Управление развитием предприятия на основе методов проектного менеджмента

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 15. Таблица 15Выбор эталонной стратегии для новой продукции ЗАО «Машоптторг"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия лидерства по издержкам

Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба

Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно

СтратегиядифференциацииИспользовать преимущества эксклюзивности представляемых марок

Малая известность эксклюзивных марок в обществе

Стратегия фокусирования

Усиление влияния на отдельных сегментах рынка

Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ЗАО «Машоптторг» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для новой продукции ЗАО «Машоптторг» рассмотрены в табл. 16. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 16Выбор стратегии роста для ЗАО «Машоптторг"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия проникновения на рынок

Активное продвижение на рынке

Снижение возможности новых рыночных предложений

Стратегия разработки продукта

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей

Трудности с выходом на новые рынки

Стратегия освоения рынка

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках

Стратегия диверсификации

Выход на новые рынки с новыми продуктами

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Машоптторг» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ЗАО «Машоптторг» (Рис. 16).Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., %

Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Рис.

16. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ЗАО «Машоптторг"Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. Предлагаемые к внедрению проекты в рамках разработанной стратегии:

А) Введение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя (грузового и /или легкового)». Услуги проката автомобилей представляют собой особую форму автотранспортного предпринимательства. По договору проката, заключаемому в письменной форме, прокатчик, осуществляющий сдачу автомобилей в аренду в качестве постоянной предпринимательской деятельности, предоставляет гражданину автомобиль за плату во временное владение и пользование сроком до одного года. Услуги rent-a-car делятся на две категории — аренда автомобиля с водителем и без.

Оба варианта одинаково востребованы. В ЗАО «Машоптторг» данная услуга на настоящий момент предоставляется на агентском договоре, т. е. собственный парк машин самого разного класса, от эконом-вариантов до VIP используется только при аренде с водителем, а аренда без водителя организуется за агентское вознаграждение от других фирм — прокатчиков автомобилей. Б) Внедрить инновационное программное обеспечение — Систему СеДи для транспортной службы компании. При работе в Системе СеДи водителям достаточно иметь простой, а лучше продвинутый мобильный телефон — Система бесплатно предоставит программу GPS таксометр. Программа SeDiDriverClient примет заказ через GPRS-интернет, либо SMS агент отправит водителю сообщение с информацией о заказе. Система предоставляет полный отчет по заказам и финансам за любой период времени. Более того, в системе работают специализированные call-центры, которые готовы взять на себя диспетчерское обслуживание фирмы. Диспетчера проходят специальное обучение, они вежливы, корректны и профессиональны. Стоимость входящего звонка в диспетчерскую, независимо от его длительности, на сегодняшний день составляет пять рублей.

В работе системы SeDi используются самые передовые технологии, позволяющие минимизировать затраты на передачу данных и использовать универсальные устройства для работы:

программа для такси SeDiManager;

— модуль для работы водителя через обычные СМС сообщения;

— программы для водителей такси на мобильных устройствах, телефонах, КПК и навигаторах;

— электронный таксометр;

— функционал заказа такси для корпоративных клиентов;

— бонусные программы для мотивации клиентов;

— виджеты для заказа такси с сайтов и социальных сетях, например, вконтакте;

— автоматизированная биржа заказов такси;

— IP телефония;

— ГЛОНАСС/GPS мониторинг транспорта;

— Messenger для единичных и массовых рассылок сообщений;

— Готовые сайты и функционал для автоматизации существующих сайтов такси;

В) Формирование маркетинговой информационной системы компании

Маркетинговая информационная система любой организации включает в себя следующие подсистемы:

анализа внутренней информации;

— сбора внешней информации (маркетинговой разведки);

— маркетинговых исследований;

— моделирования (математической и статистической обработки данных).Маркетинговая информационная система в ЗАО «Машоптторг» должна быть представлена следующими взаимосвязанными элементами: — базы данных, обеспечивающая анализ на уровне отдельных сайтов (продаж), интегрированная с другими источниками информации; - push системы (системы доставки информации до клиента);

сбора информации о клиентах;

инструменты, используемые для анализа поведения заказчика, с учетом и без учета его жизненного цикла. Под анализом внутренней информации в компании подразумевается, прежде всего, анализ заказов, включающий анализ доходности и прибыльности в динамике, с анализом отзывов клиентов о работе с фирмой [11]. На стратегическом уровне МИС помогает решить следующие ключевые задачи[18]: — сегментация рынков, — анализ текущего положения компании на рынке (привлекательность сегментов для компании, конкурентоспособность компании на сегментах, доходность и прибыльность сегментов) — оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития. На тактическом уровне оказывает информационно-аналитическую поддержку при решении следующих задач[13]: — планирование комплекса маркетинга: формирование предложений, ценообразование, подготовка программы мероприятий по продвижению;

— анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса маркетинга;

прогнозирование объема разработки. На оперативном уровне используется для решения следующих задач: — автоматизация работы персонала продаж (управление контактами с клиентами, подготовка стандартных документов и другие типовые операции), — планирование и контроль текущей работы персонала продаж и партнеровпланирование мероприятий по продвижению и контроль их выполнения. Также МИС в ЗАО «Машоптторг» будет выполнять следующие функции: — создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;

выходных документов — справок, аналитических отчетов — по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т. д.) в требуемой форме;

контактами и ведение информации о сделках. Выбор проекта:

Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки (табл. 17). Таблица 17Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия

Показатели конкурентоспособности предприятия

ПikixiКачество услуг51,50,21Стоимость услуг310,08Востребованность услуг41,20,14Уникальность услуг41,20,14Соотношение цены и качества51,50,21Лояльность потребителей41,20,14Расширение рынка310,08Формирование «Матрицы нововведений» (табл. 18) Таблица 18Формирование и заполнение «Матрицы нововведений"Показатели конкурентоспособностиxiНововведения1. Прокат автомобиля без водителя2. Внедрения СеДи3. Внедрение МИСКачество услуг0,21 393

Стоимость услуг0,8 331

Востребованность услуг0,14 931

Уникальность услуг0,14 933

Соотношение цены и качества0,21 931

Лояльность потребителей0,14 139

Расширение рынка0,8 199

Расчет условного и безусловного индекса нововведений (табл. 19).Таблица 19Расчет условного индекса нововведений, %Показатели конкурентоспособности

Нововведения1. Прокат автомобиля без водителя2. Внедрения СеДи3. Внедрение МИСКачество услуг5,115,35,1Стоимость услуг1,91,90,6Востребованность услуг10,23,41,1Уникальность услуг10,23,43,4Соотношение цены и качества15,35,11,7Лояльность потребителей1,13,410,2Расширение рынка0,65,85,8Еу44,538,328,0По значению данного показателя, наибольшее повышение конкурентоспособности показывает внедрение инновации 1 — введение услуги «Прокат автомобиля», что повышает конкурентоспособность предприятия на 44,5%Рассчитаем безусловный индекс по каждой инновации:

1.Прокат автомобиля Еб=5,5/9=0,612. Внедрение СеДи Еб=4,74/9=0,533. Разработка и внедрение МИС Еб=3,46/9=0,38Таким образом, нововведения 1 и 2 относятся к улучшающим, а нововведение 3 — к рационализирующим. Так как более высокие коэффициенты Еу и Еб получены для нововведения 1 — Внедрение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя», и она относится к улучшающим, и близка к базисным инновациям, а также максимально увеличивает из предложенных альтернатив конкурентоспособность ЗАО «Машоптторг», то следует для дальнейшей разработки выбрать именно данный проект. Основные мероприятия проекта

Авто напрокат подразумевает получение транспортного средства, полностью готового к эксплуатации. Сотрудники компании внимательно осматривают каждый автомобиль перед его подачей клиенту. Чтобы не остаться без транспортного средства в важный момент, заявку следует оформить заблаговременно, это позволит забронировать автомобиль на выбранную дату. Но если случается форс-мажорные ситуации, и у клиента просто не было возможно сделать заявку, то менеджеры компании всегда смогут найти оптимальное решение и предложить отличный вариант, позволяющий преодолеть временные трудности клиента. Так как ЗАО «Машоптторг» уже занимается прокатом автомобилей с водителем, а также на основе контрагентских договоров предоставляет автомобили в прокат без водителя, то принципиальных изменений в технологии и управлении производства услуг с введением данного новшества нет. Основные целевые направления проекта:

1. Создание нормативно-информационной базы проекта1.

1. Формирование пакета нормативных документов для создания новой услуги1.

1.1. Разработать Положение об оказании услуги 1.

1.2. Разработать и утвердить договор аренды автомобиля без водителя1.

1.3. Организовать страхование автомобилей, занятых в данной услуге1.

2. Формирование информационной базы проекта1.

2.1. Описать бизнес-процесс оказания услуги1.

2.2. Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа2. Создание материально-технической базы проекта2.

1. Разработка перечня приобретаемых в лизинг автомобилей2.

2. Оснащение проекта2.

2.1. Определить необходимость закупки дополнительных единиц оборудования2.

2.2. Заключить договор лизинга необходимого автопарка2.

3. Обеспечение проекта расходными материалами3. Кадровое обеспечение проекта3.

1. Формирование кадрового состава для обеспечения оказаний услуги (консультанты, администраторы) 3.2 Проведение необходимого обучения сотрудников4. Финансовое обеспечение4.

1. Расчет бюджета проекта4.

1.1. Расчет постоянных затрат4.

1.2. Расчет переменных затрат4.

1.3. Определение предварительного финансового результата4.

2. Утверждение бюджета проекта4.

2.1. Согласование бюджета проекта администрацией ЗАО «Машоптторг"4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ЗАО «Машоптторг"4.

2.3. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования. В проекте будут задействованы все основные типы ресурсов, характеристика которых представлена в таблице 20. Таблица 20Характеристика типов ресурсов проекта

Тип ресурсов

Комментарии1. Интеллектуальные

Разработчик проекта обладает необходимым опытом и интеллектуальными ресурсами по организации деятельности в рамках проекта. Дополнительно требуется привлечение интеллектуальных ресурсов государственных органов и посреднических предприятий 2. Материальные

Закупка и установка оборудования, автопарка и расходных материалов3. Финансовые

Проект финансируется на договоре лизинга, осуществление лизинговых платежей -за счет выручки предприятия4. Профессиональные

Профессионально-квалификационный уровень сотрудников соответствует целям проекта. Все планируемые сотрудники имеют опыт работы в реализуемых направлениях. Задачи, которые им придется выполнять, соответствуют их сфере деятельности в организации, должностным обязанностям и квалификации5. Правовые

Необходима разработка пакета документов для обеспечения соответствия функционирования законодательству, в том числе трудовому6. Организационные

Проектная команда в составе 3 человека7. Управленческие

Менеджером проекта является заместитель директора по производству услуг, члены команды — сотрудники других служб8. Нравственно-волевые

Готовность персонала к изменениям находится на высоком уровне9. Информационные

Проектная команда обладает всеми необходимыми информационными ресурсами: информацией по нормативным документам, регламентирующим деятельность сотрудников организации. Отсутствует информационная база данных для обеспечения продвижения услуг салона на рынок

Из таблицы видно, что для реализации проекта недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных, правовых и материальных. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлена бюджет проекта, который затем будет утвержден. В процессе внедрения проекта возможен выход за рамки бюджета, что также должно быть запланировано. Таким образом, новшество не требует изменения в технологии производства услуги. Необходимые управленческие и технологические ресурсы в наличии. Для создания материально-технической базы проекта необходимо прежде всего разработать перечень необходимой техники (парка автомобилей). Для этих целей необходимо закупить или взять в лизинг 25 автомобилей: по 5−6 автомобилей разных классов.

Средняя стоимость автомобиля — 800 тыс. руб. Также необходимо рассмотреть такой вариант аренды как автомобиль для нештатных перевозок. Под нештатными перевозками подразумевается компании 4−6 человек, габаритные грузы и маленькие дети, т. е. те случаи, когда стандартного автомобиля с 4−5 местным кузовом недостаточно. Для данного мероприятия необходимо закупить изначально 5 автомобилей — семиместный универсал, возможно, Рено Логан МСВ или Лада Ларгус, средняя стоимость порядка 500 тыс. руб.

Предполагается итоговый выкуп автомобилей, взятых в лизинг для услуги «Прокат автомобиля без водителя». В рамках создания нормативно-информационной базы проекта необходимо сформировать пакет нормативных документов для создания новой услуги: — разработать Положение об оказании услуги «Прокат автомобиля без водителя». Это должно быть поручено начальникам или ведущим сотрудникам кадрового и юридического отдела.

разработать и утвердить типовой договор аренды автомобиля без водителя;

— определить процесс страхования услуги. Далее для решения задач данного направления необходимо сформировать информационную базу проекта, включающую алгоритмы описания бизнес-процесса данной услуги для ЗАО «Машоптторг», определение необходимого перечня документов в базе согласно имеющегося графика документооборота, а также определение жизненного цикла и этапы прохождения и согласования каждого документа. Данная работа может быть поручена сотрудникам кадрового отдела с консультацией начальников остальных служб предприятия. Так же важным является кадровое обеспечение проекта внедрения услуги, заключающееся в подборе необходимого персонала и проведение соответствующего обучения. Расширение парка автомобилей не предполагает увеличение штата предприятия, так как найма водителей не требуется, ремонт и обслуживание новых автомобилей будут проводить имеющиеся сотрудники сервисной службы, приемом и оформлением заявок на прокат автомобилей также будут заниматься уж имеющиеся в организации специалисты — менеджеры по работе с клиентами. Штатное расписание должностей проектной команды предполагает определение сумм вознаграждения сотрудникам за участие в проекте (таблица 21) в соответствии с уровнем сложности и трудоемкости решаемых конкретным сотрудником задач. Таблица 21Штатно-должностное расписание№Должность

Форма и размер ожидаемого вознаграждения 1. Менеджер проекта Заместитель директора по производству услуг37 600,002.Сотрудник службы материально-технического обеспечения30 400,003.Сотрудник юридической службы25 800,004.Сотрудник сервисного отдела23 404,00Итого:

117 204 руб. Проектная команда создана таким образом, чтобы возложить ответственность за выполнение определенного рода задач на конкретного сотрудника, способного их решить. Отличительная черта выбранных сотрудников — высокий уровень профессионализма. Организационная структура проекта является частью организационной структуры предприятия и относится к линейно-функциональной (Рисунок 17), так как должна обеспечить выполнение как линейных, так и функциональных обязанностей. Соответственно и связи в данной структуре будут как вертикальными (между менеджером и сотрудниками проекта), так и горизонтальными (взаимосвязи между членами команды).Рис. 17. Организационная структура проекта

Выгодность вертикальных связей заключается в выполнении принципа единоначалия менеджера проекта, горизонтальные связи обеспечивают наиболее эффективное выполнение работ по проекту в результате общего взаимодействия. Проект реализуется в рамках выполнения сотрудниками своих прямых обязанностей, без отрыва от текущей работы. Обучение сотрудников дополнительным навыкам для реализации проекта не требуется, так как задачи между ними распределены таким образом, чтобы выполняемые функциональные обязанности были связаны с работами проекта. Сформируем коммуникационную структуру проекта, которая состоит из внешней и внутренней. Под внешними коммуникациями подразумевается взаимодействие проектной команды с внешней средой. Обязательными элементами этой среды будут фирмы-подрядчики, по поставке оборудования и материалов и обучению персонала. (рис.

18).Рис. 18. Внешняя коммуникационная структура проекта

Эффективность взаимодействия во внешней коммуникационной структуре обеспечивается заключением и соблюдение условий соответствующих договоров (внешняя среда предприятия), а также успешное выполнение работ и своевременные отчеты перед руководством предприятия (внутренняя среда предприятия). Внутренние коммуникации — это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Во внутреннюю коммуникационную структуру проекта входят 3 члена проектной команды и менеджер проекта (Рисунок 19.):Рис. 19. Внутренняя коммуникационная среда проекта

Данные сотрудники были выбраны для участия в проекте в силу имеющегося опыта и соответствующей компетенции. Распределение задач между членами команды отражает матрица ответственности, представленная в таблице 22. Таблица 22Матрица ответственности

ИсполнителиЗадачи целевой структуры

Заместитель директора

Сотрудник службы материально-технического обеспечения

Сотрудник юридической службы

Сотрудник сервисного отдела1.

2.3.

4.1.

1.1. Разработать Положение об услуге+1.

1.2Разработать и утвердить договор аренды+1.

2.1 Описать бизнес-процессы ЗАО «Машоптторг"+1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота+1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа+2.

1. Разработка перечня необходимого оборудования и материалов+2.

2.1. Определить необходимости закупки дополнительных единиц оборудования+2.

2.2. Заключить договор лизинга++2.

3. Обеспечения проекта расходными материалами+3.

1. Формирование кадрового состава для обеспечения услуги +3.2 Проведение необходимого обучения сотрудников++4.

1.1. Расчет постоянных затрат+4.

1.2. Расчет переменных затрат+4.

1.3. Определение предварительного финансового результата+4.

2.1 Согласование бюджета проекта администрацией ЗАО «Машоптторг"+4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ЗАО «Машоптторг"+4.

2.3. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования.+Таким образом, распределены все задачи целевой структуры проекта, причем с учетом выполнения каждым из членов команды своих постоянных обязанностей в процессе принятия и реализации управленческих решений по проекту. Оценка ресурсного обеспечения и экономической эффективности проекта

Для определения стоимости проекта нам необходимо рассчитать стоимость всех ресурсов. На данной стадии бюджет проекта является предварительным. Затратная составляющая бюджета называется сметой проекта. Для определения стоимости проекта необходимо рассмотреть следующие показатели:

объем финансирования проекта;

— финансовые результаты реализации проекта: выручка, издержки производства;

— движение денежных средств (основополагающим условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока);

— эффективность инвестиционного проекта по показателям срока окупаемости, индекса рентабельности, бюджетной эффективности. Срок окупаемости — время с начала реализации проекта до момента, когда разность между дисконтируемой накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение;

— определение точки безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль;

— прогноз движения денежных средств на основе пессимистических и оптимистических значений основных показателей проекта: стоимости сырья, цены реализации, ставки дисконтирования, курса иностранной валюты и т. д.Рассчитаем текущие и капитальные расходы по проекту для определения уровня необходимых первоначальных оборотных средств и капитальных затрат, а также потребность в кредитных средствах (табл. 23−25).Таблица 23Расчет лизинговых платежей (3 года) Показатели25 авто5 авто

Итого 30 авто

Аванс 5 800 000р.

725 000р.

6 525 000р.Платеж в месяц644 444р.

80 556р.

725 000р.Платеж в год7 733 333р.

966 667р.

8 700 000р.Итого платеж (3 года)

23 200 000р.

2 900 000р.

26 100 000р.Итого стоимость лизинговых платежей29 000 000р.

3 625 000р.

32 625 000р.Таким образом, в течение 3 лет компания выплатит всю стоимость автомобилей, первоначальные инвестиции составляют 6525 тыс. руб. Таблица 24Расчет постоянных расходов по проекту (1 год) Постоянные расходыв месяцв год

Зарплата117 204р.

1 406 448р.Пенсионные отчисления35 396р.

424 747р.Расходы на персонал 2 000р.

24 000р.Услуги связи3 000р.

36 000р.Канц. и хоз. Расходы2 000р.

24 000р.Банковские услуги (РТО)4 000р.

48 000р.Маркетинг, реклама и PR60 000р.

720 000р.Страхование145 833р.

1 750 000р.Спутники40 000р.

480 000р.Итого409 433р.

4 913 200р.Заработная плата по проекту составляет дополнительную оплату труда членам проектной команды на год, в дальнейшем данная сумма может меняться, так как функции обеспечения данной услуги будут выполнять дополнительно принятые на работу сотрудники (администраторы, сервисные работники), но порядок суммы останется вышеуказанным. Стоимость аренды офиса составляет 1 тыс. руб. в месяц за 1 м², планируется арендовать офис 68 м², итого ежемесячная сумма аренды — 68 тыс. руб.

Сумма страховых платежей по машинам стоимостью 800 тыс. руб. составляет 60 тыс. руб. в год, по машинам стоимостью 500 тыс. руб. -

50 тыс. руб. в год. Соответственно, ежемесячно сумма на страхование 25 машин первого вида составляет 125 тыс. руб., на 5 машин второго вида — 20,833 тыс. руб., итого — сумма страховых платежей в месяц составит 145,833 тыс. руб. Таблица 25Переменные расходы по проекту (на эксплуатацию автомобилей при планируемой загрузке*)Статья расходов1 месяц

Год 1 авто все авто Автомобили за 800 тыс. Ремонт2 000р.

50 000р.

600 000р.Бензин4 476р.

111 908р.

1 342 898р.Мойка1 000р.

25 000р.

300 000р.Парковка 649р.

16 221р.

194 656р.Прочее200р.

5 000р.

60 000р. Автомобили за 500 тыс. Ремонт1 400р.

7 000р.

84 000р.Бензин560р.

2 798р.

33 572р.Мойка400р.

2 000р.

24 000р.Парковка 649р.

3 244р.

38 931р.Прочее140р.

700р.8 400р.Итого переменные расходы в месяц 223 8712 686 457*Планируемая загрузка и предварительные расчеты расходов представлены в приложении АВ таблице 26 приведен плановый расчет выручки и расходов по проекту для исчисления налога на прибыль. Таблица 26Расчет выручки и расходов за 1 год проекта

МесяцВыручка

РасходыПрибыль

Налог1720 000р.

1 246 120р.-526 120р.

0р.2864 000р.

1 246 462р.-382 462р.

0р.3993 600р.

1 246 770р.-253 170р.

0р.41 142 640р.

1 247 124р.-104 484р.

0р.51 314 036р.

1 247 530р.

66 506р.

6 651р.

61 839 650р.

1 248 778р.

590 873р.

59 087р.

71 931 633р.

1 248 994р.

682 639р.

68 264р.

82 221 378р.

1 249 690р.

971 688р.

97 169р.

91 777 102р.

1 248 635р.

528 468р.

52 847р.

101 440 000р.

1 247 830р.

192 170р.

19 217р.

111 440 000р.

1 236 998р.

203 002р.

20 300р.

121 440 000р.

1 247 830р.

192 170р.

19 217р.Итого17 124 039р.

14 962 761р.

2 161 280р.

342 752р.В расходы по проекту также должны быть включены лизинговые платежи, что будет учтено в финансовом плане проекта. Для расчета показателей эффективности проекта составим финансовый план до 2023 года. При расчетах планировался ежегодный рост выручки на 5%, рост эксплуатационных расходов — на 15%.(табл. 27.). Из расчетов видно, что проект окупается на 4 год функционирования (3 года 1 месяц без учета дисконтирования, и 3 года 9 месяцев-с учетом дисконтирования денежного потока), и уже в 2017 году чистый денежный доход становится положительным. Расчет показателей денежных потоков финансовой и инвестиционной деятельности приведен в табл. 28. Таблица 27Финансовый план проекта

Показатель2 014 201 520 162 017 308 720 894 865 897 351 544 832

Поступления от реализации услуг17 124 3 917 980 24 118 879 25 419 823 21 620 814 37 721 855 9 622 947 85 124 095 24 325 300 526 565 006Ремонт-577 311−663 907−763 493−878 017−1 009 720−1 161 178−1 335 354−1 535 658−1 766 006−1 766 006Бензин-76 185−87 613−100 754−115 868−133 248−153 235−176 220−202 653−233 051−233 051Мойка-273 463−314 482−361 655−415 903−478 288−550 032−632 536−727 417−836 529−836 529Парковка -364 874−419 605−482 546−554 927−638 166−733 891−843 975−970 571−1 116 157−1 116 157Прочее-57 731−66 391−76 349−87 802−100 972−116 118−133 535−153 566−176 601−176 601Зарплата-744 000−855 600−983 940−1 131 531−1 301 261−1 496 450−1 720 917−1 979 055−2 275 913−2 275 913Пенсионные отчисления-223 200−256 680−295 182−339 459−390 378−448 935−516 275−593 716−682 774−682 774Расходы на персонал -24 000−27 600−31 740−36 501−41 976−48 273−55 513−63 840−73 417−73 417Аренда офиса-816 000−816 000−816 000−816 000−1 427 189−1 427 189−1 427 189−1 427 189−1 427 189−1 427 189Гараж-48 000−55 200−63 480−73 002−83 952−96 545−111 027−127 681−146 833−146 833Услуги связи:-36 000−41 400−47 610−54 752−62 964−72 409−83 270−95 761−110 125−110 125Канц. и хоз. Расходы-24 000−27 600−31 740−36 501−41 976−48 273−55 513−63 840−73 417−73 417Банковские услуги (РТО)-48 000−55 200−63 480−73 002−83 952−96 545−111 027−127 681−146 833−146 833Маркетинг, реклама и PR-720 000−828 000−952 200−1 095 030−1 259 285−1 448 177−1 665 404−1 915 214−2 202 496−2 202 496Страхование-1 750 000−2 012 500−2 314 375−2 661 531−3 060 761−3 519 875−4 047 856−4 655 035−5 353 290−5 353 290Спутники-480 000−552 000−634 800−730 020−839 523−965 451−1 110 269−1 276 810−1 468 331−1 468 331Лизинг-15 225 000−8 700 000−8 700 0

Налоговые выплаты-216 128−220 046−215 991−1 072 337−1 034 955−982 055−910 812−817 956−699 697−699 697NCF (ЧДП)-4 579 8511 980 4171 943 9189 651 0338 825 8108 490 4668 011 1557 361 6006 511 3477 776 347CNCF (Накопленный ЧДП)-4 579 851−2 599 434−655 5158 995 51 817 821 32 826 311 79 334 322 94 941 684 54 948 195 89 655 972 243Коэффициент дисконтирования1,000,850,730,620,530,460,390,330,280,24DNCF (ДДП)-4 579 8511 692 6651 420 0596 025 8214 709 8943 872 5963 123 0572 452 8511 854 3171 892 792CDNCF (Накопленный ДДП)-4 579 851−2 887 187−1 467 1284 558 6939 268 58 713 141 18 316 264 24 018 717 9 220 571 40 822 464 200Таблица 28Расчет денежных потоков по проекту

Показатель2 014 201 520 162 017 308 720 894 865 897 351 544 832

Основная деятельность

Поступления от основной деятельности17 124 3 917 980 24 118 879 25 419 823 21 620 814 37 721 855 9 622 947 85 124 095 24 325 300 526 565 006Выбытия по основной деятельности6 478 8917 299 8248 235 33 510 172 18 311 499 77 813 016 60 114 750 54 016 733 64 319 002 73 721 600 147ДДС по основной деятельности10 645 14 910 680 41 710 643 9189 651 0339 314 5998 838 4958 197 3107 361 6006 297 2694 964 858

Инвестиционная деятельность

Поступления от инвестиционной деятельности0

Выбытия по инвестиционной деятельности15 225 0008 700 0008 700 10 315 501 186 282,500000ДДС по инвестиционной деятельности-15 225 000−8 700 000−8 700 000−1 031 550−1 186 282,500000

Финансовая деятельность

Поступления от финансовой деятельности6 525 0

Выбытия по финансовой деятельности0ДДС по финансовой деятельности6 525 0

Итого движение денежных средств1 945 1491 980 4171 943 9188 619 4838 128 3168 838 4958 197 3107 361 6006 297 2694 964 858

Из таблицы 28 видно, что денежные потоки по проекту с первого года функционирования — положительны, что говорит о его высокой эффективности. Результативные инвестиционные показатели проекта приведены в табл. 29. Таблица 29Инвестиционные критерии проекта

НаименованиеЕд.изм.Значение NPV (Приведенная стоимость проекта)

тыс.руб.

22 464 200IRR (Внутренняя норма доходности)%86%PBP (Период окупаемости)

лет3 г. 1 м. DPBP (Дисконтированный срок окупаемости)

лет3 г. 9 м. PI (Индекс прибыльности)

д.д.1,71Таким образом, проект введения в деятельность ЗАО «Машоптторг» новой услуги «Прокат автомобиля без водителя» является инвестиционно привлекательным, окупается в течении менее чем 4 лет, приведенная стоимость проекта — положительна, что доказывает его финансовую эффективность. В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. Риски определяются исходя из задач целевой структуры проекта (таблица 30).Таблица 30Качественный анализ рисков

Степень риска

РискМетоды снижения риска

Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений:

Высокаяпревышение расчетной стоимости проекта;

Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками

Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта. Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты)

форс-мажор, материальный ущерб

Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:

возврата аванса;

надлежащего исполнения контрактов;

Страхование имущества, валютных рисков и т. п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;

несовместимость отечественного оборудования с импортным;

Риски, связанные с эксплуатацией предприятия:

Высокаявозникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;

инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков и покупателей. Создание запасов .Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;

возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;

форс-мажор, материальный ущерб

Формирование базы постоянных клиентов

Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ. Поддержка проекта со стороны местных органов власти. Низкаяневыход на проектную мощность; несвоевременность поставок Таким образом, выявленные риски можно нейтрализовать путем резервирования денежных средств и времени на реализацию той или иной задачи проекта. Заключение

Успешная работа предприятия зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т.

е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. Именно продукция на стадии разработки является основой для стратегического обеспечения конкурентоспособности предприятия. В основе выделения проектного менеджмента из системы общего управления предприятием лежат особенности проекта как объекта управления, которые заключаются в их целевой направленности, необходимости тщательного планирования и координации действий по проекту, той или иной степенью уникальности, а также ограниченностью во времени. Таким образом, проектом является определенная последовательность действий, направленная на достижении конкретной уникальной цели в определенный промежуток времени. Управление проектами ориентируется на эти особенности, уделяя основное внимание тщательному планированию проекта, в том числе необходимых для его выполнения ресурсов, постоянной корректировке хода работ по проекту, контролю и анализу достигнутых результатов. Основное назначение стратегического управления проектами заключается в постоянном отслеживании выполнения результатов по проекту. В самом общем случае это можно делать, определяя соответствие освоения бюджета проекта и временного графика его выполнения.

При значительных колебаниях этого соотношения возможно либо выход за рамки бюджета, либо невыполнение сроков проекта, либо и то, и другое. Второй важнейшей задачей стратегического управления проектом является управление рисками, т. е. их выявление, определение вероятности наступления и разработка мер по их нейтрализации или предотвращению. Оперативное управление проектами, в том числе при проектировании внедрения новых услуг, включает в себя непосредственное воздействие на процесс выполнения проекта: формирование команды, разработка оперативных планов и документов, распределение ресурсов по этапам проекта, контроль и анализ затрат и т. п. Оперативное управление проектом выполняет его непосредственный руководитель. Проведенный в работе анализ деятельности ЗАО «Машоптторг» показал, что данное предприятие работает на рынке услуг складирования, транспортного обслуживания и логистики достаточно давно и успешно. Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8%. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. На основе этих данных и глубокого анализа ситуации было принято решение о развитии направления проката автомобиля без водителя как одного из приоритетных направлений в работе. Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. Решено взять в лизинг порядка 30 автомобилей, в том числе 5 автомобилей для нештатных перевозок (7миместные), как достаточно востребованные на рынке транспортно-прокатных услуг. Показатели эффективности проекта, рекомендуемые для расчета, по проведенному исследованию, были получены следующие:

Срок окупаемости (РВР) — 3 года 1 месяц;

Дисконтированный срок окупаемости (ДРВР) — 3 года 9 месяцев;

Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта = 20 571,4 тыс.

руб.Внутренняя норма доходности (IRR) проекта = 86%Таким образом, данный проект является эффективным, выгодным и с финансовой (для предприятия), и с инвестиционной (для сторонних инвесторов) точки зрения, что показывает, что цель исследования достигнута, задачи выполнены. Библиография

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2009. — 312 с. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2010.

— 432 с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2010. — 199 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2009

Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБарков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2011. — С. 15−22Библиотека менеджмента //

http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpБерр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/project/section₄₀/article_2473/Бобровский С. Стратегическое управление проектами. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344Введение в проектный менеджмент. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtmlВачугов Д. Д. Основы менеджмента — М: Высшая школа, 2010. — 422 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2012

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2010

Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. — 446 с. Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012

Дубинин Е. Финансовое управление по проектам. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2884/Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2011

Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2010. — 312 с. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, — 2012 — № 12. — С. 55−62Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. — 2007.

— № 3Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2009. — 398 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010.

— 416 с.Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии

http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2009. — С.

36.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход — Власть, 2010, № 3. 0 С. 45−49Лукасевич И. Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2009. — С. 19−22Матрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Маюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. Режим доступа ;

http://www.prostoy.ru/24.htmlМескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с. Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2012. 516 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

Понятие стратегии. Классификация стратегий.

выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htmПортер М. Международная конкуренция: Пер с англ. /

Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2009. -

516 с. Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития. — Источник ;

http://www.equipnet.ru/market/transport/transport₅₉₉.htmlРодионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmТевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с. Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;

http://www.treelogy.ru/cd/62Управление проектами. Режим доступа ;

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2011 г. — №

4. — С. 3−21Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал, № 3, 2008. С.

54−55Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29Приложения

Приложение 1Таблица П 1.1 — Стратегический план развития ЗАО «Машоптторг» на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3.

Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5.

Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7.

Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3.

Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4.

Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 2Таблица П2.

1. Загрузка по месяцам (на примере существующей точки) и соответствующий расход бензина

Месяц проекта% загрузки% простоярасход бензина на 1 а/м1 кл2 кл1. Первый месяц30,00%70,00%800 010 002

Второй месяц36,00%64,00%75 209 403

Третий месяц41,40%58,60%70 888 864

Четвертый месяц47,61%52,39%6591,2823,95. Пятый месяц54,75%45,25%6019,88 752,4856

Шестой месяц76,65%23,35%4267,832 533,4797

Седьмой месяц80,48%19,52%3961,224 495,152958

Восьмой месяц92,56%7,44%2995,407 374,4258939

Девятый месяц74,05%25,95%4476,326 559,54071410

Десятый месяц60,00%40,00%560 070 011

Одиннадцатый месяц60,00%40,00%560 070 012

Двенадцатый месяц60,00%40,00%5 600 700

Таблица П2.

2. Переменные расходы на эксплуатацию 30 машин в соответствии с загрузкой Месяц

РемонтБензин

МойкаПарковка Прочее

Итого131 892 р.9 000 р.15 107 р.52 500 р.3 189 р.111 687 р.235 312 р.8 460 р.16 727 р.48 000 р.3 531 р.112 029 р.338 390 р.7 974 р.18 185 р.43 950 р.3 839 р.112 337 р.441 929 р.7 415 р.19 861 р.39 293 р.4 193 р.112 691 р.545 999 р.6 772 р.21 789 р.33 936 р.4 600 р.113 097 р.658 482 р.4 801 р.27 702 р.17 511 р.5 848 р.114 344 р.