Стратегическое позиционирование Petrobras на международном нефтегазовом рынке

Все компании-участницы проекта придерживались самых строгих стандартов промышленной безопасности и защиты окружающей среды.

В результате совместных усилий был создан современный энергетический комплекс, включающий в себя терминал СПГ и газовую электростанцию, позволяющую снизить выбросы СО2 в атмосферу.

Он повысил гибкость газораспределительной системы Испании и способствовал подъему экономической активности и укреплению благосостояния жителей .

5.США: помощь потребителям в управлении их потребностями в энергоресурсах .

Например, BP — первая компания, которая стала помогать муниципальным коммунальным предприятиям получить доступ к природному газу по конкурентной цене посредством заключения контрактов на условиях предоплаты. По такому контракту согласованное количество газа поставляется в течение установленного периода времени, обычно 10 лет. Такой инструмент был разработан для того, чтобы муниципальные коммунальные предприятия могли сократить стоимость долгосрочных поставок через не облагаемую налогом задолженность. BP — одна из немногих компаний на рынке с опытом проведения долгосрочных транзакций такого рода и рейтингом кредитоспособности, позволяющим осуществлять сделки на такие суммы.

Еще один инновационный продукт, призванный помочь клиентам лучше управлять стоимостью потребляемых ими энергоресурсов, — это «Ежедневный опцион зависимости цены газа от погоды» (Weather Contingent Gas Daily Option). Этот инструмент принадлежит к числу страховых продуктов. Он защищает клиента от ежедневных скачков цен, вызванных изменениями погодных условий.

Клиент выплачивает аванс поставщику за право, но не обязательство, оценивать газ в натуральной форме по согласованной фиксированной цене каждый день в течение месяца. Этот продукт окупается, только если изменение цены соотносимо с изменением температуры, в результате чего выплаты клиента могут быть меньше стандартной цены, предлагаемой на рынке.

Внедрение таких новых продуктов увеличивает ценность партнерства компании BP с ее клиентами.

Рассмотрим и проведем исследования для определения стратегических позиций компаний.

С точки зрения Гусейнова Б. М. наиболее оптимальным коэффициентом для оценки масштабов инновационной деятельности нефтяных компаний является соотношение затрат на НИОКР и годовой добычи (см. табл.

2.3).

Таблица 2.3

Расчет соотношения затрат на НИОКР и годовой добычи Компания НИОКР в 2011 г., млн. долл. Суточная добыча углеводородов,

Mboe/d НИОКР/

Годовая добыча, долл/Boe Sinopec Corp 752 1,168 1,77 PetroChina 2 046 3,522 1,60 Petrobras 1 438 2,463 1,60 British Petroleum 1 520 3,196 1,31 Total S.A. 993 2,346 1,16 Royal Dutch Shell 1 125 3,215 0,96 ЛУКОЙЛ 532 2,207 0,66 Exxon Mobil Corp 1 044 4,506 0,64 Chevron Corp 627 2,673 0,64 Statoil 393 1,850 0,58 Роснефть 446 2,586 0,47 ENI 266 1,581 0,46 Conoco Phillips 267 1,619 0,45

Расчет коэффициента, представленного в таблице, свидетельствует о том, что российские нефтегазовые компании существенно отстают от зарубежных аналогов по показателю НИОКР, российская нефтяная промышленность находится на том уровне, на котором находились американские нефтяные компании 20−30 лет назад.

Сопоставление затрат и коэффициента НИОКР/ годовая добыча также приведено на рис.

2.4.

Рис.

2.4. Сопоставление затрат и коэффициента НИОКР/ годовая добыча

Российским нефтегазовым компаниям необходимо изучение и использование опыта в области НИОКР успешных мировых компаний. Китайские компании наоборот существенно опережают своих конкурентов. По данному показателю лидером является китайская Sinopec Corporation, второе место делят между собой компании PetroChina и Petrobras. На третьем месте британская BP. Но по диаграмме можно заметить, что вложения могут быть достаточно большими, а коэффициент зависимости меньше. Здесь также имеет значение эффективность данных вложений и первоначальное состояние развития НИОКР, кроме того у компаний могут быть разные приоритеты. Тем не менее, зависимость, указанная Гусейновым Б. М отражает общую картину развития компаний в связке с инновационной активностью.

Конкурентное позиционирование компаний по показателю инновационной активности и стоимостному показателю (EV/Ebitda и EV/Запасы) свидетельствуют о том, что чем выше уровень удельных вложений компании в НИОКР, тем выше оценивается компания. Коэффициент корреляции у Роснефти соответственно равен 0,41. Значение коэффициента корреляции не позволяет говорить о высокой степени связи между капитализацией и инновационной активностью, хотя тенденция к высокой оценке компаний, активно инвестирующих в инновации, существует, что подтверждается динамикой на рис.

2.5 и рис.

2.6. Данный факт позволяет говорить о важном значении инновационной деятельности в повышении эффективности управления нефтегазовыми компаниями.

Рис.

2.5. Распределение крупнейших ВИНК по показателю НИОКР/Годовая добыча и EV/Ebitda по итогам 2011 года

Рис.

2.6. Распределение крупнейших ВИНК по показателю НИОКР/Годовая добыча и EV/Запасы по итогам 2011 года

Зависимость капитализации компании от инновационной активности намного сложнее, чем кажется на первый взгляд: она выражается в самой сложности бизнес-процессов, связанных с инвестированием в инновации, а точнее в многообразии рисков инвестирования в подобные проекты. Установлено, что прямой зависимости между стоимостной оценкой компании и коэффициентом «НИОКР/Годовая добыча» не существует, что связано с наличием разнонаправленных ожиданий определенных групп инвесторов, которые приводят к наличию дифференцированных оценок перспектив, хотя тенденция к более высокой рыночной оценке компаний, активно инвестирующих в инновации, существует.

Таким образом, компания Роснефть активизировала свою деятельность в плане научнотехнического развития, у BP инновационность выше.

Далее на основе приведенных в первой главе матрицрис.

1.6 и 1.7 проведем определение стратегических позиций компаний. Матрицы модернизируем, так как при недостатке данных все значения мы рассмотреть не можем.

В таблице 2.4 приведен расчет конкурентного предпринимательского ресурса четырех компаний. Шкала 10-ти балльная Таблица 2.4

Расчет конкурентного предпринимательского ресурса показатель вес Оценка ВР Оценка Роснефть Оценка Saudi Aramco

Оценка Petrobras Взвеш. Оценка ВР Взвеш. Оценка Роснефть Взвеш. оценка Saudi Aramco Взвеш. Оценка Petrobras Предпринимательские способности 0,3 5 2 10 6 1,5 0,6 3 1,8 Уровень лобби для развития бизнеса 0,4 10 8 10 10 4 3,2 4 4 Уровень лобби для противостояния конкурентам 0,3 8 6 10 8 2,4 1,8 3 2,4 1 7,9 5,6 10 8,2

В таблице 2.5 приведен расчет конкурентного материального ресурса.

Таблица 2.5

Расчет конкурентного материального ресурса показатель вес Оценка ВР Оценка Роснефть Оценка Saudi Aramco

Оценка Petrobras Взвеш. Оценка ВР Взвеш. Оценка Роснефть Взвеш. оценка Saudi Aramco Взвеш. Оценка Petrobras инновационность 0,5 7 6 7 8 3,5 3 3,5 4 Уровень добычи 0,5 7 5 10 6 3,5 2,5 5 3 1 7 5,5 8,5 7 Далее построим карту стратегического позиционированиярис.

2.7.

КПР

КМР

Рис.

2.7. Карта стратегического позиционирования Согласно карте стратегическую доминирующую позицию 1 порядка занимает Saudi Aramco, доминирующие позиции 2 порядка Petrobras и ВР, уязвима по КМР Роснефть.

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что лидерская позиция компании Роснефть в виде стратегического позиционирования может применяться только на отечественном рынке, так же как и позиционирование Роснефти как инновационной компании. Лидером является и позиционирует себя на мировом рынке Saudi Aramco, доминируют на собственных рынках Petrobras и ВР, мировое лидерство пока не достигнуто. У ВР в стратегии заложено стремление к лидерству, стратегическое позиционирование ему соответствует.

Глава 3. Стратегическое позиционирование Petrobras

«Petrobras» — бразильская государственная нефтяная компания. Штаб-квартира компании расположена в Рио-де-Жанейро. В декабре 2009 года «Petrobras» установил новый рекорд ежесуточной добычи нефти в Бразилии — 2 000 238 баррелей. Всего восемь компаний в мире ежесуточно производят 2 и более миллионов баррелей нефти. В 2007 году «Petrobras» ввела в эксплуатацию шесть новых нефтяных платформ суммарной мощностью 590 000 баррелей нефти в сутки.

На 16 нефтеперерабатывающих заводах компания ежедневно производит 1,839 млн баррелей нефтепродуктов. Продукты переработки продаются на 6933 заправочных станции, из которых 766 находится в собственности Petrobras. 3 завода по производству удобрений ежегодно производят 1,852 млн метрических тонн аммиака и 1,598 млн тонн мочевины.

Установленная электрическая мощность электростанций компании на 2011 год составляла 5000 МВт Бразилия производит около 35% мирового этанола. Petrobras, как государственная компания экспортирует этанол для использования в качестве автомобильного топлива. Этанол поставляется в Венесуэлу и Нигерию. Компания ведет переговоры о поставках этанола в Китай, Ю. Корею, Индию и США.

«Petrobras» инвестирует 330 млн долл. США до 2010 года в развитие транспортной инфраструктуры этанола. Планируется строительство трубопровода для перекачки этанола. Стоимость трубопровода составит 226 млн долл. США, мощность 4 млрд литров в год.

В начале 2012 года Petrobras являлась самой крупной по капитализации компанией в Бразилии и пятой энергетической компанией в мире (по данным Agencia Brasil, при этом учитывалась и стоимость месторождений pre-sal, но точно она неизвестна, так как сейчас даже не завершена стадия предварительной разведки. Также неизвестна точная стоимость добычи нефти на этих месторождениях.).

Акции Petrobras обращаются на Нью-Йорской Фондовой бирже и бразильской бирже Bovespa в Сан-Паулу. В 2005 году у компании Petrobras было 170 060 акционеров, а в 2012 — уже 673 972.

По фундаментальной предпосылке, Стратегический план предусматривает рост добычи нефти до 2020 года, после чего устойчивое среднего производства 4,0 млн. баррелей нефти в день (ППР) в течение десяти лет с 2020 до 2030 года.

Ориантация на рост добычи нефти, стратегии были определены для каждой бизнес-области, с акцентом на интеграции между нефтью и природным газом и расширения перерабатывающих мощностей до 3,9 миллиона баррелей в сутки в 2030 году, и увеличение поставок природного газа на бразильском рынке .

Стратегический план определяет выбор своих областях бизнеса, как:

Разведка и добыча Производить в среднем 4,0 миллиона баррелей в сутки между 2020 и 2030, учитывая Petrobras долю в месторождениях в Бразилии и за рубежом и приобретение разведочных права для поддержки этой цели;

Переработка, Транспорт, коммерциализации и нефтехимическая Поставка на бразильский рынок нефтепродуктов, достигнув перерабатывающих мощностей на 3,9 миллиона баррелей в сутки, в соответствии с требованиями рынка;

Распределение Поддерживать лидерство в бразильском топливном рынке, увеличивая добавленную стоимость и предпочтение бренда Petrobras;

Газ, энергетика и Газохимический Добавить цепочки природного газа, добычу природного газа во внутренних бассейнах Бразилии;

Биотопливо Рост биотоплива, этанола и биодизеля в соответствие с потребностью на дизельных и бензиновых рынках;

Международный сегмент Выполнение E & P деятельности, с акцентом в области разведки нефти и газа в Латинской Америке, Африке и США.

Стратегическое видение компании: Являясь лидером в области бразильской нефтяной промышленности, мы расширим нашу деятельность, стремимся быть в первой пятерке интегрированных энергетических компаний в мире к 2030 году. У нас уже есть стратегическое присутствие в 25 странах мира.

Высшее руководство Petrobras полностью убеждено в ценности НИОКР. Инвестиции Petrobras в НИОКР демонстрируют устойчивый рост с 2004 г.

Рис.

3.1. Инвестиции в НИОКР За последние несколько лет примерно 50% от общего объема инвестиций в НИОКР систематически направлялись на работы по разведке и добыче. Petrobras (CENPES) является хорошим примером организации, эффективно работающей с рядом внешних источников, при этом распределение внешних и внутренних инвестиций составляет примерно 50 на 50.

Основные ключевые показатели эффективности подразделяются на общекорпоративные (финансовые), за которые отвечает президент компании и на функциональные ключевые показатели эффективности, за которые отвечают директора департаментов тех или иных направлений. В зарубежной практике функциональные ключевые показатели эффективности, в свою очередь, подразделяются на два направления — Upstream (разведка и добыча) и Downstream (нефтехимия и нефтепереработка).

В направлении Upstream у зарубежных передовых вертикально-интегрированных нефтяных компаний основными ключевыми показателями эффективности являются валовая добыча, затраты на поисково-разведочные работы, коэффициент восполнения запасов, прирост добычи, удельные затраты на поисково-разведочные работы, освоение, добычу.

В направлении Downstream основными ключевыми показателями эффективности у зарубежных передовых вертикально-интегрированных нефтяных компаний являются коэффициент использования мощностей и маржа переработки, а также глубина переработки, выход светлых нефтепродуктов, мощности, выпуск бензина, дизельного топлива, мазута.

На рис.

3.2 представлены ключевые показатели эффективности зарубежных нефтяных компаний.

Лидером среди компаний является «Shell». «Petrobras» отстает от лидера по ряду показателей: коэффициенту успешности поискового бурения, затратам на поисковые работы, удельным затратам на освоение, мощностям, выходу светлых НП, глубине переработки.

Рис.

3.2. Ключевые показатели эффективности

Согласно рис.

2.6 «Petrobras» является одним из лидеров по соотношению НИОКР и годовой добычи и лидером по капитализации.

В целом, для компании «Petrobras» на рынке Бразилии позиционирование соответствует заявленномупозиция лидера, на мировом рынке компания пока занимает позицию следования за лидером.

Заключение

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой Позиционирование — достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Для позиционирования компании должен соблюдаться ряд условий:

•позиция должна быть яркой, выделяющейся или значимой для целевой аудитории, на которую предполагается воздействовать;

•базироваться на реальных достоинствах;

•отражать конкурентное преимущество.

В работе проведен анализ стратегического позиционирования мировых нефтяных компаний и бразильской компании «Petrobras».

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что лидерская позиция компании Роснефть в виде стратегического позиционирования может применяться только на отечественном рынке, так же как и позиционирование Роснефти как инновационной компании. Лидером является и позиционирует себя на мировом рынке Saudi Aramco, доминируют на собственных рынках Petrobras и ВР, мировое лидерство пока не достигнуто. У ВР в стратегии заложено стремление к лидерству, стратегическое позиционирование ему соответствует.

«Petrobras» является одним из лидеров по соотношению НИОКР и годовой добычи и лидером по капитализации.

В целом, для компании «Petrobras» на рынке Бразилии позиционирование соответствует заявленномупозиция лидера, на мировом рынке компания пока занимает позицию следования за лидером.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Издательство «Бриг», 2008.-260 с.

Бабошин А. В. Конкурентное позиционирование: как нейтрализовать или использовать конкурента: монография — М.: Маркет

ДС, 2011. — 120 с Гордеев М. А. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. — М.: Издательство «Дело», 2006. -224 с.

Гусейнов Б. М. Инновационное развитие российских нефтегазовых компаний // Финансы и кредит, № 1 (433), 2011. — с. 51−55

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010. 192 с Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с Чернышев М. А. Стратегический менеджмент.

М.: Феникс, 2009 -416 с.

http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil11.pdf

Система единых показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний;

http://naukovedenie.ru

http://www.imemo.ru/ru/conf/2013/12 032 013/FIL_12 032 013.pdf

http://www.petrobras.com/en/home.htm

www.bp.com/liveassets/bp…/bp…/gasbro_russian_14Nov.pdf

http://m.forbes.ru/article.php?id=84 318

Гордеев М. А. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. — М.: Издательство «Дело», 2006. — С.31

Ансофф И. Стратегически управление. — М.: Изда-тельство «Бриг», 2008. -С.186

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент.

М.: Феникс, 2009 -С.119

PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).

Бабошин А. В. Конкурентное позиционирование: как нейтрализовать или использовать конкурента: монография — М.: Маркет

ДС, 2011. -С.49

Бабошин А. В. Конкурентное позиционирование: как нейтрализовать или использовать конкурента: монография — М.: Маркет

ДС, 2011. -С.57

Бабошин А. В. Конкурентное позиционирование: как нейтрализовать или использовать конкурента: монография — М.: Маркет

ДС, 2011. -С.61

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент.

М.:Проспект, 2011.-С.104

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2013.-С.116

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ.

М.: Бином, 2009 .-С.153

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010. С.106

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.

СПб.:Питер, 2009.-С.134

http://www.firstnews.ru/articles/id592291-gazprom-oboshel-neftyanikov-po-kolichestvu-dobychi-/

http://m.forbes.ru/article.php?id=84 318

http://vid1.rian.ru/ig/ratings/oil11.pdf

www.bp.com

www.bp.com

www.bp.com/liveassets/bp…/bp…/gasbro_russian_14Nov.pdf

www.bp.com/liveassets/bp…/bp…/gasbro_russian_14Nov.pdf

www.bp.com/liveassets/bp…/bp…/gasbro_russian_14Nov.pdf

www.bp.com/liveassets/bp…/bp…/gasbro_russian_14Nov.pdf

Гусейнов Б. М. Инновационное развитие российских нефтегазовых компаний // Финансы и кредит, № 1 (433), 2011. — с. 51−55

Гусейнов Б. М. Инновационное развитие российских нефтегазовых компаний // Финансы и кредит, № 1 (433), 2011. — с. 51−55

Гусейнов Б. М. Инновационное развитие российских нефтегазовых компаний // Финансы и кредит, № 1 (433), 2011. — с. 51−55

Гусейнов Б. М. Инновационное развитие российских нефтегазовых компаний // Финансы и кредит, № 1 (433), 2011. — с. 51−55

http://www.petrobras.com/en/home.htm

http://www.petrobras.com/en/home.htm

http://www.petrobras.com/en/home.htm

http://www.imemo.ru/ru/conf/2013/12 032 013/FIL_12 032 013.pdf

http://naukovedenie.ru

Saudi Aramco

Petrobras

Роснефть

ВР