Профессиональная ориентация, профессиональная консультация и профессиональный отбор в организации

(Раздорожный А.А., 2006, 456 с.)

Многоэтапный подбор работника на ответственную должность предполагает несколько этапов собеседования:

собеседование с консультантом, подбирающим персонал для фирмы;

собеседование с работником службы управления персоналом;

собеседование с представителем администрации предприятия;

беседа с одним из высших руководителей, фирмы;

наведение справок о кандидате;

проведение свободного времени одного из представителей администрации с кандидатом;

направление кандидата для профессиональной оценки к известному специалисту.

Основные требования службы управления персоналом при подборе кандидатов на вакантное место:

определить личные данные, которыми должен обладать кандидат на вакантную должность;

разработать показатели оценки эффективности трудовой деятельности по вакантному рабочему месту;

определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на работника;

проверить данные, которые представил кандидат на должность;

определить содержание трудового договора;

провести собеседование с целью уточнения данных кандидата;

организовать испытание работника в форме деловых игр с целью уточнения деловых свойств кандидата;

определить возможность совместимости претендента с членами коллектива;

определить уровень оплаты труда с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда;

разъяснить кандидату его права и обязанности;

ознакомить кандидата с основными характеристиками организации.

Таким образом профессиональный отбор занимает важное место в системе управления персоналом предприятия. Эта функция кадрового менеджмента заключается в выборе наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Отбор персонала можно определить и как систему мероприятий, обеспечивающих организацию количеством и качеством персонала, отвечающим ее потребностям. В конечном счете, это идентификация характеристик человека с требованиями конкретной должности в организации.(Когорова М.А., 2007, 196 с.)

Отбор работников всегда старались проводить тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность их последующего использования. В прошлом руководитель нередко выбирал работников без помощи служб по управлению персоналом, полагаясь, в основном, на свою интуицию (метод проб и ошибок). Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей организации в квалифицированной рабочей силе, но и весьма дорогостоящим.

В связи с экономическими реформами в практике управления организациями все шире применяются конкурсные начала.

В широком смысле под конкурсом понимают все кадровые программы, предполагающие соревнование между участниками (конкурсные замещения вакантных должностей, набор в кадровый резерв и т. д.).

В узком смысле под конкурсом понимают процедуры привлечения персонала на работу в организацию, основанные на принципах конкуренции между кандидатами. Конкурс выступает как форма кадровой работы, которая органически сочетает достоинства ассоцианистского и корпоративистского способов комплектования кадрового состава организации2. Он позволяет конкурсантам продемонстрировать свою готовность занять определенную должность через определение целей и понимание своей будущей деятельности.

Конкурсные процедуры позволяют ослабить остроту социальных конфликтов, связанных с кадровыми процессами, способствуют поднятию престижа должности, повышению объективности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления персоналом. Один из подходов к организации конкурса — отбор.

Отбор персонала — это совокупность мероприятий, нацеленных на выявление из числа допущенных к отборочным мероприятиям кандидатов, наиболее подходящих по своим профессиональным и личным качествам для работы на предприятии. (Рогожин М.Ю., 2008, 114 с.) Примерный состав мероприятий по отбору персонала включает:

— формулирование задач этапа;

— проведение установочного совещания с работниками службы персонала, доведение до их сведения основных показателей отбора;

— выбор технологии отбора;

— уточнение основных и второстепенных критериев отбора кандидатов;

— уточнение порядка принятия решений об одобрении (отклонении) кандидатов (в том числе на заключительной стадии отбора);

— обработку информации о кандидатах, выявленной (полученной) в процессе мероприятий отбора;

— подготовку и выдачу (в установленной форме) предложений по персональному составу кандидатов, рекомендуемых к приему на работу и к зачислению в кадровый резерв предприятия;

— подведение итогов этапа поиска.

Отбор персонала организуется группой отбора или специально уполномоченным для этой цели лицом — например, одним из менеджеров по персоналу.

Формулирование задач производится с учетом результатов выполненного ранее поиска персонала. Формулирование задач позволяет определить общие подходы к организации изучения, учета, оценки и сравнения данных о кандидатах, полученных службой персонала в ходе реализации этапа отбора. Исходя из содержания и объема задач начальником группы (непосредственным исполнителем) определяется технология отбора персонала. Поясним, что основное отличие технологий отбора друг от друга состоит в количестве «барьеров», устанавливаемых на пути кандидатов.

Так, технология жесткого отбора характеризуется более значительным количеством отборочных мероприятий, по результатам которых может производиться «отсев» до 90% допущенных к ним кандидатов. Реализация указанной технологии сопряжена с высокими затратами организационных, временных и материальных ресурсов.

Технология умеренного отбора, напротив, характеризуется несколько меньшим количеством отборочных мероприятий и соответственно отклонением несколько меньшего числа кандидатов. Реализация указанной технологии требует сравнительно меньших затрат организационных, временных и материальных ресурсов.

В процессе подбора следует особо помнить, что ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного и лояльного к организации работника. (Раздорожный А.А., 2006, 456 с.)

Заключение

Подводя итоги, следует отметить что, основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация и профессиональный отбор.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Профессиональная ориентация — помощь в выборе профессии на основе профессионального просвещения, консультации, коррекции профессиональных планов.

Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор — участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Список литературы

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2008. — 688 с.

Глухов В. В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 608 с.

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М, 2006.-336 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

Когорова М. А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 456 с.

Рогожин М.Ю., Управление персоналом. — М.: Проспект, 2008. — 320 с.

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.

Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников

профотбор профадаптация

Сокращение периода привыкания новых работников

Экономия времени руководителя и работников подразделения.

Развитие положительного отношения к профессии

профконсультация

профинформация

Формирование конкурентоспособной квалификации работников

Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии

Обеспечение взаимного приспособления и постепенного восхождения работников в социально-экономические и производственные условия

Преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией

Управление профориентацией персонала организации