Аналитический обзор маркетинговой стратегии компании (банк: Райффайзенбанк)

Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.

Структура затрат отрасли (Structure of industry costs). Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции (Degree of product differentiation). В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения (Switching costs). Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (switching costs).

Стратегические задачи (Strategic objectives). Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной.

Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры (Exit barriers). Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Преимущества модели 5 конкурентных сил. Преимущества Это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли.

Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели:

нельзя недооценивать важность (существующих) преимуществ организации (стратегия изнутри/ inside-out strategy. (Core Competence (Ключевая компетенция). Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации. С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании.

Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии. (Disruptive Innovation (Подрывная инновация) Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.

Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы.

Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиаи железнодорожные перевозки.

Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая компания для защиты своих собственных интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а еще лучше — их предвидеть).

Вход конкурентов (Entry of competitors). «Райфайззен Банк» удачно отстраивается от конкурентов, поскольку является банком с западным капиталом, с устойчивым именем, дешевыми деньгами, прелставляя собой для российских клиентов как бы образец надежности, тем более наших «наученных горем» клиентов.

Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Здесь основные угрозы идут от привычных банков — Сбербанка, или ныне активно развивающегося ВТБ24.

Рыночная власть покупателей. Покупателей-клиентов не так просто привлечь, но тем не менее постепенно «Райфайззен» вышел на солидное второе место.

Рыночная власть поставщиков. Здесь у банка завидное положение — с хорошими денежными ресурсами.

Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Банк с весьма сильной позицией, ему мало кто может составить конкуренцию.

Относительно шестой силы — Банк России осуществляет регулирование рынка. Пока «Райффайзен Банк» мало подпадает по ограничения, они такие же как у других банков.

Заключение

Анализ маркетинга банка показывает

— очень сильную позицию, непрерывное развитие,

мощный маневр с расширением филиалов за счет «Импексбанка»,

постоянное увеличение банковских продуктов, таких как Интернет-банкинг, или ипотека, постоянное увеличение привлеченных средств, развитые диверсифицированные продукты, широкий спектр целевых аудиторий, глубокий профессионализм, уверенное расширение в конкуренции, удобство и надежность для клиентов, богатые традиции на западном рынке, финансовую надежность банка, солидных учредителей.

Банк применяет несколько стратегий в своем маркетинге — все, рассмотренные Игорем Ансоффом ;

1. Более глубокое проникновение на рынок

2. Расширение границ рынка

3. Разработка товара

4. Диверсификация.

Что касается сил Майкла Портера, то в данном случае мы видим очень выгодное положение «Райффайззен

Банка"

по отношению к конкурентам,

к клиентам, поставщикам, по товарам-заменителям, по барьерам входа на рынок и по регулирующим органам.

Список литературы

Ивашкова Н. И. Стратегический маркетинг: аналитические модели. Учебное пособие.

М.: М.: Изд-во Рос.экон.

акад., 2005

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. «Питер», Санкт-Петербург, 2005,

Philip Kоtler, Northvestern University, Marketing Essentials, Филип Котлер Основы маркетинга, Москва, Издательство «Прогресс», 1991, (c)1984 by Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ 7 632 ISBN-0−13−557 232−0

Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2005

Соловьев Б. А. Маркетинг: Учебник для программы МВА — М.: ИНФРА-М, 2005.

Соловьев Б.А., Мусатов Б. В. Управление маркетингом: Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос.экон.

акад., 2002

См.: Н. Igor Ansoff. «Strategies for Diversification». — Harvard Business Review, September-October 1957, p. 113—124.

http://www.raiffeisen.ru/rBank/about/centralbank

Philip Kоtler, Northvestern University, Marketing Essentials, Филип Котлер Основы маркетинга, Москва, Издательство «Прогресс», 1991

(c)1984 by Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ 7 632 ISBN-0−13−557 232−0

— «Веб-сайт:

http://www.raiffeisen.ru Информация: Справка Forbes