Контроль исполнения управленческих решений

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т. п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения — это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

личностный руководитель лидерский конкурентоспособность.

2. Влияние лидерских качеств руководителей на успех компаний и организационные процессы Как считает International Survey Research (ISR), ведущая европейская организация, занимающаяся проведением социологических опросов работников и руководителей различных компаний, «качество руководства играет определяющую роль в формировании взглядов, ощущений и действий работников и, в конечном счете, в обеспечении высокой эффективности компании». В настоящем разделе дипломной работы я рассматриваю основные тенденции в оценках работниками европейских компаний деятельности их руководителей. Минцберг Г. «Профессия — менеджер» // «Стратегический процесс». — СПб.: Питер, 2001 На основе опросов ISR составила типовой портрет, отличающий успешного, высокоэффективного руководителя компании — подлинного лидера. ISR подчеркивает: «Превосходство лидера над другими руководителями заключается отнюдь не в большей его дистанцированности от остальных работников. Скорее наоборот, лидерство заключается в умении определять курс, освещать направление, указывать путь развития предприятия. Поэтому настоящий лидер видит мир несколько иначе, чем его подчиненные, и смотрит на вещи оптимистичнее» Эффективный менеджер. Социологическое исследование // Методы менеджмента качества, № 3, 2005. — С. 14−18.

Недавно ISR завершила трехлетнее исследование 41-й транснациональной компании в 60 странах мира. Результаты этого исследования позволили выявить взаимосвязь степени вовлеченности сотрудников и роста текущей прибыли. В компаниях, которые отличает высокий уровень вовлеченности сотрудников, за последние три года уровень прибыльности вырос в среднем на 3,74%. Тем временем прибыльность компаний, в которых уровень вовлеченности персонала оказался невысоким, за тот же период наблюдений в среднем упала на 2,01% (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Взаимосвязь лидерства, вовлеченности персонала и эффективности компании

Степень вовлеченности сотрудников определяется рядом факторов. Исследование ISR позволило выявить три фактора, играющих ключевую роль в обеспечении заинтересованности работников глобальных компаний. На третьем месте находятся вовлеченность сотрудников в дела компании и полномочия, которыми они обладают. На втором месте — возможности, предоставляемые компанией своим сотрудникам для индивидуального роста и развития, и на первом — качество руководства компанией. Например, недавнее исследование ISR 50 глобальных компаний показало, что рост объемов продаж самым тесным образом связан с оценкой руководителей работниками. В компаниях, работники которых высоко оценивают руководителей, объемы продаж выросли за год в среднем на 10,01%, а рост объемов продаж в компаниях, руководители которых не удостоились столь же высоких оценок со стороны подчиненных, составил всего 6,11% (см. вторую диаграмму на рис. 3.1).

Для того чтобы подтвердить справедливость полученных результатов, ISR также исследовала производственные отношения высокоэффективных компаний, у которых окупаемость инвестиций и чистая прибыль стабильно превышают среднемировой уровень по своей отрасли. Среди своих постоянных клиентов ISR сумела выделить 39 подобных компаний. Оказалось, что руководство таких компаний по всем параметрам удостаивается от своих работников оценок, значительно превышающих средний мировой уровень. Вместе с тем выше всего они оценивают своих руководителей, считая, что именно качество руководства выделяет их компании среди остальных (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2 Отличительные особенности высокоэффективных организаций

Качество руководства играет определяющую роль в формировании взглядов, ощущений и действий работников и, в конечном счете, в обеспечении высокой эффективности компании.

Следует изучать практику работы руководителей наиболее успешных компаний. Сопоставив оценки своих руководителей сотрудниками высокоэффективных компаний со среднемировым уровнем, ISR сумела выявить особенности поведения наиболее успешных руководителей.

На этой основе ISR предложила схему обеспечения эффективности руководства организациями, включающую шесть основных составляющих. Эта схема получила обозначение D.R.I.V.E.R. D.R.I.V.E.R. — аббревиатура, составленная изначальных букв английских слов direction (направление), respect (уважение), information (информация), values (ценность), enrgy (энергия), role model (образец для подражания), или «движущая сила». Каждая из перечисленных ниже составляющих поведения успешного руководителя необходима для создания и поддержания высокой вовлеченности и эффективности работы сотрудников.

• 1. Успешный руководитель указывает направление развития своей компании. Он четко видит цели и задачи компании, а также пути их достижения.
• 2. Успешный руководитель уважает своих подчиненных. Он учитывает их интересы, признает разнообразие способностей и взглядов, которые его подчиненные вносят в общую копилку предприятия.
• 3. Успешный руководитель информирует подчиненных. Он держит подчиненных в курсе планов развития компании и хода их реализации, регулярно и своевременно извещает сотрудников о важных событиях и обстоятельствах, важных для них и предприятия в целом.
• 4. Успешный руководитель обладает системой ценностей, в которые он верит и ради которых он живет. Он продвигает в компании моральные принципы и стандарты, которых, по его мнению, она должна придерживаться, а также подчиняется им сам.
• 5. Успешный руководитель излучает энергию. Он способен преодолевать бюрократические препоны, вырабатывая четкие планы действий и устанавливая приоритеты, принимая быстрые решения, позволяющие его компании завоевывать и сохранять за собой ведущее положение на рынке.
• 6. Успешный руководитель служит образцом для своих подчиненных. Его стиль руководства поощряет подчиненных к раскрытию лучших качеств, он является примером для подражания.

Производственные отношения могут сильно различаться в зависимости от подходов к управлению, принятых в компании. Кроме того, они сильно зависят от основополагающих ценностей общества. К примеру, трудящиеся в странах, где во власти сильны авторитарные тенденции, обычно толерантнее относятся к неравенству в доходах, общественном положении и возможностях, чем в странах с более развитыми традициями свободы и равенства. Соответственно они склонны относиться к своим руководителям с большим почтением и уважением, чем трудящиеся в странах, где дистанция между руководителями и подчиненными не столь явно выражена.

Наблюдается больший разброс оценок руководителей между европейскими странами, чем тот, которого можно было бы ожидать, исходя из различий в уровне доходов, причем лишь в немногих европейских странах работники оценивают руководителей более позитивно, чем в самых эффективных мировых компаниях (см. рис. 3.3).

Одна из проблем, с которой сталкиваются компании или страны, руководители которых невысоко оцениваются работниками или гражданами, заключается в отождествлении понятий «лидер» и «менеджер». На самом деле эти понятия не являются синонимами. В дополнение к этим двум понятиям остановлюсь еще на нескольких, на которые будет в дальнейшем исследовании сделан акцент:

• 1) Лидер — главная движущая сила, определяющая уровень приверженности сотрудников интересам компании и ее эффективность;
• 2) Сильные лидеры — главная отличительная черта успешных организаций;
• 3) Требования к поведению лидеров, необходимому для повышения вовлеченности персонала, могут быть выработаны и установлены;
• 4) Оценки поведения лидеров компаний почти всех европейских стран ниже, чем в ведущих мировых компаниях;
• 5) Влияние лидера особенно важно для мотивации высокоэффективных, талантливых работников;
• 6) Быть лидером не значит бежать впереди последователей. Лидер должен увлекать их за собой.

Рис. 3.3. Оценка работниками руководителей своих компаний в различных европейских странах

На современном этапе российским компаниям необходимо применять технологию управления, позволяющую выдерживать конкуренцию с зарубежными производителями. Проблемам лидерства за рубежом уже давно уделяется особое значение, российские компании тщательно изучают опыт зарубежных компаний. Так на страницах журнала «Деловое совершенство» в 2008 году появилась рубрика, отдельно рассматривающая проблемы лидерства в отечественных и зарубежных компаниях. Проанализируем один из предлагаемых подходов.

Автор статьи «Преобразование компаний на основе лидерства» говорит, что «Вступление Росси в ВТО делает отечественные предприятия участниками мирового рынка и ставит их в один ряд с зарубежными» и предлагает повысить конкурентоспособность отечественных предприятий в три организационных этапа:

Первый этап — формирование команды лидеров, объединенным общим видением преобразований.

Второй этап — проектирование и введение новых систем управления;

Третий этап — принятие их в повседневную практику работы в качестве основы для дальнейшего совершенствования.

Таким образом, мы видим, что лидерство стоит на первом месте. Однако далее возникает вопрос: как с организационной точки зрения, выполнить приведенные выше действия? Из предложенного автором механизма вырисовывается специальная каскадная схема подготовки лидеров, которые станут учителями и тренерами для последующих групп, и будут формировать из их числа целевые проектные команды. Такая схема позволяет за один-два года подготовить и вовлечь в преобразования до нескольких тысяч человек. На схеме (см. рис. 3.4) приведен пример каскадной схемы в случае, когда компания находится в начале пути и еще не имеет сформулированной стратегии и видения будущего.

Для их получения на первом каскаде организуются так называемые свободные проекты, в которых в порядке инициативы лидеры предлагают направления движения компании, преобразуемые затем в стратегию и соответствующую программу действий.

50 человек.

6 месяцев.

6 месяцев Рис. 3.4 Этапы преобразований

По итогам выполнения всего представленного комплекса действий получить следующие результаты:

• — улучшение систем менеджмента производственных систем и организационных структур;
• — существенное улучшение показателей бизнеса;
• — радикальное повышение уровня мотивации и компетентности персонала, доведение его до уровня, необходимого для проведения масштабных преобразований;
• — оптимальное сочетание обучения на рабочем месте (в цехах, производственных помещениях и др.) профессиональным навыкам и навыкам управления;
• — существенное сокращение времени на повышение конкурентоспособности и окупаемость инвестиций в преобразования.

Во многом, как считает В. А. Лапидус (руководитель высшей школы менеджмента «Приоритет»), успех подхода связан с раскрытием энергии лидерства и использования избыточных ресурсов компаний (как человеческих, так и производственных) и присущ компаниям стран с переходной экономикой. Большинству рассматриваемых компаний трудно конкурировать по размеру капитала и уровню инвестиций, но возможно соперничать в динамизме, адаптивности к внешней среде, качестве менеджмента и, в первую очередь, в качестве внутрикорпоративных и межличностных отношений, качестве человеческого ресурса.

Поэтому лидерство, вовлеченность, участие являются ключевыми факторами успеха любых изменений.

Заключение

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т. е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.