Лидерство в организационном поведении

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости.

4. ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Переговоры — это особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем. Задача переговоров состоит в поисках нахождении такого варианта, который позволил бы оптимизировать деловое общение.

В концепциях переговоров, ориентированных на сотрудничество, различают переговоры, ориентированные:

на интересы;

на проблематику;

на принципы;

на позиции.

Позиционные переговоры представляют собой видоизмененные переговоры, ориентированные на интерес и лишь превращающие удовлетворение интересов сторон в мотивацию, цель, средство и результат.

Примером могут служить стремление и готовность сторон, направленные на главное — справедливое, устойчивое и реалистичное решение конфликтной ситуации, после чего становятся возможными сам факт переговоров и достижение других результатов в рамках управления конфликтом, а возможно, и в других областях. Если рассматривать в качестве основания для классификации функциональное место переговоров — «за столом» и состав участников, то возможно выделить следующие виды переговоров.

Вертикальные переговоры (например, с вышестоящими инстанциями). Они могут быть как официальными, так и неофициальными. Вместе с тем вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравственную ответственность непосредственных участников перед теми, кто не находится за столом переговоров. Скажем, в организации для этого может быть проведена консультация менеджера средней линии с вышестоящим по поводу распределения обязанностей между подчиненными и введения дополнительных функций.

Основная функция переговоров — это совместное обсуждение вопроса и принятие решения, устраивающего участников. Принятое решение может быть конструктивным, изменяющим ситуацию к лучшему, деструктивным, ухудшающим взаимоотношения, ничего нового не создающим, и умиротворяющим, не содержащим конкретных обязательств.

Другая функция переговоров — информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия конкретного решения. Информация может быть ознакомительной, содержать сведения об интересах и мнениях участников, что необходимо для осуществления первых контактов, и справочной — для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обязательств.

Переговорный процесс — это основа деятельности руководителя. Вся деловая жизнь менеджера построена на ведении переговоров на разных уровнях общения с собеседниками, для достижения тех или иных целей. В процессе переговоров важно отмечать, насколько руководитель защищает интересы предприятия и насколько он владеет культурой делового общения.

Переговоры могут вестись в ситуации «один на один», один с группой, группа с группой. В ситуации ведения переговоров наиболее важным представляется умение ставить действенные цели и достигать их. Менеджеру необходимо не только знать информацию о партнерах по переговорам, но и предварительно изучить, каких целей они хотят достичь в переговорном процессе.

Для успешного ведения деловых переговоров его участниками должны соблюдаться следующие принципы:

кооперативности — твой вклад такой, какого требует совместно принятое направление делового общения;

достаточности информации — говори то, что требуется в данный момент;

качества информации — не лги;

целенаправленности — не отклоняйся от темы, сумей найти решение;

учета индивидуальных особенностей собеседника.

Руководителю важно владеть техникой ведения переговоров. Во-первых, избегать высказываний, унижающих партнера, придерживаясь, правил этикета. Предпочтительнее прервать переговоры, но не делать негативных оценок.

Во-вторых, не игнорировать мнение участника переговоров. Диалог эффективен только при умении слушать и понимании высказанной мысли. Значительно снижает результат переговоров, если то, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают.

Общеизвестно: если хотите быть интересным партнером, будьте заинтересованным собеседником.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство — это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением. Лидерство представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

В социальной психологии выделяют три наиболее распространенных стиля лидерства.

1) Демократический стиль. Лидер согласует свою деятельность с членами группы, обсуждает с ними принимаемые решения, равномерно распределяет права, обязанности и ответственность между членами группы. Члены группы в равной мере защищаются и поддерживаются лидером.

2)Авторитарный стиль. Решения принимаются лидером единолично, директивно. Члены группы имеют те права, которые считает возможным предоставить лидер группы. Причем в такой группе права и обязанности могут постоянно меняться, не имеют стабильного характера.

3) Либеральный стиль. Это попустительский стиль, при котором участники группы пользуются необоснованно большой свободой действий. При таком стиле лидерства действия одних членов группы часто вступают в противоречие с действиями других и деятельностью группы в целом. Лидер не принимает на себя ответственности за результаты, пытаясь переложить ее на других членов группы. Нежелание лидера принимать на себя ответственность и реализовывать ее объясняется необходимостью предоставить большую свободу действий членам группы. При этом члены группы пользуются минимальной защитой и поддержкой лидера.

На практике лидер, как правило, обладает чертами, присущими разным лидерским стилям. При всей привлекательности демократического стиля, возможны ситуации, когда более эффективным оказывается авторитарный, а иногда и либеральный лидерский стиль СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д. А. Управление персоналом.

М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. — 432 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.:Экономистъ, 2004.-288 с.

Грибов В. Д. Менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 280 с.

Еникеев И. М. Психология управления. Учебное пособие. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006 — 456 с.

Казначевская Г. Б., Чуев И. Н. Основы менеджмента. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 384 с.

Лавриненко В. Психология и этика делового общения. — М, 2005. — 415 с.

Менеджмент организации, под ред. З. П. Румянцевой, М.: ИНФРА-М, 2000. С.25

Переверзев М.П., Шайденко Н. А. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288 с.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 416 с.

Урбанович А. Л. Психология управления: Учебное пособие. — Мн.: Харвеет, 2005. — 329 с.

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — 8-е издание / Осборн Р., Шермерорн Дж., Хант Дж.; Питер. — 2006. — 637 с.

Казначевская Г. Б., Чуев И. Н. Основы менеджмента. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — с. 214

Лавриненко В. Психология и этика делового общения. — М, 2005. — 415 с.

Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 416 с.

Грибов В. Д. Менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — с.142

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — 8-е издание / Осборн Р., Шермерорн Дж., Хант Дж.; Питер. — 2006. — 637 с.

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — 8-е издание / Осборн Р., Шермерорн Дж., Хант Дж.; Питер. — 2006. — 637 с.

Урбанович А. Л. Психология управления: Учебное пособие. — Мн.: Харвеет, 2005. — 329 с.