Разработка и внедрение СМК на предприятии на основе международных стандартов ИСО серии 9000

Это говорит о необходимости внедрения СМК.

ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ СМК В ГК ООО «МЕРКАВА»

3.

1. Перспективы СМК в ГК ООО «Меркава»

Внедрение системы менеджмента качества (СМК) на предприятиях —

необходимое условие для успешного развития бизнеса, укрепления позиций компании на внутреннем и международном рынках. Современные СМК ориентированы на выявление и поощрение инициативных сотрудников, исключение вероятности дублирования должностных обязанностей, усиление мотивации персонала.

Практика показывает, что после внедрения систем управления качеством производительность труда повышается при общем снижении доли бракованной продукции на 25−30 процентов. Это обеспечивает всесторонний и поэтапный контроль качества.

В современных условиях развития бизнеса сертификация систем менеджмента качества является весомым конкурентным преимуществом при освоении региональных рынков и выходе на международный уровень.

Международный рынок заинтересован в сертифицированных товарах и услугах, качество которых не вызывает сомнений. Большинство западных и отечественных финансовых структур рассматривают наличие сертификации СМК как дополнительное преимущество при решении вопросов о кредитовании или инвестировании промышленных предприятий для расширения или модернизации бизнеса.

Внедрение СМК на предприятии обеспечивает и другие преимущества.

Это:

— достижение и стабильная поддержка высокого качества товаров, удовлетворяющего критериям потребителей.

— сохранение существующих сегментов рынка и их расширение.

— модернизация технических процессов.

— конкурентные преимущества при участии в тендерах, международном сотрудничестве.

Для ГК ООО «Меркава» внедрение СМК будет выступать возможностью повышения уровня качества производства, снижению издержек, возможности выхода на другие рынки.

Представим план внедрения СМК и необходимые структурные составляющие.

Таблица 3.1

План по внедрению СМК

№ п/п Мероприятие Ответственный Разрабатываемый документ Срок исполнения 1 Принятие решения по созданию СМК по ИСО 9001−2008,назначение уполномоченного по качеству

Директор Приказы Июнь 2014 2 Обучение уполномоченного по курсу «Разработка и внедрение СМК» Директор Приказ, документ об обучении июль 2014 3 3.1 Проведение внутреннего предварительного аудита;

3.2 Оформление отчетов;

3.3 Выделение финансовых ресурсов Директор Уполномоченный по качеству План, отчет, приказы август 2014 4 Обучение персонала по курсу «Разработка и внедрение СМК» Директор Уполномоченный по качеству Приказ, программа повышения квалификации Август-сентябрь 2014 5 Анализ и планирование организационных мероприятий СМК

5.1 Создание отдела и совета по качеству

5.2 Проведение маркетинговых исследований потребителей и рынка Директор Уполномоченный по качеству Приказы, анкеты, результаты исследований Сентябрь-ноябрь 2014 6 6.1Формулировка миссии, политики, целей в области качества

6.2 Составление перечня нормативных и внутренних документов

6.3 Составление перечня записей по качеству

6.4 Выявление основных и вспомогательных процессов менеджмента

6.5 Определение границ процессов, владельцев процессов, составление матрицы процессов

6.6 Разработка документов СМК Директор Уполномоченный по качеству Ответственные в отделах Миссия, политика, таблица процессов, документы СМК Декабрь 2014;май 2015 7 Назначение и обучение внутренних аудиторов Уполномоченный по качеству Ответственные в отделах Приказ Июнь-июль 2015 8 Внедрение документации СМК Уполномоченный по качеству Ответственные в отделах Реестр документов Август-сентябрь 2015 9 Проведение внутреннего аудита СМК, проверка соответствия процессов, проведение корректирующих мероприятий Внутр. аудиторы План, отчет Октябрь-ноябрь 2015 10 Выбор органа по сертификации, подача заявки Директор Уполномоченный по качеству Заявка Декабрь 2015 11 Проведение сертификации Орган по сертификации, руководство по качеству Отчет Январь-февраль 2015 12 Устранение замечаний, получение сертификата Уполномоченный по качеству Ответственные в отделах Отчет, сертификат Март 2015

Как мы видим, процесс внедрения СМК является долгосрочным и включает широкий спектр процедур. Приведем рекомендуемую структуру управления качеством предприятия.

Рис.

3.1. Служба качества На предприятии создается координирующий орган-служба качества, в который входит уполномоченный по качеству и ответственные за СМК в отделах.

Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) от уполномоченного по качеству к ответственным за СМК и горизонтально. Горизонтальное управление выражается в периодической межфункциональной работе. Выявляется межфункциональная проблема и команда ответственных за СМК занимается ее решением с привлечением необходимых узких специалистов.

Уполномоченный по качеству выбран из числа сотрудников организации и направлен на обучение по системе СМК. В каждом отделе должен быть выбран владелец процесса (начальник отдела), он же ответственный за СМК в отделе. Совет по качеству собирается 1 раз в месяц и проводит оценку мониторинга процессов, составлять план предупреждающих и корректирующих мероприятий. Внутренние аудиторы выбираются при необходимости проведения аудиторских мероприятий.

Схему документооборота по СМК на предприятии покажем на рис.

3.2.

Рис.

3.2. Схема документооборота СМК

Карты процессов наглядно акцентируют внимание на процессах, необходимых для СМК. Они не только позволяют задокументировать процесс, но и облегчают возможность управления процессом, в том числе, позволяют оценивать результативность процесса и вносить в него изменения.

Карта процессов приведена в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Карта процессов Наименование процесса Подразделение Плановофинансовая, экономическая деятельность Бухгалтерия Обеспечение функционирования информационной системы предприятия ИТотдел Обеспечение отбора, найма, обучения, оценки, перемещения и увольнения персонала Отдел кадров Обеспечение процесса сбыта Отдел сбыта Обеспечение процесса производства Производственное подразделение В организации основным процессом является — производство продукции, остальные процессы относятся к вспомогательным. Владельцы процессов — начальники отделов.

Существуют на предприятии также карты отдельных процессов.

Основное назначение карты процесса — это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению.

Разработка карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик процесса как устойчивость и повторяемость. В зависимости от этих характеристик процессы можно подразделить на следующие виды:

— постоянные процессы — это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.

— непостоянные процессы — это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.

— многовариантные процессы — это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Матрица ответственности может иметь две составляющие:

— Оответственный за процесс;

— Иисполнитель процесса.

Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

1. Ответственный (О) — полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) — исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) — смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации.

4. Наблюдатель (Н) — то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Представим матрицу ответственности по процессу «сбыт продукции». В матрице ответственности будем использовать два вида обозначений:

— Оответственный за процесс;

— Иисполнитель процесса.

Таблица 3.3

Матрица ответственности

Начальник отдела сбыта Менеджер по сбыту Заказчик Юрист Начальник склада Процесс сбыта продукции О Составление договора с заказчиком О И Заключение договора с заказчиком О О Обеспечение отгрузки О И Обеспечение оформления сопроводительных документов О/И Составление отчета о реализации О/И Контроль и корректировка плана продаж О/И Процедуры СМКдокументированные процедуры с описанием бизнес-процессов. Внутренние регламентирующие документы и формы разрабатываются на предприятии. В виде записей по качеству выступают документы мониторинга процессов (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Пример мониторинга процесса

Мониторинг процессов ООО Меркава Ф 4.2−1/01 Процесс: 2.3 Осуществление закупа материалов Период мониторинга (месяц): Хозяин процесса:

Критерии эффективности

(с указанием единицы измерения) Требуемое значение Фактическое

значение Комментарий 0

100% 100%

Хозяин процесса: _____________________ ____________________ ________________

ФИО подпись дата

Мониторинг процессов позволяет увидеть соответствие ведения процесса заданным критериям эффективности. Заполненные формы мониторинга рассматриваются ежемесячно Советом по качеству. По итогам ежемесячного мониторинга процессов составляются планы предупреждающих и корректирующих мероприятий.

Таким образом, процесс внедрения СМК позволит увидеть недостатки основных и вспомогательных процессов, принять меры к их усовершенствованию. Персонал будет вовлечен в процесс и в понимание качества, как понятия, от которого зависит уровень заработной платы.

Приведем результаты ожидаемой самооценки через год после внедрения СМКТаблица 3.

5.

Таблица 3.5

Результаты ожидаемой самооценки Принципы менеджмента качества Уровень зрелости Среднее значение 1. Ориентация на потребителя a) Организация знает свои рынки и потребителя в целях получения финансового и экономического эффекта? 2 2 b) Организация знает потребности своих клиентов?

2 c) Организация занимается измерением удовлетворенности и претензированием? 2 2. Лидерство руководителя a) Высшее руководство занимается созданием стратегии?

1,5 1,5 b) Высшее руководство устанавливает эффективные финансовые и экономические цели? 1,5 c) Высшее руководство заботится о внутренней среде? 1,5 3.

Вовлечение работников a) Работники являются человеческим ресурсом? 2 1,6 b) Работники полностью вовлечены в процесс создания ценности? 1,5 c) Работники понимают важность командной работы?

1,5 4. Процессный подход a) Взаимосвязано ли управление действиями, средствами контроля, ресурсами и выходами процесса? 2 2

b) Существуют ли пути и действия для улучшения работы? 2 c) Высшее руководство дает рычаги для работы по улучшению процессов? 2 5. Системный подход к менеджменту a) процессы организации описаны?

2 2 b) ресурсы организации исследованы и связаны с процессами? 2 c) существует системный подход? 2 6.

Постоянное улучшение a) существует ли стратегия постоянного улучшения? 1,5 2,5 b) работает ли постоянный мониторинг действий и достижений? 1,5 c) руководство знакомит сотрудников с достижением или недостижением экономического эффекта?

2 7. Принятие решений, основанное на фактах a) решения эффективны? 2 1,83 b) руководство обеспечивает доступ к данным для анализа?

2 c) решения принимаются с учетом выгод и альтернатив? 1,5 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками a) есть ли матрица выбора поставщика? 2 1,83 b) отношения с поставщиками долгосрочны? 2 c) связаны ли отношения с поставщиками взаимной выгодой и качеством?

1,5 Покажем итоговую диаграмму самооценки для будущего состояния процессов предприятия.

Рис.

3.3. Диаграмма самооценки На основе прогнозных результатов самооценки продемонстрировано ожидаемое достижение 2−3го уровня зрелости:

Ориентированность на потребителя -2.

Лидерство руководителя — 1,5.

Вовлечение работников — 2,5.

Процессный подход — 2.

Системный подход к менеджменту — 2.

Постоянное улучшение — 2,5.

Принятие решений, основанное на фактах — 1,8.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками — 1,8.

Значения от 2 до 2,5 показывают уровень работы системы 25%. в некоторых сферах ведется практическая деятельность. Если значение ниже, есть определенные проблемы, связанные с поэтапным введением изменений. Проблемы в начале деятельности неизбежны, так как процессы совершенствуются постепенно.

3.

2. Особенности влияния сертификации на стоимость бизнеса ГК ООО «Меркава»

Функционирование СМК дает предприятию определенные преимущества, основными из которых являются:

• снижение брака продукции;

• рациональное распределение ответственности за качество;

• контролируемость и прозрачность производственных, организационных и финансовых процессов, улучшение их логистической взаимосвязи;

• повышение мотивации персонала;

• улучшение условий труда и техники безопасности;

• рост рейтинга предприятия и поддержание положительного имиджа;

• выпуск продукции стабильно высокого качества (увеличение выпуска продукции первого сорта).

Необходимо отметить, что в большинстве случаев влияние функционирования СМК на вышеперечисленные аспекты деятельности предприятия является косвенным. Например, очевидно, что наличие международного сертификата на систему менеджмента качества повышает рейтинг компании, но на повышение рейтинга влияют и другие факторы (политика руководства, эффективные действия службы маркетинга, сбыта, инвестиционная привлекательность и т. д.). По оценкам специалистов международных рейтинговых агентств повышение рейтинга предприятия на 1% увеличивает прибыль предприятия более чем на 2%.

В связи с вышеизложенным объективная оценка деятельности СМК с различных позиций (экономической, производственной, экологической, социальной) является трудноразрешимым вопросом.

Если предприятие является акционерным обществом, внедрение СМК может повлиять на стоимость акций, наше предприятие таковым не является.

Но можно предположить, что при увеличении репутации компании, она будет увеличивать количество заказов и прибыль, значит, повысится размер оборотного капитала компании и ее возможная стоимость в случае продажи. Компания с высокой репутацией, подтвержденной международным сертификатом будет стоить дороже компании, которая сертификата не имеет.

3.

3.Ключевые факторы успеха СМК в ГК ООО «Меркава»

КФУ мы уже отразили в п.

2.3, повторим их здесь.

КФУ 1 — благоприятный имидж, репутация компании у клиентов и партнеров.

КФУ 2 — бесперебойная оперативная поставка материалов для производства.

КФУ 3 — производство качественной продукции.

КФУ 4 — удовлетворенность и лояльность клиентов.

КФУ 5 — разнообразие видов опор.

КФУ 6 — достаточность финансовых ресурсов.

КФУ 7 — проработанное ценообразование.

КФУ 8- высокий уровень используемых технологий.

В процессе работы после внедрения СМК дополнится еще одно КФУ — обеспечение качества всех бизнеспроцессов.

3.

4.Стимулирование и мотивация персонала при разработке и внедрении СМК Создание СМК на предприятии — это проект, в рамках этого проекта создается команда — которая занимается внедрением плана мероприятий. Руководитель проекта — руководитель предприятия. Члены командыруководители подразделений, которые являются хозяевами бизнеспроцессов. А фактически командой являются все сотрудники предприятия, так как участие в СМК будет принимать весь коллектив в процессе работы предприятия.

Предпочтительно применить систему KPI из-за ее прозрачности и понятности. Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Разрабатываются показатели достижения целей для каждого участника проекта и вносятся в Положение о мотивации По показателям сотрудники оцениваются ежемесячно для выплаты заработной платы. Отдельным распоряжением также необходимо оговорить командный бонус, который выплачивается участникам по завершении проекта, а также условия выплаты данного вознаграждения.

Допустим критерии эффективности для менеджера по закупу будут следующие:

— соблюдение сроков поставки материалов и оборудования;

— соблюдение комплектности и полноты выполнения заявки;

— соответствие бюджету.

Матрица KPI заполняется следующим образом:

1) Определяем базовый уровень. База — это наихудшее допустимое значение показателя.

2) Определяем нормативный (плановый) уровень. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей.

3) Определяем целевой уровень. Цель — это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20−25% от нормы с учетом базы.

4) По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.

5) В завершении отчетного периода для каждого показателя рассчитывается индекс КPI (), показывающий уровень результата по отношению к норме (плану):

В таблице 3.6 представлен условный пример матрицы KPI для должности менеджера по закупу.

Таблица 3.6

Матрица KPI для должности «Менеджер по закупу»

Показатели Вес База Норма Цель Факт Индекс KPI Соблюдение сроков поставки, дни 0,3 10 5 8 6 120,00 Соблюдение комплектности и полноты исполнения заявки, ед 0,4 150 200 300 170 85 Соответствие бюджету, тыс.

руб. 0,3 80 30 30 15 50,00 Коэффициент результативности 85%

Ф (факт) — фактическое значение коэффициента результативности работника;

Н (норма) — уровень результативности, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы (обычно 70−100%). В частности может совпадать с нормой 100%.

Ц (цель) — уровень результативности, которому соответствует максимум оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120−125%).

Бонус разделен соответственно весу, согласно таблице представим сумму бонуса:

1.соблюдение сроков-30% от суммы бонуса;

2.соблюдение полноты исполнения заявки-40% суммы;

3.соответствие бюджету -30% от суммы.

При недостижении цели по показателю в 50% выплачивается 50% суммы показателя, при недостижении 25% по второму критерию выплачивается 85% от суммы.

При создании такой системы участники команды сразу, а не после внедрения СМК мотивируются на ежемесячное достижение индивидуальных показателей, а также на достижение общей цели проекта.

За разработку системы отвечает руководитель проекта, так как он может установить эффективные критерии для контроля. Система KPI сама по себе уже является элементом контроля, так как позволяет оценивать показатели достижения целей.

Согласно стандартам ИСО подготовка в области качества должна охватывать все уровни кадров организации: руководство, работников отделов и служб, линейных инженерно-технических работников и рабочих. Каждый сотрудник организации вне зависимости от того, на какой ступени служебной иерархии он находится, должен понимать возложенные на него обязанности в области качества, представлять свою роль в системе качества и последствия плохой работы. Главное в подготовке руководящего состава заключается в том, чтобы он понял основные принципы системы качества и приобрел умение принимать эффективные решения, касающиеся ее разработки, внедрения и функционирования. Деятельность руководства должна быть ориентирована на формирование политики в области качества и создание надлежащих условий для ее реализации.

Подготовка уполномоченного по СМК происходит до внедрения системы, далее он руководит обучением сотрудников.

Обучение сотрудников проходит согласно состава, категории обучающихся и цели обучения (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Состав обучающихся организации и цели обучения Состав категории обучающихся Цель обучения

1. Руководитель организации и его заместители Обеспечение надлежащей организации менеджмента качества в масштабе организации и реализация принципов системы качества 2. Руководители отделов и служб, главные специалисты Обеспечение активного участия в разработке и функционировании системы качества 3. Специалисты экономического отдела Организация эффективной системы учета и оценки затрат на качество 4. Специалисты производственного и-технического отдела Организация надлежащего качества технологической подготовки производства 5. Специалисты отдела кадров Обеспечение подготовки всех уровней персонала предприятия в области качества 6. Мастера Обеспечение управления качеством непосредственно на участках работы 7. Сотрудники Вовлечение в процесс улучшения качества и повышение их творческой активности Количество часов, отводимых на изучение вопросов по управлению качеством принято следующим:

— для специалистов — 48−80 часов;

— для руководства организации — 10−12 часов;

— для сотрудников — 10−12 часов.

Периодичность проведения учебы должна быть не реже 1 раза в месяц.

Процесс обучения не должен прекращаться одновременно с получением сертификата, обучение должно проводиться на непрерывной основе для обеспечения охвата всех сотрудников и получения актуальных знаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента качества является частью системы управления предприятием. Политика в области качества — это общие намерения и направления деятельности предприятия в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Политика в области качества отражает основные приоритеты предприятия:

— укрепление и развитие потенциала;

— ориентация на потребителя;

— продажи и сервисное обслуживание;

— взаимовыгодное отношение с поставщиками комплектующих, сырья и материалов;

— взаимовыгодное партнерство;

— создание благоприятных условий для труда и профессионального роста сотрудников.

Документально оформленная Политика в области качества дает всем работникам предприятия, а также деловым партнерам, потребителям и конкурентам, четкое представление о положении, которое занимаем мы сейчас на рынке и стремимся занять в будущем. Политика в области качества, как и сама система менеджмента качества не может существовать отдельно от службы качества.

Служба качества фирмы ведет постоянный мониторинг, чтобы выяснять мнение персонала и потребителей о работе компании, о качестве ее услуг и продуктов.

Служба качества состоит из нескольких подразделений, в соответствии с разделением секторов или зон ответственности. Таким образом, даже в самом простом случае можно выделить два основных направления деятельности службы качества: управление качеством и обеспечение качества.

Внедрение СМК рассматривается как процесс улучшения деятельности в целом и персонала, как следствие преобразования всех процессов.

В работе намечен план внедрения СМК, кратко описаны основные процедуры и мотивация персонала.

Преимущества внедрения СМК в системности процесса, в охвате всех областей деятельности. Фрагментарное улучшение, такое как изменение одного процесса, не даст значимого эффекта повышения эффективности персонала. В условиях внедрения СМК перестраивается мышление персонала и внедряются критерии эффективности деятельности, которые зависят от качества выполнения процессов.

В целом внедрение согласно ожидаемой самооценки обещает вывести процессы компании на 2−3 уровень зрелости, что является очень высоким показателем качества внутренней организации.

Настоящая работа служит основой для проработки разного рода аспектов, связанных с предварительной подготовкой предприятия к прохождению и получению сертификата качества серии ИСО 9000.

Федеральный закон № 184-ФЗ от 27.

12.2002 г. «О техническом регулировании»

Федеральный закон № 128-ФЗ от 08.

08.2001 г. «О лицензировании отдельных видов деятельности»

Федеральный закон № 2300−1 от 07.

02.1992 г. с изм. от 25.

10.2007 г. «О защите прав потребителей»

Постановление Правительства РФ от 17.

07.2004 г. с посл. изм от 27.

01.2009 г. «О Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии»

Постановление Госстандарта РФ от 21.

09.94 г. № 15 с изм. от 11.

07.2000 г. № 60 «Порядок проведения сертификации продукции в РФ»

Постановление Госстандарта РФ от 17.

03.98 г. с изм. от 24.

10.2000 г. № 71 «Об утверждении правил по сертификации. Система сертификации ГОСТ Р. Формы основных документов, применяемых в системе»

Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.

М.: Символ Плюс, 2008.-512 с.

Душевин Л. Л. Интеграция систем 5С и ТРМ для получения производства мирового уровня // Управление качеством: методология и социально-экономические проблемы: сб. науч. ст II междунар. науч.

практ. конф./ Тамб. гос. техн. ун-т. — Тамбов: 2007. — 288с.

Лифиц И. М. Стандартизация, метрология и сертификация-М: Юрайт-Издат, 2007;352 с Маслаков М. А., Якимов В. Н. Процессно-ориентированные информационные системы / Автоматизация и современные технологии. 2009. № 11. — С. 17−22

Мишин В. М. Управление качеством. Учебник для ВУЗов-М: Юнити-Дана, 2005;463 с.

Овсянко Д. В. Управление качеством.

М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.

Пономарев С.В., Мищенко С. В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие-М.: РИА «Стандарты и качества», 2005.-248 с.

Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-352 с Ребрин Ю. И. Управление качеством. Учебное пособие-Таганрог: ТРТУ, 2004;174 с Салимова Т. А. Управление качеством.

М.:ОмегаЛ, 2008.-414 с.

Тайц Б. М. Система управления качеством крупного стационара экстренной помощи как подсистема общегородской системы управления качеством // Менеджер здравоохранения. — 2008. — № 2

Шевчук Д. А. Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008.-216 с

Шлыков Г. П. Система менеджмента качества. Руководство по качеству, избранные документированные процедуры.- М.:НТК Трек 2008. -304 с.

Щукин О. С. Методология адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества. Автореферат, Санкт-Петербург — 2009

Управление проектами. Справочник для профессионалов/ под.

ред. Цветкова А., Шапиро В.-М.:Омега-л, 2010;1280 с.

Л.Скрипко, Н. Требущук — «Мотивация персонала в СМК», Журнал «Стандарты и качество"№ 2-М: РИА «Стандарты и качество», 2008;54 с Белобрагин В — «Системы управления и их эволюция», Журнал «Стандарты и качество"№ 4-М: РИА «Стандарты и качество», 2007;38 с

Маслов Д., «Анализ мировых премий по качеству» — Журнал «Стандарты и качество» № 5- М: РИА «Стандарты и качество», 2005;74 с.

www.stq.ru

www.iso9001.ru

www.iteam.ru

Войнов Н. Практика использования BPMN. — 2007. —

http://nvoynov.googlepages.com/bpmn-practice.pdf

Волков Ю. О. Диаграммы для описания бизнес-процессов. -2006. ;

http://yurivolkov.com/articles/Diagrams_ for_business_processes_ru.html

Скриптунова Е. Управление по целям — инструмент нового времени.

http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Овсянко Д. В. Управление качеством.

М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-С.98

Овсянко Д. В. Управление качеством.

М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-С.141

Q Policy

Q Planning

TQC

QI

QA

Директор предприятия

Совет по качеству

Уполномоченный по качеству (представитель руководства)

Служба качества

Ответственные за СМК-руководители отделов

Отдел кадров

Отдел продаж и маркетинга

ИТотдел

Экономический отдел

1.Политика и цели в области качества

2.Руководство по качеству

3.Процедуры СМК

4.Внутренние регламентирующие документы: положения об отделах, должностные инструкции, рабочие инструкции)

Внешние регламентирующие документы

Записи по качеству

5.Формы документов