Стратегия дифференциации как способ удовлетворения изменяющихся требований потребителей (на примере автопрома)

Например, компании — революционеры дизайна концентрируют внимание на инновациях, которые позволяют продуцировать качественно новые элементы дизайна. К этому типу компаний относятся Toyota и Volkswagen. Традиционно они ориентировались на массовый рынок. Однако в последние годы перенесен акцент на поиск специфических потребительских предпочтений (элитные, семейные, спортивные автомобили и т. д.).

При ориентации на снижение издержек эти компании тем не менее стремятся поставлять на рынок автомобили с высокими конечными потребительскими свойствами, что обеспечивает им ценовую премию. Ограниченный аутсорсинг НИОКР позволяет таким компаниям осуществлять контроль над качеством своих инноваций. Они также постоянно занимаются развитием существующих концепций автомобиля. На протяжении многих лет акцент делался на внедрении модульных принципов в производстве автомобилей и создании платформ. В настоящее время производится множество автомобилей и моделей лишь на нескольких платформах, а Toyota перешла на принцип «книжной полки» в создании своих модулей.

Портфель исследовательских компетенций компаний этого типа очень специфичен: у Toyota, например, для каждой платформы и каждого модуля существует один отдельный исследовательский центр. В исследовательский портфель включается специально отобранная сеть поставщиков. Исследования и разработки централизованы, а используемые технологии четко обозначены и определены. Мотивационные системы четко сфокусированы на повышении уровня использования модулей. Перспективные инновации компаний данного типа будут направлены на стандартизацию автомобильного дизайна с использованием принципа «книжной полки» и стратегии создания и использования платформ. Этот инновационный тип компаний скорее всего будет служить источником новой генерации малобюджетных автомобилей.

Таким образом, группа предприятий «Автоваз» ориентируясь на широкую сферу рынка и учитывая обозначенные выше тенденции, постепенно развивает стратегию дифференциации.

2.

3. Элементы стратегии дифференциации для группы «Автоваз»

Новый план развития компании «Автоваз» до 2020 года уже включает семь новых моделей, которые встанут на конвейер Волжского автозавода в течение ближайших двух лет. В документ включена и новая амбициозная задача — модернизировать мощности сборки до 900 000 машин в год.

Важными аспектами в развитии технологической модернизации предприятий является как стимулирование инновационной активности в экономике со стороны государства, так и собственная мотивация. Что касается стимулирования со стороны государства — Правительством РФ планируется реализация мер по нескольким направлениям: расширение мер поддержки инноваций в частных технологических средних и малых компаниях, а именно создание системы бюджетных грантов, предоставляемых на конкурсной основе, по приоритетным направлениям инновационной деятельности; повышение стимулирующей роли налоговой системы, поддерживающей прежде всего инновации, энергоэффективность, повышение производительности труда; обеспечение максимальной ориентации на инновационную продукцию государственных закупок, а также закупок для субъектов естественных монополий и крупных компаний с государственным участием, с целью создания спроса на новые технические решения и инновационную продукцию; введение обязательных требований по разработке программ технологического и инновационного развития для естественных монополий и государственных компаний, конкретных планов по разработке новых продуктов и технологий. Типичным примером стимулирования разработки и внедрения инновационных технологий со стороны государства можно считать ситуацию с ОАО «Автоваз», обратившегося за господдержкой в размере 50 млрд руб. Кроме того меры по модернизации собственного производства применяются и самой компанией: достигнуто соглашение с французским концерном Renault о передаче ОАО «Автоваз» лицензии на платформу В0 (используется для автомобилей собранных на базе Renault Logan), двигатель и технологическое оборудование. Собственная заинтересованность предприятия в развитии производства путем модернизации также играет немаловажную роль. Как правило, целями модернизации предприятий являются:

выпуск новой продукции или улучшение качества выпускаемой;

повышение эффективности технологического оборудования;

увеличение объемов производства или оптимизация производственного процесса.

Задачи, поставленные в первой фазе стратегии развития группы предприятий «Автоваз» уже реализованы. В 2014 г. группа предприятий «Автоваз» перейдет во вторую фазу стратегии развития, задачи которой сформулированы как «Экспансия в новые сегменты». Краткий анализ последних событий на ОАО «Автоваз» свидетельствует о том, что основа будущего развития уже заложена.

На первой фазе — «Выживание» — приоритетными для АВТОВАЗа являются два проекта. Первый из них — создание бюджетного автомобиля (LADA 2190, или LADA Granta). Это проект в сегменте В, приходящий на смену моделям «Классика», Samara и Kalina. Вторым приоритетным проектом является запуск в производство RF90 — первого автомобиля на платформе ВО в сегментах MPV-B и CDV, производимого в «Автовазе»

ОАО «Автоваз» совместно с альянсом Renault-Nissan приступил к производству автомобилей на платформе ВО с марта 2012 г. В планах ОАО «Автоваз» стоит производство пяти автомобилей, которые все будут базироваться на одной платформе. Это платформа Logan, техническое название платформы — ВО. Внедрение этих пяти автомобилей начилось с марта 2012 г. Первая версия — автомобиль LADA, в сентябре 2012 г. это была версия N issan, а в январе-феврале 2013 г. это были два автомобиля марки R

enault. В начале марта 2012 г. на первой линии главного конвейера ОАО «Автоваз» началось производство нового минивена LADA Largus. Автомобиль поступил в продажеув июне 2012 г.

ОАО «Автоваз» 30 января 2012 г. запустил сборку предсерийной партии универсалов LADA L argus. Они состояли из 90 автомобилей. Эти автомобили были переданы дилерам для демонстрации потребителям и отработки процессов технического обслуживания. Ранее представители ОАО «Автоваз» заявляли о том, что базовая комплектация LADA Largus будет стоить 340 тыс.

руб. Реальная цена составила 360 тыс. руб. В 2014 г. завод планирует выпустить около 90 тыс. универсалов.

О том, что новинки модельного ряда ОАО «Автоваз» находят своего нишевого потребителя, свидетельствуют данные продаж в 2013 г.

Запуск сразу двух новых моделей в течение короткого промежутка времени — показатель весьма динамичного и поступательного развития предприятия и в определенной степени результат управленческих решений, принятых и реализуемых на ОАО «Автоваз». Напомним, что в 2005 г. ОАО «Автоваз» вновь перешел под контроль государства, а именно ФГУП «Рособоронэкспорт». Наблюдатели восприняли событие неоднозначно и даже с большой долей критики. Однако события показали, что «подушка безопасности», которую российскому автопрому могло обеспечить только государство, оказалась очень кстати. Как в плане государственной поддержки, оказанной ведущему российскому автопроизводителю в момент экономического кризиса 2008;2010 гг., так и в поиске инвесторов. Прямое участие государства в капитале ОАО «Автоваз» сделало предприятие привлекательным для зарубежных инвесторов, в т. ч. для G

eneral Motors (проект Chevrolet Niva, пользующийся большим спросом у российских поклонников вазовской модели Niva) и для альянса Renault-Nissan. После прихода государственного контроля на ОАО «Автоваз» практически полностью сменилась команда управленцев.

Была разработана стратегия развития завода до 2020 г. Одновременно закладывалась основа будущего развития, активизировался поиск иностранного стратегического партнера, начала выстраиваться четкая структура управления, которая, кстати, сегодня показывает неплохую работоспособность. К примеру, окончательно введен проектный принцип создания автомобиля и сопровождения конструкции в производстве. Это позволило, образно говоря, собрать руку в кулак и действовать с гораздо большей эффективностью. Пример — проект LADA Granta, когда от каждого заводского подразделения в проекте работали специально назначенные инженеры — они подчинялись прежде всего директору проекта, а не своему начальнику. В итоге «Granta» спроектировали и запустили в серийное производство за 2,5 года. Это настолько быстро для АВТОВАЗа, что за ним едва угнались поставщики и дилеры.

Была разработана и внедрена новая система менеджмента качества. Ее внедрение было постепенным, но неукоснительным. «На основе анализа информации о качестве гарантийных автомобилей семейств LADA Kalina и LADA Priora регулярно актуализируется ранжированный перечень актуализированных проблем (ТОР-дефектов). Из специалистов служб инжиниринга, закупок, производства, качества и сервисного обслуживания формируются межфункциональные группы, задачей которых является анализ, определение корневых причин, разработка мероприятий по их устранению или существенному снижению значимости проблемы и внедрение мероприятий», — говорится в годовом отчете АВТОВАЗа за 2010 г.

Существенную роль в формировании европейского подхода к потребителю сыграло присутствие на предприятии зарубежных инвесторов в лице альянса Renault-Nissan. И на государственном уровне, и на неофициальном уровне руководства предприятия отмечалось, что у АВТОВАЗа есть хороший потенциал, но не хватает решимости этот потенциал реализовать. Один из примеров, которые отмечал средний персонал АВТОВАЗа, иллюстрирует смену подхода к качеству произведенных авто. Якобы на автомобилях LADA Priora 2,5 года был плавающий дефект, неприятный шум в салоне.

Шум был обусловлен одной из не самых дорогих, но некачественных деталей. Но аналогичная деталь другого производителя была чуть дороже серийной, и ее, грубо говоря, никак не могли согласовать, несмотря на массовое недовольство потребителей. После вмешательства в этот процесс французской стороны деталь согласовали и шум в салонах новых авто снизился. По принципу удовлетворенности потребителей автомобилями ОАО «АВТОВАЗ» и формируется существующий и будущий модельный ряд. Потребителю нужен большой и современный универсал — АВТОВАЗ вместе с альянсом уже начал запускать проект LADA Largus. Интерес к подобной модели, согласно исследованиям маркетологов, колоссальный. В сегменте бюджетных иномарок в основном присутствуют модели в кузове «седан» или «хэтчбэк». Универсалов практически нет, несмотря на спрос и ожидание рынка.

LADA L argus войдет в эту пустующую нишу с «иномарочной» родословной. С точки зрения бизнеса этот шаг практически беспроигрышный. Да, производство будет довольно простым, но, как показывает практика, автоматизация для качества — не главное. Главное — качественные комплектующие. А для LADA Largus поставщики выбирались по стандартам альянса. По словам непосредственных участников процесса, эта система отстроена очень четко. Как минимум, система контроля качества комплектующих уже стала гораздо эффективней.

2.

4. Прогнозная оценка эффективности стратегии дифференциации для группы «Автоваз»

На фазе «Экспансия» Автоваз, согласно стратегии развития до 2020 г., запускает шесть моделей. Среди планов — запуск BM-Hatch и его внедорожной версии B-Cross, выход в верхнюю часть бюджетного ценового диапазона сегмента С, замена модели Priora, усиление позиций в сегменте внедорожников (SUV В/С) с запуском производства моделей 4×4 и кроссовера класса С. АВТОВАЗ и Renault-Nissan будут применять ряд мер для дифференциации брендов, например, дифференциация по цене, дизайну, позиционированию бренда.

«Партнерство с Renault-Nissan не накладывает ограничений на ценовую и продуктовую политику партнеров, при этом партнеры обеспечивают равные условия конкуренции брендов на всей территории РФ по автомобилям, производимым в РФ, однако координируют свои планы в связи с использованием единых платформ и производственных мощностей», — говорится в официальной стратегии развития предприятия до 2020 г.

Сосредоточение группы предприятий «Автоваз», которое началось в 2005 г., позволяет сделать предположение, что стратегия будет успешно реализована. Помешать ее реализации может лишь радикальная смена политического курса, которая, несомненно, ударит и по потребителям, и по инвесторам, готовым сейчас работать с ОАО «Автоваз». В настоящее время существует достаточно оснований предполагать, что выбор в пользу стратегии дифференциации экономически целесообразен.

Заключение

При реализации стратегии дифференциации важно способствовать углублению сотрудничества ОАО «Автоваз» с иностранными партнерами (в частности, с уже имеющимися — альянсом RENAULT-NISSAN, который имеет хорошие практики повышения производительности труда за счет организационной перестройки производства). К уже намеченным направлениям сотрудничества ОАО «Автоваз» с альянсом относятся далеко не все возможные направления кооперации. Пока с большой уверенностью можно говорить лишь о следующем:

участие научно-технического центра ОАО «Автоваз» в глобальной сети НИОКР альянса RENAULT-NISSAN: использование альянсом на регулярной основе ресурсов и технической базы центра для разработки, испытаний и прототипирования перспективных моделей;

формирование единой закупочной организации с альянсом RENAULT-NISSAN;

совместное использование с альянсом крупнейшей в России товаропроводящей сети компании, инфраструктура которой будет усовершенствована совместными усилиями.

Для успешной реализации стратегии дифференциации важно способствовать кооперации ОАО «Автоваз» с партнерами из других регионов России, учитывая, что, в соответствии со своей программой развития компании до 2020 г., научно-технический центр ОАО «Автоваз» будет сфокусирован на роли разработчика лишь для основных компонентов автомобиля: кузов, элементы интерьера, силовой агрегат, шасси, интегрированные системы управления и коммуникации. В то же время при разработке остальных модулей ОАО «Автоваз» будет выступать как интегратор или координатор.

Кроме того, ожидается активное заимствование передовых технологий автомобилестроения зарубежных автопроизводителей, обновление модельного ряда и переход на серийный выпуск автомобиля Lada-Granta.

1. Устав ОАО «Автоваз» (утвержден внеочередным собранием акционеров 09 сентября 2010 г.)

2. Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

3. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013.

4. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013.

5. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012.

6. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: Кнорус, 2010.

7. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2012.

8. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент, 12-е издание. — СПб.: Питер, 2013.

9. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

10. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.

11. Шилков, В. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. И. Шилков. — М.: Форум, 2013.

12. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.

13.

http://auto.vesti.ru/doc.html?id=369 972&cid=22

14.

http://government.ru/docs/13 522/

15.

http://premier.gov.ru/events/news/13 522/

16.

http://protown.ru

17.

http://steer.ru/archives/2011₀₃.php

18.

http://www.autocar-portal.ru/press/news/2011/03/item-107/

19.

http://www.autostat.ru/

20.

http://www.lada-auto.ru

21.

http://www.lada.ru/files/84 784.pdf

22.

http://www.lada-granta-club.ru/v-marte-prodazhi-avtovaz-vyrosli-na-75-procentov/

23.

http://www.napinfo.ru/ru/2/14/411/

24.

http://www.newsproject.ru/avtovaz_prodal_gosudarstvu₇_8_tis_e17435.html

25.

http://www.td-zar.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=109&Itemid=127

26.

http://zakonprost.ru/content/base/part/54 704/

27.

http://www.zr.ru/a/119 774/print/

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 99.

Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. С. 41.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. С. 117.

Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. С. 84.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012; Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: Кнорус, 2010.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2012; Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.

Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент, 12-е издание. — СПб.: Питер, 2013. С. 124.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. С. 118.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008. С. 167.

Устав ОАО «Автоваз» (утвержден внеочередным собранием акционеров 09 сентября 2010 г.)

http://www.lada-auto.ru/struk.htm

http://zakonprost.ru/content/base/part/54 704/

http://www.lada-auto.ru/filo.xml

http://www.td-zar.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=109&Itemid=127

http://www.zr.ru/a/119 774/print/

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008. С. 162.

http://government.ru/docs/13 522/