Трудности принятия управленческих решений

В данной ситуации нужно обратиться к правилам минимизации риска.

Правило № 1. Выделяется самая вероятная ситуация. Рассмотрим, производство каких товаров наиболее выгодно, если наиболее вероятной будет ситуация (вариант «а» — Товар 2 (6,0 руб.)(вариант «б» — Товар 4 (6,5 руб.)(вариант «в» — Товар 4 (7,0 руб.)(вариант «г» — Товар 4 (7,3 руб.).

Как видно, во всех 4 вариантах наиболее выгодным оказывается производство Товара 4.

Правило № 2. Различным ситуациям приписывают субъективные показатели вероятности в процентах (сумма должна составлять 100%).

При использовании метода экспертных оценок определены следующие показатели распределения вероятности (вариант «а» — 20%(вариант «б» — 30%(вариант «в» — 35%(вариант «г» — 15%. Умножая показатель предполагаемой прибыли на коэффициент вероятности, получают показатель ожидания для каждого варианта ситуации каждой стратегии фирмы. Сложив все показатели ожиданий одной стратегии, получаем суммарный показатель ожидания для каждой стратегии. Самый высокий из них и позволяет выйти на правильное определение стратегии.

Оптимальной стратегией в этом случае будет ориентация на производство Товара 4, т.к. по нему наибольший суммарный показатель (Товар 1 — 5,505 руб.(Товар 2 — 6,195 руб.(Товар 3 — 5,1 руб.(Товар 4 — 6,655 руб.

Правило № 3 исходит из принципа максимума. Он исходит из задачи полного исключения риска. Для этого из всех возможных при разных стратегиях показателей прибыли отбираются самые низкие. Далее из них выделяется самый высокий. Такую модель принятия решения принимают из того, что условия хозяйственной деятельности скорее всего будут неблагоприятными. Радужные надежды могут подорвать саму основу существования фирмы. Не следует ставить маловероятные задачи, надо, во всяком случае, достичь лучшего из всего, что возможно при потенциально неблагоприятных обстоятельствах. Правило, о котором идёт речь, справедливо называют «правилом осторожного пессимиста». Для данной фирмы самые низкие показатели прибыли из всех ситуаций (Товар 1 — 5,0 руб.(Товар 2 — 6,0 руб.(Товар 3 — 3,8 руб.(Товар 4 — 5,8 руб.

Таким образом, оптимальная стратегия, в соответствии с этим правилом, — ориентация на Товар 2, обеспечивающая относительно высокую прибыль при самых неблагоприятных условиях — 6,0 руб.

Третье правило, в отличие от двух предыдущих, исходит не из рассчитанных коэффициентов правдоподобия, а из субъективной оценки перспективы. То же относится и ко всем приведённым далее правилам.

Правило № 4(принцип минимаксного риска. Здесь исходим из необходимости минимизировать максимальный риск.

Для этого в каждом варианте ситуации из максимального показателя прибыли, принятого в стратегиях, вычитаем в каждой из них показатель ожидаемой прибыли и получают таким образом по всем стратегиям, кроме одной, недоборы в каждой возможной ситуации по сравнению с максимально ожидаемой прибылью. Из всех недоборов, т. е. из всех вариантов недополучения прибыли по сравнению с максимально возможной выбирается наименьший. В данном примере уровень максимального недополучения является самым низким при производстве Товара 2 (Товар 1 — 2,3 руб.(Товар 2 — 0,8 руб.(Товар 3 — 2,5 руб.(Товар 4 — 2,6 руб.

Правило № 5. Основано на критерии пессимизма-оптимизма. Задача здесь в нахождении оптимума между максимальными и минимальными показателями прибыли для каждой стратегии. Для этого в расчёт вводится, так называемый, индекс пессимизма-оптимизма. Этот индекс jn-0 показывает вероятность получения минимальной прибыли в каждой стратегии (тогда 1- jn-0 отражает вероятность получения максимальной прибыли. Если сложить показатели максимальной прибыли, умноженной на 1-jn-0, и показатели минимальной прибыли, умноженной на jn-0, по каждой стратегии, то в полученной сумме окажутся учтёнными ожидания и оптимистов и пессимистов.

Дело за тем, как рассчитать величину jn-0. Эксперты определили, что она составляет 3/5. Значит, 1-jn-0 = 2/5. Наибольший показатель в итоге у производства Товар 4 (Товар 1 — 5,44 руб.(Товар 2 — 6,16 руб.(Товар 3 — 4,28 руб.(Товар 4 — 6,4 руб.

Правило № 6. Оно ещё именуется правилом Лапласа. Принимается, что наступление каждой ситуации одинаково вероятно (поэтому избирают стратегию со средней прибылью, наивысшей во всех ситуациях.

Товар 1 ((5,0 + 5,2 + 5,8 + 6,1)/4 = 5,525 руб.(

Товар 2 ((6,0 + 6,1 + 6,3 + 6,4)/4 = 6,2 руб.(

Товар 3 ((3,8 + 4,1 + 4,6 + 5,0)/4 = 4,375 руб.(

Товар 4 ((5,8 + 6,5 + 7,0 + 7,3)/4 = 6,65 руб.

Видно, что средняя величина прибыли выше по ракете Товар 4.

Правило № 7 — правило Коха. Оно исходит из предпосылки, согласно которой руководство рассматриваемой фирмы хочет быть уверенным в непотопляемости своей фирмы — в том, что её представления о будущем и связанные с ними решения не приведут к убыткам или неприемлемо низкой прибыли. Правило Коха основывается на двух предпосылках (если все четыре возможные ситуации («а», «б», «в», «г») одинаково вероятны и налицо объективно данная неопределённость, то следует избрать такую стратегию, при которой прибыль с учётом её уменьшения за счёт страхующих компонентов окажется наибольшей (если ситуации вероятны в различной степени, и степень вероятности приходится определять самому руководителю (с использованием экспертных оценок, результатов анкетных опросов и других средств), т. е. имеет место субъективная неопределённость, следует принимать стратегическое решение, основанное на самой вероятной ситуации.

Руководство фирмы считает необходимым ввести следующие страхующие компоненты (вложения в маркетинговые исследования (вложения в рекламу. Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 5 и 6.

Определение наиболее экономически целесообразной стратегии с использованием правила № 7

Таблица 5

Стратегия Исходная прибыль, у.е. Издержки, связанные со вторичными компонентами, у.е. «а» «б» «в» «г» «а» «б» «в» «г» Товар 1 5,0 5,2 5,8 6,1 1,2 1,1 0,5 1,0 Товар 2 6,0 6,1 6,3 6,4 1,2 0,8 0,3 0,5 Товар 3 3,8 4,1 4,6 5,0 0,2 0,1 0,1 0,1 Товар 4 5,8 6,5 7,0 7,3 0,4 0,3 0,2 0,3 Таблица 6

Стратегия Прибыль после введения вторичного компонента, у.е. «а» «б» «в» «г» Товар 1 3,8 4,1 5,3 5,1 Товар 2 4,8 5,3 6,0 5,9 Товар 3 3,6 4 4,5 4,9 Товар 4 5,4 6,2 6,8 7

После расчёта прибыли после введения вторичного компонента решение принимается с использованием одного из вышеописанных правил. Например, используем правило № 1. Пусть наиболее вероятной считается ситуация (

вариант «а» — выгоднее всего производить Товар 2 (4,8 руб.)(

вариант «б» — выгоднее всего производить Товар 4 (6,2 руб.)(

вариант «в» — выгоднее всего производить Товар 4 (6.8 руб.)(

вариант «г» — выгоднее всего производить Товар 4 (7 руб.).

Проанализировав результаты, полученные при использовании ранее описанных правил, можно отметить, что в большинстве случаев наиболее выгодным оказывается производство Товар 4. В некоторых случаях наиболее выгодным является производство Товара 2. Это во многом объясняется более высокой прибылью на единицу товара для Товара 4 и Товара 2.

Путем различных изменений прибылей и последующим определением наиболее эффективных стратегий можно сделать следующие выводы (

можно установить следующую зависимость (наиболее выгодным будет являться производство того товара, который имеет максимальную прибыль в наибольшем количестве вариантов развития рыночной ситуации — это утверждение называется правилом стабильной оптимальности (

правило Коха имеет ряд преимуществ по сравнению с правилами, изложенными ранее, поскольку учитывает не исходную прибыль, получаемую при реализации товаров, а прибыль после введения вторичного компонента (эта прибыль может быть больше или меньше первоначальной прибыли. При этом следует иметь в виду, что уменьшение или увеличение прибыли происходит не всегда пропорционально её размеру, что может привести к значительному изменению соотношения прибылей между товарами по всем возможным вариантам рыночной ситуации.

Заключение

Проведенный в работе анализ позволил выявить специфику принятия управленческих решений в зависимости от особенностей бизнеса и рынка, на котором работает компания. Было показано, что с наибольшими трудностями сопряжено принятие решений в условиях быстро меняющейся внешней среды, что свойственно компаниям на этапе выхода на рынок и роста, а также инновационным отраслям. Кроме того, ситуация неопределенности характерна для принятия стратегических решений, связанных с необходимостью предвидения ситуации на перспективу (выбор стратегии развития, принятие решения о выпуске нового товара и др.).

Основные проблемы предприятий в области принятия решений, как правило, связаны с отсутствием необходимой информационной базы. Решение этой проблемы возможно с помощью введения штатной единицы маркетолога (или целого отдела маркетинга), в функции которого будет входить сбор и анализ информации с целью обеспечения лиц, принимающих решения, информацией, необходимой для принятия решения. Однако лишь немногие предприятия на данный момент серьезно относятся к маркетингу, не принимая во внимание информацию, предоставляемую маркетинговым отделом.

Механизм принятия решений, рассмотренный в данной работе, может быть применен к любому товару или услуге и предполагает снижение рисков в процессе принятия решения. Необходимо тщательно изучить текущее положение предприятия и особенности рынка, на котором работает предприятия (выявить движущие силы рынка). В результате этого анализа можно выявить сценарии развития рыночной ситуации. Анализ внутренней среды предприятия, совмещенный с возможностями и угрозами из внешней среды позволит выработать наиболее эффективную стратегию развития предприятия. Таким образом, ожжет быть получен набор альтернатив, из которого необходимо выбрать наиболее подходящий под заданные критерии.

В работе проанализированы особенности принятия управленческих решений для конкретного предприятия (ЗАО «РиК») с учетом его специфики и условий осуществления деятельности. В результате анализа текущего состояния предприятия и условий его функционирования были выявлены два направления развития, которые являются значимыми конкурентными преимуществами на рынке плодоовощной продукции, а именно: расширение ассортимента и организация эффективного отдела маркетинга. Предложенные мероприятия позволят предприятия укрепить свое положение на рынке в условиях роста рынка и усиления конкуренции со стороны российских, зарубежных и украинских производителей.

Подробно рассмотрен процесс принятия решения о расширении ассортимента, базирующийся на методике принятия решений в условиях неопределенности. Процедура подготовки принятия решения состояла из трех этапов. Вначале экспертно разрабатывался макроэкономический прогноз, затем прогноз развития отрасли, наконец, прогноз объема продаж компании по каждой ассортиментной позиции. Далее полученные от экспертов данные анализируются с помощью 7 правил. Была установлена следующая зависимость (наиболее выгодным будет являться производство того товара, который имеет максимальную прибыль в наибольшем количестве вариантов развития рыночной ситуации (правило стабильной оптимальности).

Антипов М.В. управление финансовыми рисками функционирования генерирующих компаний на рынке электроэнергии и мощности России: Автореф. дис. кан. эк. наук. — Иваново, 2007.

Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. — СПб.: Питер, 2005.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гельд А. Российский рынок плодоовощной консервации

http://www.agroinfo.ge/rus/article.php?id=34 088

Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. — М., 2005.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. СПб: Питер, 2007.

Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск (НИИМИСОНГУ, 1998.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. — М.(ЮНИТИ, 2006.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.(Дело, 2005.

Мескон М. Основы менеджмента. — М.(Бизнес-книга, 2004.

Орлов А. И. Принятие управленческих решений. — М., 1998.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2007.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. — М.: Дело и сервис, 2003.

Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. — М.(Интел-Синтез, 2005.

Юкаева В. С. Управленческие решения. — М.(Издательский дом «Дашков и К0», 2004.

http://www.advertology.ru/article44356.htm

http://www.konservacia.ru/

http://www.marketing.vc/view_subsects.php?num=87

http://www.retail.ru/biblio/good21.htm

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. — М.(ЮНИТИ, 2006;

Мескон М. Основы менеджмента. — М.(Бизнес-книга, 2006;

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. — М.(Интел-Синтез, 2005.

Юкаева В. С. Управленческие решения. — М.(Издательский дом «Дашков и К0», 2004.

Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. — СПб.: Питер, 2005.

Гуджоян О. Л. и др. Методы принятия управленческих решений. — М., 2005;

Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск (НИИМИСОНГУ, 1998.;

Орлов А. И. Принятие управленческих решений. — М., 1998.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.(Дело, 2005.;

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Фатхутдинов Р. Разработка управленческого решения. — М.(Интел-Синтез, 2005.

Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управленческих решений. — М.: Дело и сервис, 2003.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. — СПб: Питер, 2007.

Диев В. С. Управленческие решения, неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск (НИИМИСОНГУ, 1998.

Орлов А. И. Принятие управленческих решений. — М., 1998.

Антипов М.В. управление финансовыми рисками функционирования генерирующих компаний на рынке электроэнергии и мощности России: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Иваново, 2007.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб., 2002.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

http://www.marketing.vc/view_subsects.php?num=87

Гельд А. Российский рынок плодоовощной консервации

http://www.agroinfo.ge/rus/article.php?id=34 088

http://www.retail.ru/biblio/good21.htm

http://www.konservacia.ru/

http://www.advertology.ru/article44356.htm

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. — М.(ЮНИТИ, 2006.

В качестве экспертов выступили руководители и сотрудники отделов сбыта, генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, руководитель планово-экономической службы.