Исследование проблем управления орг-ми. По МУ

Для этого нам необходимо определить: расходы на мероприятия и дополнительную прибыль, которую мы планируем получить после внедрения предложений. Для расчета дополнительной прибыли возьмем два показателя: самый высокий из достигнутых годовых объемов продаж за последние 5 лет, выполненных отделом продаж, он равен 500 тыс. руб. (статистика приведена в предыдущих главах) и объем продаж, который можно выполнить после внедрения мероприятий. По самым минимальным оценкам, это 2100 тыс. руб. в год. Этот показатель основывается на данных, полученных от заводов-изготовителей, которые делятся информацией о продажах других их дилеров в СПб по аналогичному оборудованию. Лучшие дилеры продают на 4 млн руб. ежегодно. Далее оценим расходы на внедрение мероприятий:

Набор новых менеджеров по продажам. В первый год нам нужно дополнительно 4 человека. У нас будут затраты на поиск и на заработную плату. Если допустить, что поиск специалистов этой категории вполне может выполнить отдел персонала компании, то мы можем учитывать только затраты на оборудование рабочего места и заработную плату новых сотрудников. Как уже отмечалось выше, процент от продаж новички смогут получить не ранее чем через полгода с начала работы, поэтому мы рассчитаем окладную часть. Оценив рынок предложения и спроса на рынке труда на данном сегменте, установим оклад 15тыс.

руб. Итого 4*15*12=720 тыс. руб. в год. На оборудование рабочих мест выделим 80 тыс. руб.

Затраты на руководителя отдела. Расходы на рекрутинг, з/п, рабочее место: 30+40*12+20=530 тыс. руб. в год.

Обучение продавцов в первый год только силами специалистов компании, без привлечения внешних тренеров.

Покупка CRM системы по приблизительным оценкам обойдется в 100 тыс. руб.

На мероприятия внутреннего PR выделяются отдельные маркетинговые бюджеты.

Заложим еще 50 тыс. руб. на дополнительные расходы.

Итого затрат: 1480 тыс. руб. При этом оговоримся, что расходы на рекрутинг и покупку CRM единовременны и дают долгосрочный эффект не только для конкретного отдела, но и всей компании в целом.

Эффективность = 2100−500−1480 = 120 тыс. руб.

То есть, даже если отталкиваться от минимальных объемов продаж, к которым будет стремиться отдел, внедрение мероприятий уже окажется эффективным.

Подытоживая вышесказанное, автор предполагает, что внедрение мер совершенствования системы управления приведет к существенному увеличению объемов продаж, прибыли, завоеванию новых рыночных сегментов, благоприятно скажется на имидже компании в целом, повысит лояльность сотрудников.

8. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙ Процесс внедрения изменений в структуре управления компанией, можно условно разбить на 3 этапа:

подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления;

непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с изменением структуры управления и совершенствования бизнес-процессов;

закрепление проведённых изменений.

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

8.

1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления Прежде чем осуществлять процесс совершенствования системы управления предприятием, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.

Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки новой системы, поскольку, к этому процессу, привлекаются сотрудники всех подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания подразделений, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, информационные доски и пр.).

Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях изменения структуры управления, взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т. д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.

Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.

Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении новой системы. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников и способы его преодоления:

Политические амбиции отдельных сотрудников.

Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т. п. Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения нововведений, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, может быть привлечение противника к проекту в качестве эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление — ведь это теперь и его «детище».

Неудачный опыт проведения изменений.

Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться. Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.

Различная оценка ситуации.

Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, — разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс. Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ГК, объясняющего, с какой целью вводятся изменения, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ГК.

8.

2. Проведение изменений Следующий этап — непосредственно процесс создания новой структуры управления и организация работы отдела продаж.

Поиск руководителя отдела продаж.

Этот вопрос намного сложнее вопроса поиска квалифицированных менеджеров по продажам, и более логично будет поручить его специализированному кадровому агентству. Есть второй вариант — искать в аналогичных компаниях, и, наконец, третий — найти специалиста-переростка в своей компании и продвинуть его. Главный критерий — кандидат должен отвечать требованиям, изложенным в главе 6.

Поиск сотрудников в отдел продаж осуществляет отдел персонала ГК при непосредственном участии руководителя отдела продаж. Необходимо составить описание вакансии, где указать четкие требования к претендентам и описать предлагаемые условия работы. Искать хороших менеджеров стоит там, где они работают (в компаниях, которые стабильно развиваются и где хорошо платят) или ищут работу (профильные СМИ, Интернет-ресурсы, кадровые агентства). Эта же группа (служба персонала + руководитель отдела продаж) разрабатывают и документально закрепляют новую систему мотивации сотрудников отдела. Она должна отвечать стратегии компании и ситуации на рынке персонала. О планируемых изменениях сотрудникам нужно объявить заранее, чтобы они смогли разобраться в ней и получить разъяснения.

Разработка плана обучения новых сотрудников и повышения квалификации старых. Новые знания (продукция компании, информация о конкурентах, заводах-изготовителях и проч.) можно передавать в форме семинаров/лекций, которые могут провести опытные менеджеры или руководитель отдела продаж. Для обновления старых знаний (техники и методы продаж, проведение презентаций, проведение переговоров, управление рабочим временем и др.) больше подходит форма тренинга или деловой игры. Проведение тренинга лучше поручить «внешнему» преподавателю.

Возможная причина сопротивления — нежелание учиться, если нет понимания необходимости получения определенных знаний. Возможный метод преодоления сопротивления — вовлечение опытных менеджеров в проведение обучения, убеждение в необходимости.

Разработка регламентов работы. Для отдела продаж нужно разработать следующие регламенты:

регламент работы по первичным контактам, регламент работы с новым клиентом по сделке, регламент работы при повторной сделке, порядок оформления сделки.

Для написания регламентов можно взять за основу опыт лучшего менеджера по продажам и описать его. Чтобы регламенты выполнялись необходимо закрепить факт их использования в системе мотивации.

Внедрение информационных систем для управления продажами.

Если просто сказать, что с завтрашнего дня все начинают работать по новым правилам и в новой компьютерной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отношение к нововведениям, а возможно и парализует работу на определенное время. Поэтому внедрять систему нужно спокойно и последовательно.

Для начала нужно подготовить сотрудников отдела к нововведениям и разъяснить:

зачем внедряется эта технология? При необходимости можно пригласить внешнего консультанта, которому будет проще апеллировать к удачному опыту других компаний, уже использующих данную технологию;

что изменится в работе сотрудников?

в каком порядке будет происходить внедрение?

Рекомендуется сначала просто научить сотрудников пользоваться процессами, показать демо-версию программы, установить срок «переходного периода» (во время которого все учатся использовать технологию, но не несут ответственности за ошибки) и срок начала полноценного использования. В свободном доступе должна быть подробная инструкция по пользованию программой.

Нужно также закрепить обязательность использования технологии в системах мотивации.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями.

На взгляд автора, правильно действовать в двух направлениях: закрепив все принципиальные моменты в официальных документах компании и выстраивая личные отношения с сотрудниками. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение (точнее потребовать выполнение неких работ), что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.

Система мотивации, принятая в компании, должна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Отдел продаж в свою очередь так же будет оказывать содействие другим подразделениям: предоставлять информацию отделу маркетинга через CRM, отдел сервиса будет ценить, если менеджеры по продажам будут говорить правду о продукции и не будет ее перехваливать; для бухгалтерии важно правильное оформление документов. Это то, что можно предпринять на уровне отдела продаж.

На уровне руководства должна быть принята стратегия внутреннего пиар в компании, разработанная отделом персонала с привлечением руководителей всех подразделений. Эффективными инструментами пиар могут стать Intranet, информационные доски, корпоративная газета (хотя бы в электронном виде). На всех этих ресурсах можно размещать новости отделов, их достижения, обсуждать проблемы, поддерживать инициативу, выдвигать идеи, задавать вопросы руководству, сообщать о важных изменениях в компании, новых сотрудниках и увольнениях, публиковать отзывы клиентов и проч. Все это будет подчеркивать вклад каждого подразделения в общее дело компании.

8.

3. Закрепление проведенных изменений.

Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в компании ряду критериев:

сотрудники обучены новой системе, применяют ее в своей работе, используют ее в соответствии с новыми регламентами.

Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» — замечания сотрудников учтены, при необходимости внесены коррективы в новую систему. После проведения изменения важно удержать достигнутый результат. Цель третьего этапа — сделать разработанную методологию нормой работы, довести выполнение всех бизнес-процессов до автоматизма, не позволить сотрудникам расслабиться после этапа внедрения и вернуться к старым методам работы.

По завершении трех этапов, можно говорить о внедрении предложений по совершенствованию системы управления в Группе компаний «Хоссер».

Бакшт Б. Боевые команды продаж. — СПб.: Питер, 2007. — 240 с.

Бурцев В. В. Совершенствование системы управления сбытом продукции. Маркетинг в России и за рубежом № 6 — М.: Дело и сервис 2002.

Вертоградов В. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004. — 236 с.

Верхоглазенко В. Н., Звезденков А. А. Проблемы системы сбыта производственного комбината и организация ее деятельности. Маркетинг в России и за рубежом № 5 — М.: Дело и сервис, 1998.

Коротков Э. М. Исследование систем управления. — М.: ДеКа, 2000. — 288 с.

Кусакин.В. Многоуровневая система мотивации персонала. Журнал Управление персоналом, № 11, 2008.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — Дело, 2000. — 704 с.

Попов В. Процесс обучения действием в действии. Журнал Управление персоналом, № 2, 2010.

Пужаев А. В. Исследование систем управления: Рабочая тетрадь для специальности 80 507

Менеджмент организации — СПб.: СПбГИЭУ, 2007. — 62 с.

Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Проф. Б. Мильнера и проф. Ф.Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — XVIII, 586 с.

http://consulting.1c.ru

http://hosser.ru

http://www.iteam.ru/

http://marketing.rbc.ru/

http://college.ru/

http://www.crmonline.ru/

http://www.aup.ru

Из «Положения о структуре Группы компаний «Хоссер», 2005 г.

Статья «Содержание понятия „система управления“ в современных условиях», Ивлиева Н. Н., из Публикаций МФПА.

Данные, предоставлены менеджерами по продажам.

В.Ветроградов, «Управление продажами», ИД «Питер», 2004 г., стр. 166

Деп-т продаж мед.

проектов

Департа-мент маркетинга Президент Финансо-вый департа-мент Служба персонала

Деп-т продаж телеком. проектов

Деп-т продаж инж.

обо-рудования

Юридичес-кая служба Специалисты по техническому сопровождению продаж

2 человека Основные функции:

Техническая консультация заказчиков, расчет коммерческих предложений по запросу менеджеров по продажам, размещение заказов на заводах-изготовителях.

Менеджер по работе с постоянными клиентами (Спб и регионы)

1 человек Основные функции:

Полный комплекс работ по сделке с постоянными клиентами (4 компании) от выставления коммерческих предложений до подписания актов выполненных работ.

Менеджеры по продажам (СПб)

4 человека Основные функции: поиск новых клиентов среди монтажных и проектных организаций СПб, заключение договоров, ведение сделок.

Руководитель отдела продаж

Менеджеры по продажам в СПб

8−10 чел.

Менеджеры по региональным продажам

3−4 чел.

Специалисты по техническому сопровождению продаж

4 чел.

Менеджер по работе с постоянными клиентами

1 чел.

Президент ГК

Финансово-юридичес-кая служба

Коммерчес-кий директор

Техничес-кий директор

Рук-ль отдела продаж мед. проектов

Рук-ль отдела продаж телеком. проектов

Рук-ль отдела продаж инж. оборудова-ния

Проектный отдел

Монтаж, ПНР

Сервис

Логистика

Служба персонала

Отдел маркетинга Техничес-кий директор Производственный деп-т

Проектный отдел

Монтаж, ПНР

Сервис

Логистика