Методы мотивации персонала в современных организациях: приимущества и недостатки

Нормативная документация До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда служба управления персоналом совместно с рабочей группой должна точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

— фонд оплаты труда базовых выплат;

— премиальный фонд оплаты труда;

— расходы на дополнительные льготы;

— расходы на программы нематериальной мотивации;

— процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда (положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации). Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

2.

3. Возможные ошибки возникающие при разработке и внедрении систем мотиваций При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

— отсутствие связи со стратегией и целями компании;

— отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

— игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

— отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

— использование западных методик без учета специфики организации;

— ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

— отсутствие ориентации на результат;

— отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

— отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

— однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

— приоритет качественных показателей над количественными;

— игнорирование качественных показателей;

— непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

— объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

— риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

— создание нового положения без анализа существующей системы;

— создание положения исключительно для проверяющих органов;

— чрезмерная лаконичность положения;

— сложность текста положения, размытость его структуры;

— неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

— отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

— отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

— несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Заключение

Несмотря на различие подходов, мотивация труда, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:

а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники — профсоюзы или совет акционеров).

Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.

Проведенный анализ существующих методов управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм собственности привели к следующим заключениям:

а) на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом подходе к управлению в любой сфере деятельности;

б) на предприятиях государственного сектора экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий должны более активно использовать методы морального поощрения работников, имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого отпуска). При этом им следует разъяснять, что на большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в причастности к своему предприятию;

в) на негосударственных предприятиях в первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше. Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих потребностей из-за высоких ставок Единого социального налога, снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от 45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.

Исследования мотивации труда, проведенные на предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей работников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий). Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной основой мотивации труда.

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Список использованных источников

1. Бронштейн М. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2006.

2. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2008. — №°4.

3. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2008. — №°4.

4. Горский М. А вместо сердца — пламенный мотор… // Карьера, 2007. — №°10.

5. Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2006. — №°3.

7. Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

8. Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2008. — № 10.

9. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2007. — № 3.

10. Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело, 2006. — № 8.

11. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

12. Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управлению персоналом", 2006. — № 10.

13. Самоукина Н. В., Туркулец Н. К. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. — СПб.: Питер, 2007.

14. Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2007. — 2 марта.

15. Самоукина Н. В. Почему руководитель попадает под влияние своих подчиненных и становится объектом манипулирования? // Auto Parts, 2006. — №°3.

16. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. — М.: Вершина, 2008.

17. Симакин A. Team building, или Как создать команду своей мечты // Кадровое дело, 2008. — №°12.

18. Успенская Е. Опыт создания системы мотивации в страховой компании // Кадровое дело, 2007. — № 3.

Бронштейн М. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2006.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. — М.: Вершина, 2008.

Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управлению персоналом", 2006. — № 10.

Успенская Е. Опыт создания системы мотивации в страховой компании // Кадровое дело, 2007. — № 3.

Кобьелл К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Горский М. А вместо сердца — пламенный мотор… // Карьера, 2007. — №°10.

Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2008. — №°4.

Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2006. — №°3.

Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2007. — 2 марта.

Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело, 2006. — № 8.

Бронштейн М. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2006.

Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2007. — № 3.

Самоукина Н.В., Туркулец Н. К. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. — СПб.: Питер, 2007.

Успенская Е. Опыт создания системы мотивации в страховой компании // Кадровое дело, 2007. — № 3.

Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2008. — № 10.

Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2006. — №°3.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.