Однако, как оказалось позже разработанная система скидок на продукцию не соответствует действующей государственной системе ценообразования. Возникает конфликт интересов — бухгалтер предприятия отрицательно отзывается о несогласованных с ним действиях начальника отдела продаж, так как применение такой системы скидок может привести к штрафным санкциям со стороны контролирующих органов. Путь решения конфликта — участие работников бухгалтерии в процессе разработки системы скидок, согласование общих действий.
Таким образом, видно, что цели деятельности могут стать реальной причиной конфликтных ситуаций на ООО ТД «Манометр».
2. Низкий уровень профессиональной подготовки.
Директором предприятия было принято решение о найме сотрудника, имеющего высокий образовательный уровень, но специализация, которого не соответствует занимаемой должности. В результате таких действий у руководящего сотрудника сложились конфликтные отношения с подчиненными, так как он не в состоянии поставить перед ними конкретные цели и задачи. Результат — снижение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия.
Путь решения конфликта — быстрое повышение профессионального образовательного уровня руководящего сотрудника через курсы повышения квалификации, ознакомление со структурой всей организации.
3. Незаслуженное отношение к членам трудового коллектива.
Руководство предприятия незаслуженно недооценивает потенциальные возможности молодых сотрудников, которые проработали на предприятии определенный срок. При появлении вакантных руководящих должностей в соответствующих отделах предпочтение отдается привлекаемым извне специалистам, хотя их уровень профессиональной пригодности не всегда соответствует занимаемой должности. Кроме этого теряется достаточно много времени пока новый руководитель войдет в сущность дела и уяснит свой обязанности. Таким образом, нарушается цепочка карьерного роста внутри организации.
Путь решения конфликта — оценка потенциала сотрудников фирмы и создание условий для карьерного роста и соответственно роста материального благосостояния. Перспективы карьерного роста сотрудника организации приведут к росту производительности труда и повышению эффективности деятельности всей организации в целом.
4. Агрессивная настроенность некоторых работников.
Директор ООО ТД «Манометр» не достаточно хорошо оценил степень конфликтности некоторых нанятых работников предприятия, ввиду чего их действия всегда были связаны с возникновением конфликтных ситуаций на предприятий. Неумение общаться с другими членами трудового коллектива, а также отсутствие лояльности к профессиональному мнению других сотрудников отделов затруднили коммуникационный процесс, а эффективность принимаемых решений снизилась.
Путь решения конфликта — необходимо попытаться устранить причины агрессивности отдельных сотрудников (возможно, необходимо направить их излишнюю энергию в необходимое русло) или принять решение об их переводе в другие отделы. Если вышеуказанные меры окажутся неэффективными, то их необходимо уволить с предприятия.
5. Неопределенность перспектив служебного роста.
Руководство предприятия частично наметило перспективы карьерного роста для отдельных сотрудников отделов, при этом многие сотрудники не видят перспектив своего роста по служебной лестнице. Отсутствие перспектив служебного роста приводит к тому, что в некоторых отделах предприятия падает заинтересованность сотрудников в результатах их деятельности, т. е. теряется стимул к более эффективному труду. Бытующее мнение в некоторых отделах: «Зачем мне напрягаться, если повышение дадут другому, мне за это не платят».
Путь решения конфликта — анализ потенциала трудового коллектива с целью выявления возможностей каждого из сотрудников предприятия и создание перспектив карьерного роста для сотрудников фирмы. Ступенчатая структура управления должна быть устойчива и каждый должен видеть свой перспективы. Это позволит создать реальную заинтересованность каждого в результатах деятельности.
6. Ограниченность ресурсов.
Первый закон макроэкономики — человеческие потребности безграничны, а ресурсы ограниченны. Именно поэтому на предприятии всегда будет иметь место неудовлетворенность оплатой труда или недостаточной развитостью материально-технической базы. На ООО ТД «Манометр» руководством был четко осознан этот принцип. Кроме этого руководитель отдает себе отчет, что оплата труда каждого сотрудника должна соответствовать результатам его деятельности. На предприятии была введена прогрессивная система оплаты труда без установления верхней границы заработка. Это позволило создать условия не только для материальной заинтересованности труда каждого, но и для осуществления различного рода инноваций.
Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на предприятии частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.
7. Психологические барьеры.
На предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.
Выход из такой ситуации был найден следующим образом — на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом, было обеспечено следующее: высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.
8. Несдержанность руководителя.
В большинстве случаев конфликты на предприятиях возникают потому, что руководитель не обладает высоким профессиональным навыком управления и не владеет в должной степени искусством управления. (особенно когда управление осуществляет сам собственник предприятия). В нашем случае учредителями организации был назначен на должность руководителя привлеченный со стороны человек, имеющий практические навыки управления, поэтому деятельность самого руководителя и его профессиональный уровень не вызывают сомнения, а умение решать конфликтные ситуации оперативно и эффективно является положительным моментом работы именно на этом предприятии. Таким образом несдержанность руководителя отсутствует, а умение вести себя корректно в различных ситуациях способствует решению основной задачи организации — а именно, — реализации интересов собственником и членов трудового коллектива.
Таким образом, на предприятии конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни. Однако умение разрешать конфликтные ситуации приводит к тому, что негативнее (деструктивные) последствия конфликтов отсутствуют, а все решения принимаются в конструктивном ключе. Другими словами, из любого конфликта извлекаются полезные выводы, которые в последствии используются в деятельности для достижения слаженности коллектива и повышению эффективности.
Психологами разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:
— надо знать, как развивается конфликт;
— выяснить скрытые и явные причины конфликта;
— не забывать про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы);
— делать разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами;
— быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта;
— не расширять предмет конфликта;
— осознавать и контролировать свои чувства;
— учитывать состояние и индивидуальные особенности участников конфликта;
— научиться эффективно слушать.
Кроме того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчиняться директору.
Менеджер по персоналу должен знать следующее:
— трудовое законодательство РФ;
— нормативные правовые акты, о деятельности предприятий, организаций по управлению персоналом;
— конъюнктуру рынка рабочей силы;
— ситуацию в рыночной экономике;
— порядок и приемы налогообложения и ценообразования;
— основы маркетинга;
— концепции управления персоналом;
— основы мотивации к труду;
— систему оценки персонала;
— формы и методы обучения кадров;
— способы повышения квалификационного уровня кадров;
— порядок составления договоров;
— основы менеджмента;
— психологию, социологию и психологию труда;
— методы обработки информации с помощью современной аппаратуры и программ;
— правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.
Благодаря работе менеджера по персоналу руководство ООО ТД «Манометр» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.
Таким образом, в целом организация управления персоналом на ООО ТД «Манометр» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.
3.
3. Совершенствование системы мотивации поведения персонала ООО Торговый Дом «Манометр»
Одним из важнейших мероприятий, связанных с повышением эффективности организации подготовки и повышения квалификации кадров в ООО ТД «Манометр» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:
1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;
2) осуществление всех форм морального поощрения.
Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом должны быть разработаны предложения по стимулированию подготовки кадров в ООО ТД «Манометр»:
— внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;
— улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.
Необходимо помнить также, что:
— 80% продаж чаще всего обеспечивают 20% работников;
— система поощрения работников ООО ТД «Манометр» должна включать премии по достижению больших объемов продаж;
— чтобы чувствовать личную ответственность за работу, лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях.
Изучение практической деятельности ООО ТД «Манометр» позволяет выделить основные характеристики эффективной системы стимулирования труда:
— связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентов от прибыли;
— заранее совершенный договор о получении вознаграждения за перевыполнение плана;
— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех деятельности фирмы;
— ограничение окладов для руководителей высшего уровня;
— жесткая схема начисления премий;
— не должно быть выплат, независящих от результатов выполненной работы;
— плохие работников нельзя премировать;
— никогда нельзя наказывать работников материально, если они допустили ошибки по вине руководства;
— в фирме не должно быть никаких лишних расходов, негативно влияющих на премиальную систему.
Также на предприятии должна существовать система пересмотра зарплат: с одной стороны — самими работниками, с другой стороны — руководителем.
В условиях рыночной экономики целесообразно строить оплату труда специалистов, рабочих, руководителей на следующих принципах.
1) Основной критерий дифференциации заработной платы — конечный результат труда. По мере роста конечных результатов труда работников следует производить повышение заработной платы.
2) Необходимо обеспечивать больший рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.
3) Лучше сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.
4) Система оплаты труда должна учитывать условия труда, стимулировать к повышению квалификации работников.
5) Механизм оплаты труда должен быть простым.
При работе с персоналом следует помнить следующее:
— не надо экономить на зарплате хорошим работникам;
— для продолжительной работы в организации одной преданности недостаточно;
— обязательно должны быть удовлетворены низшие потребности.
Не только для руководителя, но и для всего персонала в ООО ТД «Манометр» также должна быть гибкая система отпусков. Никто не позволит себе задерживаться надолго при преданном отношении к работе и фирме. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Кроме того, названия должностей в ООО ТД «Манометр» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т. п.).
Вместе с тем, А. Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.
В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных).
Проведенный опрос на ООО ТД «Манометр» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают (75%), то есть все кроме учредителей. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).
Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства — этим и подтверждается актуальность данной темы.
Управление персоналом и его поведение имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом, анализа его поведения и без выработки соответствующей концепции управления.
В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование. Все это активно влияет на отношение персонала к работе.
Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.
Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного анализа поведения персонала и постоянного его совершенствования методов управления им.
Проведя исследование, можно сделать вывод, что ООО Торговый Дом «Манометр» обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности. Оценивая результативность управления персоналом на ООО Торговый Дом «Манометр», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы. Все эти факторы негативно влияют на поведение персонала и приводят к текучести кадров. А также повышается степень конфликтности на предприятии.
Основными направлениями, способствующими улучшению поведения персонала ООО Торговый Дом «Манометр» являются: повышение квалификации персонала, оплаты труда, улучшение самого процесса организации труда, движение по карьерной лестнице.
В целом организация управления персоналом на ООО Торговый Дом «Манометр» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.
Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ООО Торговый Дом «Манометр» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ООО Торговый Дом «Манометр» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия и изменить поведение персонала к работе и коллегам.
Поэтому одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду. Стимулирование работы должно идти по следующим направлениям:
1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;
2) осуществление всех форм морального поощрения.
Архипова Н.И., Артемов О. Ю., Ермакова И. Н. Овичинникова Н.В. Кадровый менеджмент. — М.: ПРИОР, 2001, 456 с.
Архипова Н.И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2003. — 360 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Учебник — М.: ЮНИТИ, 2000, 423 с Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб.
пособие для экон. спец. вузов.
Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2005. — 349с.
Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления. Учебное пособие. — М.: Гелан, 2001, 411с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.:Юристъ, 2004. 495с.
Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать // Человек и труд- 2003. -№ 6. -С.50 -55
Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2003. — 624с.
Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991. — 203c.
Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.
Мн.: БГЭУ, 2005.-93с.
Документы по персоналу предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост.М. И. Басаков.
Ростов н/Д.:Мар
Т, 2007.-271с.
Дуракова И. Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.:Центр, 2003.-157с.
Дятлов В.А.и др. Управление персоналом. — М.:ПРИОР, 2000.-511с.
Егоршин А. П. Управление персоналом.
Н.Новгород, 2000.-606с.
Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб. пос. В 2ч.Ч.1−2.-М.:Российское педагогическое агентство, 2001.-323с.
Кабушкин Н. И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. — 2000. — № 7.-С.95−108
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2000. — 574 с.
Конституция Российской Федерации — М., 1994
Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23
Магура М. И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа" Интел-Синтез", 2001.-272с.
Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1. — С.133−144
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.
Машков В. Н. Психология управления: Учеб. пособие; Европ. ин-т экспертов.-2-е изд.-СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002.-253с.
Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2000. — 245с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Интел — Синтез, 2000, 264 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец./Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. — М.: Финстатинформ, 2002.-878с.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие /. — М.: Экзамен, 2004. — 255 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-Пресс, 2000 — 320 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д.: Феникс, 2000, 480 с.
Сотникова С. И. Управление карьерой. — М.: Инфра-М., 2001, — 408 с.
Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ, 2000. 237с.
Токарев А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. — 2003. — № 8. С.35−38
Трудовой кодекс Российской Федерации — М.: ООО «Витрэм», 2002 — 192 с.
Тушова Е. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. — 2001. — № 7.-С.69−72
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2003. — 636 с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. — 312с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студ. вузов / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002. — 493с.
Ховард К. Человек в системе менеджмента // Современное управление. — 2000. — № 7.-С.79−94
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебник. — М.: Мир, 2004. — 406с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 445 с.
Чижов Н. А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2000, 352 с
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.
пособие для экон. спец. вузов.
Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2005. — 349с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.:Юристъ, 2004. 495с.
Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2003. — 624с.
Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2003. — 624с
Гришко Н. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.
Мн.: БГЭУ, 2005.-93с.
Там же С.33−34.
Егоршин А. П. Управление персоналом.
Н.Новгород, 2000.-606с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. — М.: Экзамен, 2000. — 574 с.
Чижов Н. А. Кадровые технологии. — М.: Экзамен, 2000, 352 с
Кабушкин Н. И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. — 2000. — № 7.-С.95−108
Дуракова И. Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.:Центр, 2003.-157с.
Таблицы составлены согласно внутренней документации ОАО «Санкт-Петербургский Саранский приборостроительный завод»
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. — 312с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебник. — М.: Мир, 2004. — 406с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студ. вузов / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002. — 493с.
Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисантаа, 2003. — 624с.
Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. С.22−23
Токарев А. Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. — 2003. — № 8. С.35−38
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пос. — М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 309 с.
