Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «ОБУВЪ GROUP»

п.);

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет детской обуви, более широкий модельный ряд мужской обуви);

высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.

5. Разработка стратегических альтернатив

Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока обувной розницы, как ООО «ОБУВЪ GROUP» — небольшая сеть обувных магазинов, имеющая магазины только в Санкт-Петербурге. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива — это стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы г. Санкт-Петербург или группы клиентов г. Санкт-Петербург, предпочитающих определенные виды обуви.

Успешное развитие магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении магазины холдинга «ОБУВЪ GROUP» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым крупным торговым структурам.

Таким образом, преимуществами магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, небольшие предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая.

В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние компании для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка.

Выбор стратегии диверсифицированного роста в отношении предприятия «ОБУВЪ GROUP» не актуален, поскольку существуют ограниченные финансовые возможности (что не позволяет самостоятельно разрабатывать и производить собственную обувь). Кроме того, учитывая проблемную сторону в виде слабого имиджа, можно прогнозировать трудности с формированием спроса на продукцию, даже если компания сможет привлечь кредитные ресурсы для собственных продуктовых разработок. Также нецелесообразным считаем развитие в рамках существующего бизнеса продуктов и услуг другого профиля. В таком направлении логичнее будет регистрировать новое предприятие.

Соответственно, учитывая результаты проведенного SWOT-анализа, могут быть предложены три стратегические альтернативы: стратегия диверсификации, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Кратко суть основных направлений развития в рамках указанных стратегий представлены в табл. 25.

Таблица 25 — Основные мероприятия в рамках стратегических альтернатив Стратегия диверсификации 1 Расширение ассортимента товаров 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика средних цен Стратегия дифференциации 1 Расширение территориального охвата 2 Формирование сильного имиджа 3 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 4 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия фокусирования 1 Позиционирование 2 Брендинг 3 Повышение компетенций персонала Расчет эффекта от внедрения каждой стратегической альтернативы приведен в табл. 26−28.

Таблица 26 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии диверсификации Показатели

Итого

1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 2 600 000 2 800 000 3 000 000 8 400 000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 120 000 1 170 000 1 260 000 1 350 000 3 900 000 3. Прибыль балансовая -120 000 1 430 000 1 540 000 1 650 000 4 500 000 4. Налог на прибыль 0 286 000 308 000 330 000 924 000 5. Чистая прибыль -120 000 1 144 000 1 232 000 1 320 000 3 576 000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -120 000 1 024 000 2 256 000 3 576 000

Таблица 27 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии дифференциации Показатели

Итого

1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 5 100 000 5 700 000 6 300 000 17 100 000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 1 700 000 2 295 000 2 565 000 2 835 000 9 395 000 3. Прибыль балансовая -1 700 000 2 805 000 3 135 000 3 465 000 7 705 000 4. Налог на прибыль 0 561 000 627 000 693 000 1 881 000 5. Чистая прибыль -1 700 000 2 244 000 2 508 000 2 772 000 5 824 000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -1 700 000 544 000 3 052 000 5 824 000

Таблица 28 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии фокусирования Показатели

Итого

1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 7 250 000 9 250 000 11 250 000 27 750 000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 3 358 800 3 262 500 4 162 500 5 062 500 15 846 300 3. Прибыль балансовая -3 358 800 3 987 500 5 087 500 6 187 500 11 903 700 4. Налог на прибыль 0 797 500 1 017 500 1 237 500 3 052 500 5. Чистая прибыль -3 358 800 3 190 000 4 070 000 4 950 000 8 851 200 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -3 358 800 -168 800 3 901 200 8 851 200

Для оценки рисков выявленных стратегических альтернатив был применен метод опроса экспертов. Было опрошено три эксперта, которые имеют опыт работы в данной области:

1. Кузина Р. А., сотрудник отдела маркетинга компании «Эконика»;

2. Пурова М. Д., сотрудник службы планирования компании «Платформа»;

3. Петров Н. А., сотрудник отдела проектов Санкт-Петербургского фонда развития малого и среднего бизнеса.

Каждый из них оценил стратегию от 0 до 100 баллов. Итоговая оценка риска, представляет собой среднее арифметическое от значении, выставленных экспертами. Далее мнения экспертов были подвержены анализу на противоречивость, разница в оценках экспертов не составила значения больше 50, следовательно ни одного эксперта не рекомендуется заменить другим. Затем составляем балльную оценку рисков стратегий, результаты представлены в табл. 29.

Таблица 29 — Бальная оценка рисков стратегий Наименование стратегии Форма риска Бальная оценка рискованности стратегии 1. Стратегия фокусирования — Снижение доли рынка вследствие конкуренции;

— Снижение спроса на продукцию, вызванное снижением качества услуг. 24 2. Стратегия дифференциации — Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка);

— Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы). 27 3. Стратегия диверсификации — Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества на новые товары;

— Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию проектов;

— Риск удлинения сроков реализации проектов. 41

Из бальной оценки рисков стратегии, можно сделать следующие выводы:

* Стратегия фокусирования — результат рискованности стратегии = 24, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.

* Стратегия дифференциации — результат рискованности стратегии = 27, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.

* Стратегия диверсификации — результат рискованности стратегии = 41, следовательно данная стратегия является средне рискованной для применения.

6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «ОБУВЪ GROUP»

Выбор оптимальной стратегической альтернативы проведем на основе сравнения результатов реализации каждой альтернативы (табл. 30).

Таблица 30 — Параметры стратегических альтернатив Стратегические альтернативы Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации 1. Стратегия диверсификации 120 3576 2014;2017 гг.

2. Стратегия дифференциации 1700 5824 2014;2017 гг. 3. Стратегия фокусирования 3358,8 8851,2 2014;2017 гг.

Таким образом, исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон холдинга «ОБУВЪ GROUP» в проект мероприятий по реализации стратегии фокусирования должны быть включены:

планирование и проведение рекламной кампании, которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;

организацию комплексного обучения сотрудников магазинов, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;

разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);

формирование маркетинговой программы (политика стимулирования продаж);

повышение уровня обслуживания покупателей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения.

Таким образом, определим общий бюджет всех предлагаемых мероприятий стратегии фокусирования для холдинга «ОБУВЪ GROUP» (см. табл. 31). Грамотно выстроенная работа в рамках стратегии фокусирования даст холдингу «ОБУВЪ GROUP» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.

Таблица 31 — Общий бюджет мероприятий холдинга «ОБУВЪ GROUP» в рамках стратегии фокусирования

№ п/п Наименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость, руб. 1 Комплексное обучение сотрудников, внедрение технических средств (баз данных, программных продуктов) 3 059 600 2 Расходы на имидж и инструменты маркетинга, опросы и анкетирование 139 200 3 Расходы на рекламу и выставки 160 000 Итого 3 358 800

По итогам проведенных мероприятий планируется достигнуть фактического изменения работы сотрудников магазинов на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов магазинов холдинга.

Заключение

Для достижения рыночного успеха субъектами малого и среднего предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда организации малого или среднего бизнеса, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества. Актуальность анализа и исследования деятельности любого предприятия, в том числе торгового предприятия, обусловлена многими причинами, например, высокой степенью определенности внешней среды.

При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и реализуемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться.

Проведенный анализ деятельности и рыночных возможностей магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ. На основе анализа рыночных возможностей и проведенного исследования были определены конкурентные преимущества:

развитие специальных предложений, в том числе формирование «клубной» атмосферы;

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;

высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа магазинов, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.

Среди важнейших мероприятий по развитию обозначенных ключевых факторов успеха и повышению эффективности продаж были выделены: меры по развитию сотрудников магазинов для обеспечения высокого уровня обслуживания и ориентации на специальные предложения; реализация активной рекламной кампании, использование некоторых инструментов маркетинга. Расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Безусловно, это прогнозные показатели, и в этой связи требуется постоянный текущий контроль в процессе реализации предложенных мероприятий.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.

Список использованных источников

1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

2. Закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года № 2300−1 «О защите прав потребителей».

3. Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, № 4, 2010

Стр. 25−29.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

5. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

6. Портной К. Правильная обувь — залог успеха // Бизнес сегодня, № 8, 2012

Стр. 56−59.

7.

http://galary.spb.ru/

8. www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm

9. www.restko.ru/market/213

http://galary.spb.ru/

http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm

http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm

http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm

http://www.restko.ru/market/213

Портной К. Правильная обувь — залог успеха // Бизнес сегодня, № 8, 2012

Стр. 56−59.

Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, № 4, 2010

Стр. 25−29.

http://www.restko.ru/market/213

Портной К. Правильная обувь — залог успеха // Бизнес сегодня, № 8, 2012

Стр. 56−59.

Директор магазина

Бухгалтер-кассир

Менеджер по закупкам

Кладовщик

Администратор торгового зала

Продавцы-консультанты

Водители и грузчики

План реализации товаров на сезон

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров по номенклатуре

1,2

2,5

1,5

0,5

0,8

0,6

0,4

0,2

ОДР

ТРР