Особенности преодоления сопротивления в процессе управления изменениями в организации

Это отставание в осознании и принятии перемен создает дополнительную проблему менеджерам, ведь чаще всего от них уже ждут результатов тогда, когда они не готовы их предоставить. Можно изначально, при планировании изменений, заложить момент отставания в график изменений, и быть готовым к проблемам.Дж. Коттер, один из признанных мастеров в области перемен, считает, что успешные перемены требуют не менеджмента, а подлинного лидерства. В числе первых рекомендаций он предлагает тем, кто отвечает за перемены, внушить другим чувство необходимости перемен, создать импульс, необходимый, чтобы изменить культуру или начать ее преобразование.(Лювалина, 2007)

3 Варианты методов по управлению сопротивлением изменениям

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. В современной экономической литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод проведения изменений.

2. Адаптивные изменения.

3. Управление кризисной ситуацией.

4. Управление сопротивлением. В табл. 5 представлен сравнительный анализ названых выше подходов. Таблица5 Сравнительный анализ методов внедрения изменений

МетодУсловия применения

ПреимуществаНедостатки

ПринудительныйБольшая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

АдаптивныйНебольшая срочность

СлабоесопротивлениеМедленность применения

КризисныйУгрозасуществованию компании

СлабоесопротивлениеЖесткий дефицит времениРиск неудачи

Управление сопротивлениемСредняя срочность- Периодическая спонтанностьСлабое сопротивлениеПодгонка к нужному моменту- Комплексное изменение компетенции

Сложность применения

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение — это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения. Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует отнести:

неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;

— неспособность установить первопричину;

— преждевременные структурные перемены;

— игнорирование указаний по внедрению;

— непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

— снижение качества стратегических решений. Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки. Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. п.). В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией.

Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями. Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.). Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми. В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:

1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;

2) выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;

3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях. Данные меры помогут предприятию увеличивать шансы на выход компании из кризиса. Управление сопротивлением — это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности — в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий.

1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает:

диагностирование стратегических задач и оценку их срочности;

— поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации);

— уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений;

— формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.

2. Разработка модульного плана изменений, который предполагает:

формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования;

— организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки. Эти требования могут быть легко применимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (табл.

6).Таблица6 Модули планирования изменений

Модули планирования

Необходимые навыки

Создание базыпредпосылокАнализ культуры.

Анализ баланса власти и влияния.

Диагностика стратегии.

Общее планирование

Анализ перспективВыделение стратегических зон хозяйствования.

Анализ перспектив роста.

Выявление дестабилизирующих событий

ЦелеполаганиеОпределение целей участников.

Оценка распределения сил

Оценка ресурсногопотенциалаАнализ финансового состояния.

Анализ кадрового потенциала.

Анализ и проверка сырьевой базы

Выбор конкурентнойпозицииАнализ ключевых факторов успеха.

Определение позиции в конкуренции

Сбалансированиепортфеля СЗХВыравнивание жизненных циклов.

Анализ гибкости.

Анализ синергизма

Выбор курса развитияАнализ дефицита.

Оценка возможностей.

Планирование интеграции.

Потребности мощностей.

Поиск методов развития

Потребность организации в квалифицированном персоналеАнализ стратегической позиции.

Использование квалифицированных кадров

Создание управленческого потенциала компанииСистема планирования.

Процедура решения задач.

Организационная структура.

Система поощрения.

Управление проектами.

Информационная система

Система реагированияВыбор систему управления проблемами.

Анализ воздействия (срочности)Возможные поведенческие измененияРазвитие нового образа мышления.

Изменение культуры организации.

Управление сопротивлением.

Институционализация нового типа поведения

Программа внедрения каждого модуля состоит из двух частей:

обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии;

— планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике. Модульная структура планирования включает в себя: применение стратегического анализа; выбор последовательности модулей; обучение в начале каждого модуля и принятие решений в конце каждого модуля. Обеспечение внедрения планов, которое предусматривает создание системы ответственности персонала, задействованного в принятии и реализации решений. Процесс планирования направлен на решение поставленных задач в процессе стратегического анализа. В методе управления сопротивлением в конце каждого модуля определяются действия, необходимые для реализации поставленных целей и задач. Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов, таких как: — распределение решений в течение времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;

— раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением;

— внедрение идет параллельно с планированием, что дает возможность обеспечить обратную связь;

— раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования. Среди недостатков данного метода можно выделить следующие:

дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;

— повышенная сложность всего процесса. Организация могут осуществлять спонтанные изменения в следующей последовательности.

1. Выявление расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, который необходим для реализации и поддержки изменений.

2. Определение времени воздействия изменений на предприятие для принятия мер по их устранению, исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции.

3. Исходя из проведенного анализа и сравнения имеющихся сил и сил сопротивления, определение максимального и минимального сопротивления, при преодолении выявленных предпосылок.

4. Определение времени для принятия ответных мер и времени адаптивной реакции.

5. Проведение сравнения максимального и минимального сопротивления с целью определения сил для применения адаптивного метода.

6. При недостаточности сил и возможности наступления кризиса — проведение подготовительных мероприятий, определенных для кризисной ситуации.

7. Если сил недостаточно, но ситуация не является критической — применение вспомогательных мер для достижения необходимого минимального уровня, обеспечивающего внедрение изменений. Рекомендации по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства. Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре. Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений. Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации». Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.

Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться. Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений. Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать. Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.

Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности. Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности. Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок. Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать: зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов — людских, временных, финансовых — может помешать проведению изменений);способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).Заключение

Изменения в организации — это решения ее руководства изменить цели, структуру, задачи, технологию, кадры. Причина изменений заключается в необходимости реагирования на изменения, происходящие во внешней или на внутренней среде. Залогом успеха проведения изменений является понимание того, что изменения совершаются людьми, и что именно поведение и поддержка людей — это те факторы, которые необходимо держать в центре внимания. Самая главная цель управления изменениями — добиться согласия на их осуществление. Общая идея методов по преодолению сопротивлений заключается в целенаправленной подготовке основы для нововведений, т. е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца. Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т. д. Например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители — демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления. К проверенным методам снижения сопротивления изменениям можно отнести:

Открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости; Привлечение подчиненных к принятию решений, создание обстановки открытости; Поддержка помощников (предоставление отдыха, повышение квалификации); Стимулирование согласия сопротивляющихся; Кооптирование (включение) скептиков в комиссии по приемке новшеств; Маневрирование (выборочное использование информации в отношении разных людей (просьба о поддержке, одобрение предложений и т. п.); Принуждение (угроза увольнения, лишение продвижения, премии и др.).

Список литературы

Beer M. O rganizational Change and Development. — G lenview, Ill.: Scott, Foresman, 1980. — P. 15. Адизес Ицхак Управление жизненным циклом корпорации (старая обложка)//www.inworld.ruЗуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.:

Аспект Пресс, 2002. — 415 с.Киган. Р, Лейхи Л. Л. Истинная причина нелюбви к переменам, Харвард Бизнес Ревью, 2008

Коттлер Д., Шлизингур Л. Выбор статегииизменений// Harvardbusinessreview, 1999

Лювалина Е. М. Специфика управления человеческими ресурсами в различных условиях//www.hr-portal.ru/article/Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — VIII, 328 с. Марковский В. Управление изменениями//Топ-Менеджер, 2010.-№ 3Мэри Элизабет Кэрролл Государственное управление. Словарь-справочник /Перевод С. Танхаевой.

М.: Петрополис, 2000

Подвойская Н. Г. Выбор подхода к управлению изменениями — залог успеха проекта по реструктуризации//Управление проектами, 2009. № 3(16)Управление в условиях спонтанных изменений//

http://www.strategplann.ru/metod-upravlenija/upravlenie-v-uslovijah-spontannyh-izmenenij.htmlУправление изменениями

http://www.ocsa.com.ua/change%20management.htm#002