Совершенствование системы оценки и аттестации персонала (на примере ООО Хэдхантер

Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является стандарт должности, который, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы. Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели. Опираясь на наши знания о способах построения модели компетенций, о ресурсах, которые есть у предприятия (время, деньги) и от желания руководства компании принимать участие в разработке компетенций, мы остановились на создании группы экспертов для разработки нашего проекта. Группа экспертов, как правило, состоит из менеджера по персоналу, внешнего консультанта (одного или двух), сотрудников, занимающих должность, для которой создается модель и их непосредственных руководителей. Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность сотрудников и необходимые им знания и умения для работы в ООО «Хэдхантер». Для этого участники отвечали на следующие вопросы:

Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании? Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании? Первые результаты выглядели следующим образом (Приложение В):В результате сотрудники по-разному представляли себе перечень ключевых компетенций для персонала. И так как речь идет о разработке корпоративной модели (единых компетенций для всех категорий), было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого мы воспользовались методом фокус-группы.Фокус-группа — это организованная групповая дискуссия, которая проводится для прояснения цели, видов поведения и действий, которые требуются при исполнении определенной работы. Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем позициям, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций необходимых для сотрудника ООО «Хэдхантер» Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции — характеристика» (Приложение Г).Для того чтобы эта модель стала «рабочей» и ее можно было использовать при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д. необходимо создавать профиль должности, то есть ранжировать данную модель с точки зрения определенной должностной позиции (старшего смены, руководителя подразделения, начальника отдела и т. д.). Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности, представленные компетенции (диаграмма в Приложении Д).На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы (они составили 50% от всех компетенций). Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для сотрудников ООО «Хэдхантер» и их надлежащее исполнение будет способствовать достижению целей компании. Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их мы можем обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен. А это, в свою очередь, говорит о том, что существуют пробелы в системе управления персоналом:

1. Работа с информацией. Отсутствие вертикальной информационной связи ведет к тому, что персонал не знает основных целей и задач организации, нет понимания стратегии компании, не ведется разъяснительная работа по поводу происходящих изменений (реорганизация, новые принципы работы и т. д.).

2. Приверженность организации. Степень важности данной компетенции говорит о том, насколько ООО «Хэдхантер» интересны как работодатель, таким образом, мы выходим на проблему, касающуюся укомплектованности штата компании и качества существующего кадрового состава. 3. Взаимодействие и сотрудничество указывает на недостаточное развитие горизонтальных связей, а также на объединение усилий для достижения общих целей. Таким образом, мы видим, что данная модель компетенций помогла нам сделать оценку существующей системы управления персоналом и выявить элементы, над которыми необходимо работать. Разработана еще одна модель, основанная на компетентности персонала, но она направлена непосредственно на отдел сбыта, так как это ключевой отдел, от которого напрямую зависит выполнение всех поставленных целей и задач любой организации. Для этого был создан специальный образец Оценочная форма, который должен заполняться каждым сотрудником отдельно. Так как компания ООО «Хэдхантер» стремится развивать навыки своих сотрудников сбыта с целью создания глобальной, ведущей в своей отрасли команды сбытовиков, особенностью которой является высокая эффективность и обеспечение компании конкурентным преимуществом, было принято решение о запуске проведения аттестации, для всех сотрудников сбыта, чтобы оценить работу персонала и при необходимости развить их навыки и укрепить их сильные стороны. Анкета состоит из семи разделов. Каждый раздел оценивает компетенцию, которая играет важную роль в выполнении обязанностей в рамках вашей должности. В основу данной оценки вошли немного другие аспекты:

Понимание бизнеса. Команды должны знать и понимать не только бизнес, но и услуги, бренды и ценности, которые компания/поставщик хочет донести до клиентов. Также они должны помнить и о финансовой стороне дела. Любые возможности будут учтены, с адаптацией их к возможно существующим культурным различиям. Внутренняя структура отдела ясна, так же, как и образ всей компании, и место отдела в ней. Внешние факторы расцениваются как риски или шансы, с соответственно предпринятыми действиями.

Процесс продаж. Компетентность в процессе продажи — это знание всех его стадий: предварительный подход, подход, выявление потребностей, презентация, обработка возражений, закрытие продажи и послепродажное отслеживание. Любой менеджер должен профессионально и путем переговоров подходить к контакту с клиентом на всех его стадиях так же, как и понимать потребности клиента и подстраиваться под них, достигая согласованных целей деятельности. Все предпринятые действия нацелены на построение длительных отношений с клиентами, приносящих рост продаж всем сторонам — покупателю, клиенту и ООО «Хэдхантер». ;

Политика управления отношениями. Любые отношения необходимо строить и успешно ими управлять, используя хорошие коммуникативные качества. Хорошие отношения с членами команды внутри компании и определение ключевых участников способствуют обмену информацией и передовыми методами работы. Клиент почувствует на себе заботу, благодаря выполненным обязательствам и оказанному ему вниманию, а также благодаря качеству анализа информации, собранной менеджером в целях поддержки отношений. Естественным образом менеджер становится ключевой фигурой отношений с клиентом, построенных на доверии, постоянстве и удовлетворении потребностей клиента.

Гарантирует, что профессиональные отношения приносят финансовую выгоду.

Планирование продаж и управления клиентами. Планирование продаж касается понимания состояния конъюнктуры рынка, конкурентов, ассортимента продукции и тенденций. Это база, чтобы создать план развития клиента с целью удовлетворения коммерческих целей компании и клиентов, предвосхищая потребности, как компании, так и клиента, благодаря усиленной последовательной и адаптированной переписке, планам, предложениям и условиям.

Управление финансами. Эта деятельность направлена на поддержание всеобщего финансового контроля всех аспектов деятельности. Бюджетные ассигнации должны строго соблюдаться так же, как и все административные процедуры по управлению затратами. Это приведет к выгодным продажам и обеспечит быстрый возврат инвестиций. Точное соблюдение местных положений, условий и дисконта.

Лидерство. Это умение, выполняя функции, быть образцом для подражания в команде, в глазах клиентов/поставщиков и во всех вопросах, относящихся к бизнесу. Инициатива, работа в команде, делегация, укрепление потенциала — это ключевые слова в рамках этого умения. Страсть к бизнесу поможет в распределении и передаче концепции и ценностей компании. Лидеры разрабатывают индивидуальных лиц и команды, вовлекая их в работу на общие цели компании.

Мерчендайзинг. Правильный выбор метода, практик и операций, обеспечивающих самую эффективную активизацию продаж. Анализ результатов предыдущей продажи в совокупности со знаниями клиента и рыночными тенденциями необходим для подведения результатов, при правильном выборе метода, наиболее пользующегося успехом. Необходимо стремиться к последовательности и соответствию нормам и в то же время, адаптировать методы к местному рынку/типу клиента, чтобы максимизировать совместную деятельность с клиентом, поставщиком и компанией. Рекомендации по заполнению данного образца анкеты:

1-й шаг — сохранить форму, указав в имени файла фамилию заполняющего ее сотрудника (на первом месте) и имя (на втором месте), всегда строчными буквами, поставив пробел между словами, например, «Иванов Иван». 2-й шаг — сотрудник должен самостоятельно заполнить колонку «факты», дать полные ответы на вопросы и примеры того, когда демонстрировалось выполнение критериев. Если вопрос не относится к вашей должности, вставьте N/A (пожалуйста, экономно используйте N/A и только в случае крайней необходимости). Для выполнения этого шага у сотрудника должно быть достаточно времени, и он должен находиться в тихом месте.

3-й шаг — сотрудник и линейный руководитель собираются вместе для согласования колонок «Достигнутый уровень» и «Потребность развития». Если сотрудник и его линейный руководитель не могут достигнуть согласия, необходимо организовать «визит тандемом» (сотрудник и линейный руководитель), который позволит получить больше фактов. Для такого визита существует порядок проверки. Если после этой процедуры останутся не разногласия, необходимо обратитесь к руководителю этой процедуры оценки. Во всех случаях необходимо приходить к соглашению."Достигнутый уровень": Линейный руководитель оценит сотрудника по каждому из вопросов."1″ когда критерий достигнут"0″ когда критерий не был достигнут «0.5» когда критерий достигнут частично «N/A» когда вопрос не применим к должности Финальная оценка будет средним баллом от всех вопросов данного уровня. Балл 0,8 и выше будет свидетельствовать о достижении уровня.

Балл между 0,5 и 0,8 будет свидетельствовать о частичном достижении уровня. Потребность в развитии:

Нужно заполнить эту колонку для каждого вопроса, который был оценен в «0» или «0,5» баллов. Необходимо отметить предлагаемый метод крестиком «X». Например, если у сотрудника не получается собрать необходимую информацию от клиентов, он/она нуждается в коучинге (сопровождении и наставлении), который будет осуществлять его/ее линейный руководитель. В этом случае нужно поставить крестик в колонке «коучинг», а в колонке «уточните детали» детализировать, какой тип коучинга необходим.

4-й шаг — линейный руководитель заполняет 2 блока «Комментарии и Выводы» в рабочем листе «Выводы». Линейный руководитель отправляет документ руководителю процесса оценки по электронной почте или если предусмотрен другой способ, следует полученным инструкциям. Таким образом, получается следующая схема:

Сотрудник самостоятельно заполняет форму — Сотрудник и линейный руководитель обсуждают и согласовывают достигнутый уровень — При необходимости сотрудник следует плану развития — Компетенции в продажах укреплены, проблемы восполнены. Также результатом нашего ранжирования стал некий стандарт, который мы можем использовать при отборе и найме новых сотрудников (таблица в Приложении Д). Хочется отметить, что это не должно быть единственным «инструментом», это в помощь существующим анкетам, тестам, должностной инструкции, кейс-ситуациям. 3.2Оценка эффективности предложений

По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции). Оценка по компетенциям позволит нам провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций. Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц. Центр Оценки по подбору персонала

Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв. На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик. Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты. Основные критерии для отбора методик следующие:

методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень. Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов. Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг. Стоимость одного отчета Extended DISC — 1490 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)Тест Люшера — 650 рублей (Центр диагностики персонала) (Цветовая диагностика Люшера позволяет измерить психофизиологическое состояние человека, его стрессоустойчивость, активность и коммуникативные способности. Тест Люшера позволяет определить причины психологического стресса, который может привести к появлению физиологических симптомов.)Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей. На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата. По существу, сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему аттестации и оценки персонала, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики компании. Таким образом, разработав модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников. Именно поэтому, реализация сделанных предложений даст нам возможность:

повысить качество кадрового состава ООО «Хэдхантер» а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;

— создать управленческий резерв организации;

— повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности. Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат (Приложение Е).На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения. Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (Приложение Г), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857. 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу,(3.1)где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл- сумма дисконтированных капиталовложений, руб.,(3.2)где- капиталовложения в расчетном году, руб. Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля. Рt-экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).Исходя из этого, вычислим:

ЧДД = (1 779 575 — 221 501)*0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле,(3.3)ИД = (1/197 769) * (1 779 575−221 501) * 0,89 = 7,01Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:(3.4)ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (3.5)Ток =(1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (3.6)Рн. =(1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01 В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению. Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации.

В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами. 6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации. Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 3.1).Таблица 3.1План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Хэдхантер"Мероприятия

Цель этапа

СрокиОтветственный исполнитель

Руководитель1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством

Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования3 дня

Директор Департамента персонала

Директор организации2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях

Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня

Менеджер по персоналу

Директор Департамента персонала3. Проведение оценки по компетенциям

Корректирование модели компетенций5 дней

Менеджер по персоналу, внешний консультант

Директор Департамента персонала4. Проведение Центра Оценки

Отбор кандидатов в кадровый резерв5 дней

Менеджер по персоналу, тренер

Директор Департамента персонала5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий

Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней

Менеджер по персоналу, экономист

Директор организации

Итого: 20 дней

Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца. Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала. Аттестация персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации. Цель аттестации работников — это улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры и представляет собой комплексную оценку профессиональных и деловых качеств работников, а также результатов их труда. Проведение аттестации позволяет организации добиться сразу нескольких положительных результатов: повышение уровня трудовой мотивации, повышение эффективности труда, формирование кадрового резерва, избежание потерь, связанных с неправильной расстановкой персонала, сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала, своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала, повышение ценности человеческих ресурсов организации, повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала и др. Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В работе был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО «Хэдхантер». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «Хэдхантер», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т. п.На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «Хэдхантер» инновационных методов аттестации и оценки персонала. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в консалтинговых компаниях. В своей работе мы рассмотрели существующую систему аттестации в ООО «Хэдхантер» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования:

1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством;

2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях;

3. Проведение оценки по компетенциям;

4. Проведение Центра Оценки;

5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий. В результате, расчет экономической эффективности предложенных мероприятий продемонстрировал их пригодность для применения. Срок реализации мероприятий составляет 1 месяц (рабочие дни).Таким образом, задачи, поставленные в дипломной работе решены, цель дипломной работы достигнута. Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Норма ИНФРА-М, 2002. — 208 с. Альберт М., Мескон М. Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента — М.: Юнити, 2010. — 583 с. Армстронг М.

Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 71−72 с. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом.

Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2010. -

316 с. Белорусов А. С. Международный менеджмент. — М., Юристь, 2012. — 228 с. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. -

2010. -№ 4.Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. -

Ярославль, 2010. — С. 35 — 38. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. -

2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2012 — 496 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М, 1998. -

502 с. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 1998

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2012

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2012, 662 с. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп.

— М.: МНИИПУ, 2011. — С. 97−99. Демченко Т.

Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 72−75 Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2011 г., № 2Егоршин А. П. Основы управления персоналом. -

М.: Инфра-М, 2006. — 512 с. Журавлев П. В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.

— М.: Экзамен, 2005. — 426 с. Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник.

Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. -

М.: Изд-во Эксмо, 2008. — 304 с. (

Бизнес-бестселлер)Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. // Управление персоналом, 2009, № 6(71), с. 40−43.Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— 236 с. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом, 2010, № 10 (39), с. 31−34.Котлер Ф. Основы маркетинга.

М., 2011. — 534 с. Красностанова М. Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с. Лучшие HR-решения: сборник статей.

— М.: Вершина, 2007. — 272 с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия": Учебное пособие/Под. ред. П. В. Шелитова.

М.: Инфра — М; Новосибирск: 2012. — 79 с. Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2012 г. — 290 с. Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, № 2, с.77−89.Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.

03.2010

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2010. № 9. — С.

20−21.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2008. — 320 с. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве.

— М.: Педагогика 1992. 112 с. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. № 3.Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. -

624 с. Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006.

— 240 с. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. -

М.: Инфра-М, 2006. — 638 с. Усова К. А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011

Фатхутдинов Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом, 2006, № 2, с.47−53. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. — 268 с. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2011. — 128 с. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства.

/ Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 448 с. Цветаев В. М. Управление персоналом. -

СПб: Питер. 2007. — 126 с. Шур Д. Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: Дело, 2007. -

224 с. Сайт ООО «Хэдхантер» www.hh.ruПриложение А"УТВЕРЖДАЮ"приказ № ______ от _________20_______________________ Директор ООО «Хэдхантер"ПОЛОЖЕНИЕо порядке проведения периодической аттестации специалистов1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение. Приложение БИндивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________Должность _____________________________Подразделение__________________________Самооценка применительно к занимаемой должностиа) Каковы Ваши сильные стороны? б) В чем Вам нужно совершенствоваться? План совершенствованияа) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях? б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь? Приложение ВУровень значимости компетенций: 0 — не важны, 1 — желательны, 2 — важны, 3 — очень важны. Сотрудники

Начальники отделов

Компетенция0123

Инициативность

ХРаботоспособность

ХИсполнительность ХКонтактность

ХУмение работать

ХОтветственность

ХПринятие решений

ХКоммуникабельность

ХРабота с информацией

ХКомпетенция0123

Грамотность

ХКачество работы

ХНе скандальность

ХНужность организации

ХОтветственность

ХПринятие решений

ХКоммуникабельность

ХАктивность и энергичность

ХВнешний консультант

Менеджер по персоналу

Компетенция0123

Планирование и организация

ХКачество работы

ХВзаимодействие и сотрудничество

ХПриверженность организации

ХОриентация на результат

ХОтветственность

ХЛидерство

ХПринятие решений

ХАктивность и энергичность

ХРабота с информацией

ХКомпетенция0123

Умение работать в команде

ХКачество работы

ХВзаимодействие и сотрудничество

ХОриентация на результат

ХОтветственность

ХЛидерский потенциал

ХПринятие решений

ХКоммуникабельность

ХУмение получать и использовать информацию

ХПриложение ГКлючевые компетенции для ООО «Хэдхантер"Компетенция

ХарактеристикаПланирование и организация

Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий

Качество работы

Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество

Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей

Приверженность организации

Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия

Ориентация на результат

Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами

ОтветственностьСпособность отвечать за результаты работы

ЛидерствоУмение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников

Принятие решений

Готовность принимать решения и реализовывать их

КоммуникабельностьУмение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение

Активность и энергичность

Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность

Работа с информацией

Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации Приложение ДДиаграмма значимости компетенций

Предъявляемые требования к кандидатам

КомпетенцияЖелательно

ВажноОчень важно

Планирование и организация работы на вверенном участке

ХКачество работы (знание требований, предъявляемых в консалтинговой отрасли) ХВзаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать с другими подразделениями для достижения общих целей) ХПриверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации) ХОриентация на результат (повышение качества оказываемых услуг) ХОтветственность (принятие ответственности за качество предоставляемых товаров и услуг) ХЛидерство

ХПринятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) ХКоммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и клиентами) ХАктивность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) ХРабота с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) ХПриложение ЕРасчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат наразработку предложений

Формула расчета

Сумма (руб.)Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели компетенцийZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000×4×1×1×1,3 + 25 000 = 123 800

Затраты на разработку и проведение Центра Оценки Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования (0,5)Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 17 000×2×0,5×1×1,3 + 21 000 = 43 100

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления

Кп.к — затраты на переподготовку персонала

Ко.с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-вИтого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6Z = 123 800 + 43 100 + 9371= 176 271

Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера

Канц. и типограф. Расходы 11Z=∑ Zii=1Z1 — основная и доп. з/пZ2 — отчисления на соц. страхованиеZ3 — канц. расходыZ4 — повышение квалификации персоналаZ = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030

Итого текущие затраты25 030Итого затраты (текущие + капитальные)

221 501Экономический результат от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений

Эс=V*КV — объем услуг (табл. 6) К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)

355 915 000×0,005 = = 1 779 575Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575Сноски Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с. 2 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом.

Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2010. — 316 с. 3 Владимирова И. Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2010. -№ 6.4 Основы управления персоналом.

Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2012 г. — 290 с. 5 Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. -

Ярославль, 2010. — С. 35 — 38.6Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. -

Ярославль, 2010. — С. 35 — 38.7Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. -

336 с.8Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2012 — 496 с.9Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. //

Человек и труд, 2009, № 8, с. 72−7510

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2010. -№ 4.11Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом.

Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с. 12 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. —

М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2010. — 316 с.13Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2011. — 534 с.14Виханский О. С. Стратегическое управление.

— М, 1998. — 502 с.15Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия": Учебное пособие/Под. ред. П. В. Шелитова.

М.: Инфра — М; Новосибирск: 2012. — 79 с.16Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. -

2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. -

252 с.17Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. № 3.18Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011.

19 Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.

20Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. — М.: Изд-во Эксмо, 2008. — 304 с. (Бизнес-бестселлер)

21Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом, 2010, № 10 (39), с. 31−34.23 Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. -

2-е изд. — М.: Изд-во Эксмо, 2008. — 304 с. (Бизнес-бестселлер)

24 Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. // Управление персоналом, 2009, № 6(71), с.

40−43.25Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.26Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. -

М.: Экзамен, 2011. — 128 с.27Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.

03.2010.

28Сайт ООО «Хэдхантер» www.hh.ru29Сайт ООО «Хэдхантер» www.hh.ru