежными психологами, они преподносятся слушателям в адаптированной форме с обязательным сопровождающим анализом возможности их применения в условиях отечественной банковской практики.

Выводы

Процесс обучения требует не только желания банка обучать своих сотрудников, но и желание самого банковского служащего обучаться и продолжать работу в банке после повышения своего профессионального уровня. Для того, чтобы обучение и повышение квалификации проходило результативно, необходимо правильно определить потребность сотрудников в обучении, а также выбрать наиболее походящую программу обучения.

Заключение

Начало XXI века — время динамичных изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное переплетение технологических, социально-экономических, и политических процессов и их глобальное воздействие на экономику требуют новых подходов к менеджменту.

Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за конечный результат банковской деятельности.

Возможности исправления допущенных в управлении ошибок у банка в сегодняшних условиях чрезвычайно ограничены, поэтому создание эффективной системы управления, в которой активно используются возможности стратегического планирования, основанные на изучении факторов внешней и внутренней среды банка, становится одной из ключевых проблем.

Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов — от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.

Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата — выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

Становление банковской сферы в России сопровождается различными по направленности и содержанию процессами: расслоением банковского сообщества на относительно автономные профессиональные группы, усилением риска и напряженности в работе банковских служащих, повышением ответственности и необходимостью постоянного обновления знаний и опыта.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников. Система обучения и повышения квалификации персонала в современных условиях должна стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии банка.

В представленной работе подробно рассмотрены основные методы и формы обучения и повышения квалификации персонала. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. На выбор метода и формы влияет множество факторов. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Однако для российских компаний стоимость часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения.

В дипломной работе в качестве объекта исследования рассматривался коммерческий банк ОАО «Банк Москвы». В ходе финансово-производственного анализа деятельности был выявлен ряд проблем, в частности, высокая текучесть кадров, для решения которых были предложены мероприятия по обучению и повышению квалификации банковских служащих:

Разработана программа наставничества и обучения для новых работников банка.

Выявлены условия и направления работы учебного центра на базе ОАО «Банк Москвы».

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса обучения и повышения квалификации работников ОАО «Банк Москвы» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом банка.

Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк, 2007. — 255с Балабанов И. Т. Основы банковского менеджмента. — Финансы и статистика, 2005. — 157с.

Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. № 7. С. 56 — 61.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. 168 с.

Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62−65

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 624 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2004. 426 с.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. с. 109.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 — е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА) Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. — 192с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА-М, 2005. 528 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2005. № 9(39). С. 31−34.

Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом в крупной компании. Изд-во: М.: Академический проект, 2005. 640 с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83−87

Ловягин А. Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2007. № 4. С. 54 — 57.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2004. 376 с.

Мак

Нотон Д. Организация работы в банках. — Финансы и статистика, 2002. — 240с.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 39−45.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005. 286 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

Никитина Т. В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2007. — 160 с.

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. Изд-во: «Информ-Знание», 2005. 484 с.

Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С.77−89.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2005. С. 146 — 165.

Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. 240 с.

Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 53−59.

Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «НRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001. 182 с.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М.: Инфра, 2005. 224 с.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова.

— 3-е изд., доп. и перераб. — М. :

ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2003. 453 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2003. 400 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

www.mmbank.ru

Приложения Приложение 1

Место обучения в общей системе управления персоналом Приложение 2

Сравнительный анализ методов обучения

Метод обучения Функции Основная область применения Обратная связь Подкреп ление Практика Мотива ция Лекции Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Невысокая Семинары Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Средняя Учебные видео фильмы Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Средняя Компьютерное и программированное обучение Передача информации, принятие решений Отличная Отличное Хорошая Высокая Наставничество Моторные навыки, принятие решения Средняя Среднее Ограни ченная Высокая Ролевые игры Навыки межличност ного общения Ограни ченная Среднее Ограни ченная Высокая Тренинги навыков межличностного общения Навыки межличност ного общения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Поведенческое моделирование Принятие решения Отличная Хорошее Хорошая Отличная Разбор конкретных ситуаций Принятие решения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Баскет-метод Принятие решения Хорошая Среднее Хорошая Отличная Деловые игры Принятие решений Хорошая Среднее Ограни ченная Хорошая Стажировки Все области Средняя Среднее Средняя Отличная Рабочая ротация Все области Средняя Среднее Ограни ченная Отличная Приложение 3

Организационная структура ОАО «Банк Москвы»

Приложение 4

Категория Заемщика/ форма документа, подтверждающая доход Заемщика Валюта кредита / Процентная ставка (% годовых) От 1 года до 4 лет От 4 до 5 лет Рубли РФ ДолларыСША/ евро Рубли РФ ДолларыСША/ евро

«Зарплатный» клиент Банка

16,0

12,5

17,0

13,5

Сторонний клиент Банка, подтверждающий доход справкой по форме 2-/ 3-/ 4-НДФЛ по основному месту работы

16,0

12,5

17,0

13,5

Сторонний клиент Банка, подтверждающий доход справкой по форме Банка по основному месту работы

17,0

13,5

18,0

14,5

Приложение 5

Структура активов ОАО «Банк Москвы»

Средства банка На начало года На конец года Прирост

млн. руб. доля

% млн. руб. доля

% млн. руб. доля,

% 2005 год Денежные средства 19 245 5,56 111 474 24,44 + 92 229 +18,88 Обязательные резервы в Центральном банке РФ

4,26

4,04

+ 2932

— 0,22 Средства в кредитных организациях

12,02

1,57

— 34 844

— 10,45 Чистые вложения в торговые ценные бумаги

11,18

8,03

— 3627

— 3,15 Чистая ссудная задолженность 170 007 49,0 158 535 36,17 — 11 472 — 12,83 Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения

3,09

3,11

+ 2907

+ 0,02 Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи

0,04

0,009

— 99

— 0,031 Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы

2,17

5,07

+ 14 698

+ 2,9 Прочие активы 43 843 12,64 72 739 16,59 + 28 896 + 3,95 ИТОГО: 346 912 100 438 253 100 + 91 341 + 20,84 2006 год Денежные средства 111 474 24,44 15 055 3,93 — 96 419 — 20,51 Обязательные резервы в Центральном банке РФ

4,04

8,37

+ 14 310

+ 4,33 Средства в кредитных организациях

1,57

7,18

+ 20 621

+ 5,61 Чистые вложения в торговые ценные бумаги

8,03

6,37

— 10 784

— 1,66 Чистая ссудная задолженность 158 535 36,17 201 853 52,74 + 43 318 + 16,57 Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги

3,11

— 13 647

— 3,11 Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи

0,009

0,14

+ 506

+ 0,131 Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы

5,07

20,96

+ 57 991

+ 15,89 Прочие активы 72 739 16,59 1165 0,3 — 71 574 — 16,29 ИТОГО: 438 253 100 382 760 100 — 55 493 — 14,49 2007 год Денежные средства 15 055 3,93 14 401 2,87 — 654 — 1,06 Обязательные резервы в Центральном банке РФ

8,37

1,7

— 23 480

— 6,67 Средства в кредитных организациях

7,18 10 353

2,06

— 17 134

— 5,12 Чистые вложения в торговые ценные бумаги

6,37 137 886

27,44

+ 113 488

+ 21,07 Чистая ссудная задолженность

52,74 227 624

45,29

+ 25 771

— 7,45 Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги

0 0

0 Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи

0,14 248

0,05

— 298

— 0,09 Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы

20,96 74 367

14,79

— 5845

— 6,17 Прочие активы 1165 0,3 900 0,18 — 265 — 0,12 ИТОГО: 382 760 100 502 590 100 + 119 830 +23,84

Приложение 6

Базовая программа построения системы наставничества в филиале СПб ОАО «Банк Москвы»

NN Наименова;

ние Содержание обучающего блока Результа;

ты Характер и временной период работы Стои;

мостьэтапа, руб Мо;

дуль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничест;

ва в отделах

4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетен ций и инструмен тов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо;

дуль 2 Дистанцион;

ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документар;

ной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо;

дуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Приложение 7

Вариант системы дистанционного образования Система дистанционного образования в области банковского дела Общеобразовательный цикл обучения Базовый цикл обучения Профессионально ориентированный цикл обучения Учебные курсы.

Высшая математика Экономическая теория Теория статистики Теория менеджмента Основы философии, политологии, социологии Учебные курсы. Финансовый менеджмент Экономические основы деятельности банка Российская банковская система Основы банковского права Бухгалтерский учет в банках Налогообложение Иностранный язык Маркетинг банковских услуг Работа с клиентом Кредитные операции банков Депозитные и сберегательные операции банков Система платежей Иностранный язык Операции банков с ценными бумагами Внешнеэкономическая деятельность Валютный рынок и валютные операции Международное банковское дело Иностранный язык Финансовые риски Банковская стратегия Банковские гарантии Банковские риски Иностранный язык Учебные курсы Коммерческие банки Банковский финансовый менеджмент Банковские информационные технологии Европейская интеграция и банки

Международное банковское дело Международные операции банков Международные банковские рынки Информационные банковские технологии Европейская интеграция и банки

Инвестиционный менеджмент Инвестиционные ценные бумаги Инвестиционные проекты Информационные банковские технологии Европейская интеграция и банки

Общий менеджмент Банковский менеджмент Банковская безопасность Имидж банковского управляющего Работа с персоналом Приложение 8

Состав учебных программ

Категория слушателей Блок различных образовательных циклов, учебные курсы которых формируют программу обучения Длительность обучения Документ о получении образования Первая I-V и один из блоков VI—IX вв. соответствии со специализацией 8−10 семестров Диплом о высшем образовании Вторая II-V и один из блоков VI—IX вв. соответствии с профессиональной деятельностью 2−3 семестра Диплом о переподготовке на базе высшего образования

Ц Третья Один из блоков VI—IX вв. соответствии с профессиональной деятельностью 1 семестр Сертификат Четвертая Один из блоков VI-IX по направлению профессиональной деятельности 1 месяц Сертификат Пятая IX и один из блоков VI-VI II в соответствии с направлением деятельности подразделения 3 месяца Сертификат Шестая Обучение по целевым программам на основе учебных курсов, входящих в блоки VI-IX, с учетом изменений в теории и практике банковского дела Различная. В соответствии с задачами обучения Сертификат Приложение 9

Взаимодействие с людьми (с учетом типа характера индивидуума)

Тип характера Характеристика человека с таким типом характера Рекомендации по взаимодействию с человеком данного характера Гипертимный (гиперактивный) Повышенная доброжелательность, общительность, но многие дела до конца не доводит, высокая самооценка Создать условия для проявления его инициативы.

Ставить на участки, где требуются контакты с людьми. Для создания климата доброжелательности в коллективе. Аутистический (замкнутый, обращенный в себя) Малообщительность, замкнутость, очень чувствительны. Свой внутренний мир не раскрывают. Хороший, вдумчивый работник, во всем хорошо разбирается сам. Не спешите устанавливать с ним неформальные контакты.

Организуйте его деятельность так, чтобы он мог прислушаться к мнению окружающих. Лабильный Чувствительность, эмоциональность, малейшая грубость приводит в уныние. Надо создать для них хороший психологический климат, доброжелательность.

Хорошо действует общение с гипертимами. Демонстративный Немного актерское поведение, стремление к успеху, желание хорошо выглядеть в глазах окружающих, некритичность на себя. Поручайте рекламу продукции.

Вводите поправку на его обещания. Психостенический Рационален, замкнут, часто воздерживается от конкретных действий, много сомнений. Не поручайте принятие ответственных решений.

Противопоказана административная деятельность. Застревающий Властолюбие, рекламность, противоположен лабильному характеру, инертность мышления. Может злоупотреблять властью.

Не стремитесь перевоспитать. Конформный Уступчив, мягок в обращении, не имеет собственного мнения. Не надо выдвигать их руководить (они хорошиепомощники). Хорошо работают при регламентирующей деятельности.

2. Жесткий контроль за ихдействиями. Неустойчивый Нет твердых внутренних принципов, недостаточно чувства долга, стремление к развлечениям. Жесткий контроль за их действиями.

Отбор Процесс отбора дает информацию о квалификации новых работников и определение их потребности в обучении.

Обучение персонала Обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными стандартами; подготовка работников к более сложной работе

Адаптация Введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов

Оплата труда Дополнитель;

ные знания и навыки, выполнение более сложной и ответствен;

ной работы предполагает более высо;

кий уровень оплаты труда

Планирование карьеры и работа с резервом Определение потребности работников в обучении и возможных путей их продвижения в организации Анализ профессиональной деятельности Должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы

Оценка рабочих результатов Определение стандартов выполнения работы и оценка рабочих результатов разных категорий персонала на основе установленных критериев дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении