Характеристика HR-бренда ЗАО «Орматек»

Сосредоточившись на построении рыночного бренда, руководство ЗАО «Орматек» мало внимания уделяет своему внутреннему бренду (HR-бренду).

Как уже было сказано в первой главе, HR-бренд — это комплекс ассоциаций в отношении предприятия в глазах его сотрудников, способствующий формированию их лояльности к компании-работодателю.

Рассмотрим состояние внутреннего бренда «Орматек» на примере Саратовского филиала компании — ЗАО ТД «Орматек».

В дивизион Саратов-Энгельс ЗАО «Орматек» за период 2012;2013 гг. было принято 15 человек. Все принятые сотрудники в возрасте до 42 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, компания нацелена на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Каждый работник имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ЗАО «Орматек» наем сотрудников на работу осуществляется через объявление об образовавшегося вакантном месте. Как правило, это печатные СМИ или Интернет. В объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату.

Отбор ведется в четыре этапа:

• 1. конкурс документов;
• 2. собеседование и тестирование;
• 3. тщательная проверка службой безопасности;
• 4. предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат сотрудников. Из сведений о кандидатах, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок, формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников и в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат при наличии свободных рабочих мест.

Администрация ЗАО «Орматек» проводит довольно жесткую политику отбора кадров, исходя из того, что для успешной работы торговых учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты, умеющие отлично владеть техникой продаж и обладающие хорошими психологическими навыками. Высокий конкурс отбора для ЗАО «Орматек» — норма. Данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. При этом компания одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников институтов, проводит постоянные тренинги, тем самым повышая квалификацию своих сотрудников.

При таком продуманном, рациональном подходе к подбору кадров, ЗАО ТД «Орматек» испытывает постоянные затруднения со штатом сотрудников, поскольку на предприятии наблюдается высокая текучка кадров (2−3 человека в месяц на дивизион из 10 человек). Анализ внутренней деятельности ТД «Орматек» позволил выявить ряд причин ухода людей из компании.

1. Отсутствие четко отработанной системы карьерного роста.

Вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности, и достаточно редко более высокая должность освобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей не беспокоит администрацию компании. Четко отработанной системы карьерного роста в компании не существует.

Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, увеличение числа обслуживаемых клиентов.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

Следовательно, администрации компании следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

2. Усиленный контроль над сотрудниками.

В компании осуществляется усиленный контроль знаний сотрудников.

• а) Регулярно и методично осуществляется контроль знания сотрудником общих положений компании, стандартов обслуживания и основных моделей товаров компании.
• б) Ежемесячно руководителями отдела обучения проводятся аттестации в каждом регионе.
• в) Ежемесячно проходит тестирование по базе продукции компании.
• г) Раз в три месяца проводится проверка тайным покупателем.
• д) Три раза в месяц проходит проверка по чеклисту (стандарты для торговой точки).

Не многие работники выдерживают подобный контроль. Думается, что ряд подобных проверок мог бы проводиться в виде внутрикорпоративных мероприятий в игровой форме.

Определенным противовесом такой жесткой системы контроля выступает применяемая в компании ТД «Орматек» система мотивации. Она включает в себя:

• · фиксированную почасовую оплата труда;
• · предоставление бонусов в виде премиальных доплат за выполнение плана продаж в регионе;
• · доплату за стаж работы (свыше полгода работы)
• · премию за наставничество (обучение новых сотрудников)
• · премию за отличное и хорошее прохождение аттестации и тайного покупателя.
• 3. Отсутствие моральной мотивации.

Несмотря на свою привлекательность, система мотивации, используемая в компании «Орматек», носит лишь материальный характер. Отсутствие моральной мотивации влечет за собой тяжелую стрессовую рабочую атмосферу и полностью исключает формирование лояльности сотрудников к компании.

Между работником и работодателем заключаются отношения денежной привязанности. Это, в свою очередь, позволяет сотруднику работать не на благо компании, а за фиксированный доход.

Работники организации заключаются в рамки отсутствия положительных эмоций, отсутствия корпоративного духа, отсутствия ощущения причастности к чему-то большему, чем просто продажа матрасов.

Хотя «Орматек» позиционирует себя, как компания дающая радость, здоровье, комфорт и спокойствие своим покупателям, таких ощущений своим сотрудникам она, оказывается, дать не в силах. Думается, что невнимательность к эмоциональному состоянию сотрудников — большое упущение со стороны руководства компании, поскольку сотрудник торгового предприятия является для покупателя носителем духа, ценностей того бренда, к товару или услугам которого он решил прибегнуть.

4. Включение в работу сотрудника дополнительной обязанности фиксировать свои действия на сайте компании.

Еще одним источником негатива внутри компании служит нововведенная система работы, которая должна была увеличить производительность труда и темп обслуживания клиентов, но никак не образовать корпоративный дух и лояльность к бренду.

В сентябре 2011 года в ЗАО ТД «Орматек» была внедрена новая система, представляющая собой корпоративный сайт, через который проводятся основные продажи, документооборот, система слежения за действиями сотрудника. Последняя была крайне негативно встречена сотрудниками, так как с внедрением новой системы сотрудникам приходилось отписываться на сайте о каждом проделанном ими действии, даже если это были действия личного характера.

Незнание сотрудниками новой системы и нежелание со стороны руководства проведения ознакомления работников с новой системой работы привело к распространению среди них негативного отношения к сайту, а в дальнейшем и к самой компании-работодателю. После чего последовала целая череда увольнений.

Анализ динамики кадрового состава ТД «Орматек» саратовского дивизиона в 2010 — 2013 гг., связанной с включением в деятельность сотрудников заполнения внутреннего рабочего сайта, показал, как отразилось это нововведение на ситуации в компании.

Основной кадровый состав ТД «Орматек» саратовского дивизиона в 2010? 2013 гг. может быть охарактеризован следующим образом:

• — 90% сотрудников женщины;
• — у 45% сотрудников имеются дети дошкольного возраста;
• — 70% сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет, 30% сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет.

В период с 2010 года по сентябрь 2011 года число уволившихся из ЗАО «Орматек» по всем регионам составило 30 человек. Из них 25 человек были уволены по собственному желанию, а 5 человек по причине несоответствия работника занимаемой должности. В период с сентября 2011 года по март 2012 года было уволено уже около 30% сотрудников в каждом регионе. Все сотрудники были уволены по собственному желанию. В течение этого времени велся активный поиск новых сотрудников путём размещения информации о вакансиях в СМИ. Результатом данных работ стало небольшое количество собеседований с потенциальными кандидатами (в среднем 3 собеседования за месяц в 1 регионе).

Нехватка рабочей силы за эти месяцы увеличила переработку трудовых часов у сотрудников. Как результат — снизилась производительность труда, наросло напряжение, отвращение к работе.

Получение сотрудником положительных эмоций от каких бы то ни было корпоративных мероприятий или других элементов внутреннего бренда могло бы ослабить напряжение и помочь сотрудникам стойко перенести сложившуюся стрессовую ситуацию.

Таким образом, анализ текущего положения дел в кадровой политике ТД «Орматек» саратовского дивизиона помог выявить следующие проблемы:

• — отсутствие у сотрудников лояльности к бренду,
• — отсутствие рекламных носителей для продвижения и развития HRбренда в глазах актуальных и потенциальных сотрудников,
• — отсутствие заинтересованности сотрудников в улучшении своих показателей, несмотря на наличие материальной мотивации.

Формирование лояльности к бренду со стороны сотрудников имеет особенно важное значение в отношении торгового предприятия, поскольку для потребителя сотрудники являются носителями ценностей бренда. Думается, что построение HR-бренда ЗАО «Орматек» помогло бы решить проблему текучести кадров, укрепило бы отношения сотрудников компании с администрацией и способствовало бы усилению позиции бренда на рынке B2L, а значит и усилению имиджа компании «Орматек» в целом.