Проект мероприятий по стимулированию кадров с целью предотвращения текучести (на примере ресторана Флагман)

Ресторан работает до последнего посетителя.

4. Ресторан «Кронверк» известен как старейший корабль-ресторан Санкт-Петербурга. В настоящее время он стоит на Неве напротив Адмиралтейства (Адмиралтейская наб., между Дворцовым мостом и Медным Всадником). Корабль построен по чертежам голландского судна XVII века.

Днем «Кронверк» работает как ресторан. Верхняя палуба: ресторан на открытом воздухе с видом на Кунсткамеру, Адмиралтейство, Дворцовый мост, Стрелку Васильевского острова. Нижний зал: интерьер старинного голландского судна. Деревянные стены, фоновая музыка, винная карта, мясное меню. Работает суши-бар. Средняя стоимость счета: 700 руб.

По вечерам и ночью «Кронверк» работает в режиме клуба. Основная направленность: рок-н-ролл, блюз. Начало концертов: 21.

00. Каждый вечер с четверга по субботу после завершения концертов проводятся ночные дискотеки.

Входная плата в обычные дни составляет 100 рублей. Вход на концерты известных исполнителей и на специальные акции: от 200 до 300 рублей.

5. Ресторан «Нью Айланд». Дает возможность совместить полуторачасовое путешествие по Неве с обедом. Обстановка на теплоходе чинная и торжественная: блеск надраенных деталей и корабельных приборов, белоснежные скатерти. Звучит инструментальная музыка. Официанты одеты в морскую форму. Сервис отточенный. Кухня европейская.

Услуги и программа: Экскурсия (наушники). Проведение развлекательных мероприятий: инструментальное трио (саксофон, контрабас, клавишные) на рейсе в 20.

00. Поездка платная. Ресторан был открыт в майе 1998 года.

Для проведения исследования необходимо использовать методику SWOT-анализа.

Проанализируем по предложенной схеме объект исследования — ресторан «Флагман». Анализ ресторанного предприятия рассмотрен в таблице 2.

10.

Таблица 2.10

SWOT-анализ ресторана «Флагман»

Сильные стороны Слабые стороны 1. Известный бренд;

2. Уникальность ресторанного фрегата (корабля);

3. Гибкий график работы;

4. Наличие постоянных клиентов;

5. Высокое качество приготовления пищи. 1. Необходимость периодического высокозатратного ремонта;

2. Необходимость специализированного технического обслуживания;

3. Отсутствие системы мотивации и стимулирования сотрудников;

4. Ограниченность меню;

5. Отсутствие поставленных развлекательных шоу-программ. Потенциальные возможности Потенциальные угрозы 1. Привлечение инвестиций;

2. Открытие ресторана восточной кухни;

3. Изменение общей концепции заведения;

4. Сотрудничество с известными шеф-поварами. 1. Экономический кризис в России;

2. Появления сильных конкурентов;

3. Изменение пристрастий посетителей;

4. Изменение ценовой политики поставщиков.

Как видно из проведенного анализа, ресторан «Флагман» является одним из самых популярных ресторанов на воде в Санкт-Петербурге. Важно отметить, что ресторан имеет постоянных клиентов, которые приносят ему 80% прибыли. Данный факт в наибольшей мере влияет на развитие заведения и повышение его конкурентоспособности на рынке.

Также были выявлены определенные негативные моменты, устранение которых напрямую связано с благополучием ресторанного предприятия. Одной из первостепенных задач, которые стоят перед менеджментом заведения это устранение проблемы текучести кадров, которая свойственная предприятием отрасли. Одним из направлений решения данной проблемы стала разработка мероприятий по мотивации и стимулированию работы персонала.

Главная проблема, создающая препятствия для организации максимально эффективной деятельности ресторана — это отсутствие адекватной кадровой политики и недостаточная мотивация персонала.

2.4 Анализ кадровой политики ресторана «Флагман»

2.

4.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям. Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и используется персонал ресторана «Флагман». Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами представлен в таблице 2.11

Таблица 2.11

Обеспеченность ресторана трудовыми ресурсами Трудовые ресурсы Численность план Численность факт Процент обеспеченности Среднесписочная численность персонала в том числе:

директор финансовый директор гл. бухгалтер зам.

гл.бухгалтера бухгалтер директор по персоналу менеджер по персоналу арт-директор арт-менеджер главный маркетолог маркетолог маркетолог аналитик технический директор инженер рабочий менеджер по закупкам метрдотель сомелье шеф-повар повар официант

;

69,6

87,4

42,9

57,7

Как видно из таблицы 2.11 ресторанное предприятие «Флагман» испытывает потребность в производственном персонале, т. е. наблюдается острая необходимость в поварах, официантах, метрдотеле и сомелье. Именно в рамках этих должностей на предприятии наблюдается текучесть кадров. В связи с эти надо отметить, что аналогичная ситуация наблюдается и в других заведениях отрасли, так как именно производственный персонал является наименее защищенным и испытывает необходимость в частой смене места работы.

В этом аспекте ресторану «Флагман» необходимо создавать все предпосылки для повышения заинтересованности сотрудников в работе и формировать эффективную систему взаимодействия руководства и персонала основанную на положительной мотивации и стимулировании деятельности.

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 69,6% что позволяет предприятию осуществлять свою деятельность в полном объеме. Но в то же время для развития и повышения оборачиваемости основных средств, предприятию необходимо иметь полный штат сотрудников.

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы. Необходимая для исследования информация представлена в таблице 2.

12.

Таблица 2.12

Показатели качественного состава трудовых ресурсов Показатель Численность работников на конец 2005 г. Численность работников на конец 2006 г. Удельный вес, %

2005 год Удельный вес, %

2006 год По возрасту, лет

до 20

20−30

30−40

40−50

50−60

;

;

;

68,2

17,6

9,3

4,9

;

66,8

9,3

4,9 ИТОГО 28 28 100 100 По образованию Среднее среднее специальное незакончен. высшее высшее

;

;

24,2

68,3

;

7,5

24,2

66,1

;

9,7 ИТОГО 28 28 100 100 По трудовому стажу, лет до 1

1 — 5

5 — 10

7,3

87,9

4,8

5,7

89,5

4,8 ИТОГО 28 28 100 100

Для того чтобы максимально эффективно оценить показатели качественного состава трудовых ресурсов представим данные из таблицы 2.11 в графическом изображении. На рисунках 2.4−2.6 показаны изменения показателей качественного состава трудовых ресурсов ресторана «Флагман» в 2005;2006 годах.

Рисунок 2.4 Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту Как видно из графика основная возрастная группа сотрудников ресторана — это 20−30 лет. Затем следует группа 30−40 лет, которая насчитывала в 2005 году 8 человек, а в 2006 году 10 человек. Самая малочисленная группа сотрудников — это 50−60 лет. В этой возрастной группе в 2005 и 2006 году насчитывался 1 сотрудник.

Рисунок 2.5 Качественный состав трудовых ресурсов по уровню образования Исследуя графический материал можно отметить, что в ресторане «Флагман» в основном работают сотрудники, которые получили среднее специальное образование. Это считается нормой для предприятий отрасли, так как правило, для работы в ресторане достаточно иметь среднее специальное образование.

Рисунок 2.6 Качественный состав трудовых ресурсов по стажу работы Как показано на графике в основном стаж сотрудников ресторана варьируется в диапазоне от 1 до 5 лет. Это связано с тем, что кадровая политика ресторана «Флагман» основана на привлечении молодых специалистов для работы в заведении.

Отметим, что в 2006 году снизилось число сотрудников в возрастной группе от 20 до 30 лет на два человека за счет перехода данных сотрудников в возрастную группу от 30 до 40 лет. Неизменным остается количество сотрудников в возрастных группах от 40 до 50 и от 50 до 60. Сотрудники этих возрастных групп занимают управляющие должности в ресторане «Флагман», в то время как персонал прочих возрастных групп занят на производстве и обслуживании деятельности ресторанного предприятия.

Рассмотрим качественные изменения в структуре персонала, которые происходят из-за его движения. Показатели движения качественного состава персонала представлены в таблице 2.

13.

Таблица 2.13

Показатели движения персонала ресторана «Флагман»

Показатель 2005 год 2006 год Численность персонала на начало года 28 28 Приняты на работу 6 9 Продолжение таблицы 2.13

Выбыли, в том числе

по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины 11

0 8

1 Численность персонала на конец года 28 28 Среднесписочная численность персонала 28 28 Коэффициент оборота по приему работников 0,29 0,23 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,29 0,23 Коэффициент текучести кадров 0,29 0,23 Коэффициент постоянства кадров 0,83 0,64

В 2005 году текучесть кадров составила 29%, к концу 2006 года она снизилась на 6% и составила 23%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является увольнение по собственному желанию на основании статьи 174 трудового кодекса в связи с невысокой заработной платой в ресторане.

Рассмотрим эту ситуацию более подробно. К концу 2006 года уволилось 8 работников — молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Все они имеют среднее специальное образование, кроме того, трое из них получают образование в ВУЗах. Средняя заработная плата по предприятию составляет 9000 рублей, в то время как по городу в ресторанах средний размер заработной платы доходит до 15 000 рублей. И это несмотря на то, что фонд оплаты труда увеличился за последние 3 года.

Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ, результаты которого представлены в таблице 2.

14.

Таблица 2.14

Данные для анализа фонда оплаты труда

Показатель Ед. измер. Усл.

обозн.

2005 год

2006 год Среднесписочная численность работников чел.

Ч

28 Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год дни Д

259 Продолжение таблицы 2.14

Средняя продолжительность рабочего дня час П

8 Среднечасовая заработная плата одного работника руб.

З

28,980

42,970

Рассчитаем значения влияния факторов на объем реализации услуг по следующей формуле:

ФОТ = Ч * Д * П * З (3)

Влияние факторов на объем реализации услуг рассчитываем способом цепных подстановок:

1). ФОТ2005 = Ч2005 * Д2005 * П2005 * З2005 = 2869 тыс. р.

ФОТусл1 = Ч2006 * Д2005 * П2005 * З2005 = 2869 тыс. р.

ФОТусл2 = Ч2006 * Д2006 * П2005 * З2005 = 4297 тыс. р.

ФОТусл3 = Ч2006 * Д2006 * П2006 * З2005 = 4297 тыс. р.

ФОТ2006 = Ч2006 * Д2006 * П2006 * З2006 = 5761 тыс. р.

2). ∆ФОТ (Ч) = ФОТусл1 — ФОТ2005 = 0

∆ФОТ (Д) = ФОТусл2 — ФОТусл1 = 78 тыс. р.

∆ФОТ (П) = ФОТусл3 — ФОТусл2 = 0

∆ФОТ (З) = ФОТ2004 — ФОТусл3 = 3241 тыс. р.

3). Проверка:

∆ФОТ = ФОТ2006 — ФОТ2005 = 1954 тыс. р.

∆ФОТ = 176 423 + 457 301 = 1954 тыс. р.

В 2006 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1954 тысяч рублей вследствие увеличения количества отработанных дней одним работником (7 дней) и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 12,8 рубля.

Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно (с учетом инфляции и сравнения с оплатой труда на предприятиях, занимающихся аналогичной деятельностью), а фонд оплаты труда большей частью вырос за счет увеличения количества отработанных дней.

2.

4.2 Анализ производительности труда сотрудников ресторана Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2005 году составила около 480 тыс.

р. на одного работника, а в 2006 году — 704 тыс.

р. Так как численность персонала осталась прежней, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение. Необходимые для анализа данные рассмотрены в таблице 2.

15.

Таблица 2.15

Анализ производительности труда в ресторане Показатель Ед.

изм. Усл.

обозн. 2005 г. 2006 г. Измене;

ние

+/- Изменение в % 1. Валовая продукция тыс.

р.

ВП

+ 5000

134,2 2. Средне-списочная численность работников

чел.

СЧР

;

;

3. Среднее число дней, отработанное одним работником за год

дни

СЧД

+ 7

84,0 4. Средне-дневная выработка одного работника

тыс.

р.

СДВ

2,56 719

3,98 710

+ 1,41 991

186,43

Рассчитаем значения влияния факторов на изменение объема выпуска услуг по следующей формуле:

ВП = СЧР * СЧД * СДВ (4)

Влияние факторов на объем выпуска услуг рассчитываем способом цепных подстановок:

1). ВП2005 = СЧР2005 * СЧД2005 * СДВ2005 = 749 681 тыс.

р.

ВПусл1 = СЧР2006 * СЧД2005 * СДВ2005 = 74 968 тыс.

р.

ВПусл2 = СЧР2006 * СЧД2006 * СДВ2005 = 79 846 тыс.

р.

ВП2006 = СЧР2006 * СЧД2006 * СДВ2006 = 81 278 тыс.

р.

2). ∆ВП (СЧР) = ВПусл1 — ВП2003 = 0

∆ВП (СЧД) = ВПусл2 — ВПусл1 = 1670 тыс.

р.

∆ВП (СДВ) = ВП2006 — ВПусл2 = 1721 тыс.

р.

3). Проверка:

∆ВП = ВП2006 — ВП2005 = 3391тыс.

р.

∆ВП = 0 + 1670 + 1721 = 3391 тыс.

р.

Таким образом, увеличение валовой продукции в 2006 году на 3391 тыс.

р. было вызвано увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+ 7) и ростом среднедневной выработки одного работника (+ 1,41 991 тыс.

р.).

Следовательно, на повышение производительности труда в 2006 году также повлияло увеличение среднегодового числа дней, отработанного одним сотрудником и рост среднедневной выработки одного работника.

2.

4.3 Анализ социальной защищенности персонала ресторана «Флагман»

Для членов трудового коллектива ресторана «Флагман» предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:

предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;

оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;

выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т. п.;

оплата новогодних подарков в детских садах и школах сотрудникам с детьми;

обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте.

Основные элементы социальной политики ресторана в области защиты персонала прописаны в трудовом договоре, но надо отметить, что его условия не всегда выполняются или выполняются не в полном объеме. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. Например, в 2006 году из 14 заявлений от сотрудников полностью были удовлетворены 10, частично удовлетворены 3 и 1 осталось без внимания.

На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Выплаты к личным праздникам работников также производятся выборочно, по усмотрению руководителя.

Таким образом, в рамках кадровой политики ресторана полностью и в обязательном порядке осуществляются только те меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым законодательством.

Важно отметить, что в ресторане нет разработанной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, что приводит к текучести кадров.

По результатам проведенного комплексного экономического анализа ресторана «Флагман» можно сделать следующие выводы:

1. В 2005;2006 годах наблюдается положительная динамика темпов роста реализации услуг;

2. Ресторан «Флагман» оказывает качественные услуги в сфере общественного питания Санкт-Петербурга и является одним из самых известных ресторанов на воде в городе;

3. Основные производственные фонды ресторана «Флагман» используются достаточно эффективно, но необходимо увеличить скорость оборачиваемости в краткосрочном периоде;

4. Предприятие может рассчитываться с кредиторами, как по краткосрочным, так и по долгосрочным обязательствам из собственных средств;

5. Деятельность в достаточной мере обеспечена оборотными средствами, которые как подтвердил анализ, используются эффективно;

6. В 2006 году вырос удельный вес затрат на оплату труда, увеличилась доля амортизации основных средств, снизилась доля материальных затрат;

7. Предприятие является рентабельным, платежеспособным и кредитоспособным, что подтверждает проведенный анализ. Но в то же время наблюдается недостаток денежных средств и преобладание менее ликвидных активов;

8. Отметим, что в настоящее время рынок ресторанной индустрии в Санкт-Петербурге активно развивается и происходит появление сильных конкурентов, что может существенно снизить эффективность коммерческой деятельности ресторана. В этом аспекте, чтобы увеличивать реализацию услуг необходимо уделять повышенное внимание качеству услуг. Таким образом, на первый план выходит человеческий фактор. То есть наблюдается острая потребность в адекватной социальной поддержки персонала и построения системы мотивации и стимулирования деятельности работников;

9. Выявлена текучесть кадров производственного и обслуживающего персонала ресторана «Флагман», вызванная низкой заработной платой и отсутствии материальных и нематериальных поощрений труда работников;

10. Большая часть сотрудников ресторана имеет среднее специальное образование;

11. Большинство сотрудников ресторана «Флагман» находятся в возрастной группе от 20 до 30 лет.

Для повышения эффективности деятельности заведения, то есть роста доходов за счет привлечения наибольшего количества посетителей, необходимо разработать мероприятия по решению следующих проблем:

Отсутствие эффективной системы материального стимулирования;

Отсутствие нематериальной мотивации (возможности обучения и повышения квалификации, улучшения условий труда, введения бонусной системы).

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА «ФЛАГМАН»

3.1 Разработка целей и задач системы стимулирования персонала В процессе исследования ресторана «Флагман» были отмечены недостатки существующей кадровой политики в области мотивации и стимулирования персонала. Для того чтобы максимально полно отразить возможные направления совершенствования управления кадрами, необходимо построить дерево целей организации, которое представлено на рисунке 3.

1.

3.2 Материальное стимулирование производительности труда Бурный рост и развитие отечественного рынка товаров и услуг, испытывает в настоящее время объективные трудности. Эти трудности обусловлены двумя причинами. С одной стороны, ограниченная покупательная способность основного населения страны. С другой стороны — повышение требований к качеству и разнообразию товаров и услуг. Коренные изменения обострили конкурентную борьбу за выживание на рынке, замедлили и ограничили экстенсивное развитие основных элементов торгового бизнеса. На повестке дня — поиск новых форм и методов организации непосредственной продажи, а также вспомогательных процессов (перевозки, таможенных процедур, хранения, упаковки, рекламы и пр.). Ограничение экстенсивного развития в полной мере относится и к управлению персоналом.

Основной персонал ресторана «Флагман» был и остается главным, материально обеспечивающим звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие, создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не удержит успешных сотрудников ресторана, и тем более не позволит привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами необходимыми для эффективной работы. Вместе с тем была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал.

Можно предложить следующие принципы построения эффективной инвестиционной программы в персонал:

Необходимо понимание целей бизнеса на длительный период, как — «формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов, важнее сиюминутной прибыли»;

Принципиальные условия распределения дополнительно заработанной прибыли (например: 75% в предпринимательский доход; 25% в дополнительное премирование персонала, либо другие соотношения);

Индивидуальная структура компенсационного пакета, то есть соотношение базовой зарплаты, премии (основной и дополнительной) и социального пакета на определенный бизнес-период.

Основа эффективности инвестиций в основной персонал находится в русле проблемы премирования сотрудников, при большом значении базовой зарплаты. С другой стороны, с помощью только должностного оклада, без премии, невозможно организовать эффективную работу. Таким образом, доля премии должна занимать главное место в структуре GROSS заработка продавца.

Опыт ресторанных предприятий содержит множество вариантов, от самого простого «фиксированного процента от товарооборота», до особо виртуозных схем, слабо увязанных с результатами коммерческой деятельности.

Рассмотрим факторы роста и резервы роста производительности труда сотрудников ресторана «Флагман». Можно выделить такие факторы:

материально-технические (механизация, автоматизация; компьютеризация производственных процессов);

социально-экономические, зависящие от состава персонала, уровня квалификации, материальных и моральных стимулов, корпоративной культуры;

организационные, включающие уровень организации производства и труда;

объективные природные условия.

Резервы и факторы имеют следующие различия. Так, если автоматизация ресторанного производственного процесса это фактор роста производительности труда, то сам процесс превращения возможности в действительность, есть резерв роста производительности труда. В полной мере это относиться к социально-экономическим и организационным факторам. Отсутствие локальных нормативных актов, регламентирующих эффективную организацию производства и труда (структура, положения, инструкции и пр.) был и остается актуальным резервом роста производительности труда.

Цель выявления резервов состоит в максимальном использовании компанией имеющегося трудового потенциала. Эти возможности включают три вида резервов:

Резервы снижения трудоемкости услуг;

Резервы улучшения использования рабочего времени;

Резервы улучшения организационной структуры управления основным персоналом (удешевление схем управления).

Рассмотрим названные резервы подробнее:

1. Трудоемкость продукции измеряет затраты труда персонала, приходящиеся на единицу конечной продукции (услуг). Снижение трудоемкости продукции практически не имеет границ. В экономике труда развитых стран принято классифицировать персонал на три условные группы, которые иллюстрирует рисунок 3.

1.

Рисунок 3.1 Классификация персонала ресторана «Флагман»

Затраты труда основного персонала, включаются в технологическую трудоемкость. В свою очередь, показатели производственной трудоемкости учитывают затраты труда основного и вспомогательного персонала. Показатели полной трудоемкости учитывают затраты труда всего персонала компании.

2. В отличие от резервов предыдущей группы, резервы использования рабочего времени, имеют совершенно реальные и ощутимые границы. Эти границы обусловлены планируемыми невыходами на работу, а также целосменными и внутрисменными потерями рабочего времени. Оптимальная занятость персонала определяется расчетным путем, в зависимости от многих производственных условий.

3. Цель улучшения организационной структуры — повышение эффективности управления основного персонала при одновременном удешевлении схемы управления. Практика подсказывает, что одновременно эти два условия выполнить очень сложно. Часто в погоне за усилением плотности управления, схема удорожается. Особенно при переходе к трехзвенной структуре от двухзвенной. Нормы управляемости основного персонала, также существенно различаются. На 10 поваров приходится от 10-ти до 4-х человек, обслуживающего и вспомогательного персонала, включая управленцев. Резервы рациональной расстановки персонала и использования опыта и квалификации специалистов выявляются путем аттестации персонала, улучшения корпоративной культуры, а также проведения целенаправленных мероприятий по относительному сокращению численности вспомогательного и обслуживающего персонала.

Для практической реализации резервов, компания планирует внедрение конкретных мероприятий, связанных с дополнительными материальными, финансовыми и трудовыми расходами и затратами. Размеры этих расходов и затрат ограничены конкретными ресурсами компании на данный период развития бизнеса. Таким образом, фактические возможности компании в реализации резервов ограничены фактическими ресурсами.

Определим основные резервы роста производительности труда ресторана «Флагман», которые рассмотрены на рисунке 3.

2.

Рисунок 3.2 Резервы роста производительности труда сотрудников Из данной схемы видно, что производительность труда сотрудников ресторана зависит от действия 3-х факторов: организационного, социально-экономического и внешнего воздействия.

Основной резерв — автоматизация и эффективное материально-техническое снабжение производства, входящий в состав организационного фактора позволяет увеличить выручку, а соответственно и производительность труда на 300%.

Социально-экономический фактор, выраженный резервом повышения уровня квалификации и заинтересованности персонала в работе, позволяет увеличить объем выручки до 30 процентов.

Действие внешних факторов может повлечь изменение производительности труда на 50%.

Определим основные ресурсы роста производительности труда персонала ресторана «Флагман». Ресурсы роста производительности труда лимитированы на конкретный период (год) и распределены по фондам при формировании разделов бизнес-плана. Так, конкретный стратегический план роста производительности труда персонала на год, включает следующие мероприятия, которые представлены в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Ресурсы роста производительности труда персонала ресторана

№ п/п Наименование мероприятия Планируемый рост производительности труда 1 Автоматизация рабочих мест 9% 2 Техническое переоснащение процесса производства 18% 3 Изменение системы премирования 14% 4 Проведение обучающих тренингов 11% 5 Разработка корпоративной культуры ресторана 20%

Как видно из таблицы, основными резервами повышения производительности труда являются разработка корпоративной культуры ресторанного предприятия, техническое переоснащение и изменение системы премирования персонала. Полученные результаты имеют практическое подтверждение своей эффективности в организациях ресторанной отрасли.

Таким образом, общий рост производительности труда в целом может составить 40%. Результат был рассчитан по формуле:

Iобщ. = I1 х I2 х I3 х I4 х I5 (5)

(1,9 * 1,18 * 1*14 * 1,11 * 1,20) = 1,40

Следует учитывать, что общий рост производительности труда рассчитывается путем умножения факторных индексов. Это обусловлено тем, что факторы роста производительности труда воздействуют на суммарный уровень не последовательно, а одновременно.

Рассмотрим механизм материального стимулирования производительности труда. Практическая реализация ресурса «Изменение системы премирования» предполагает выполнение нескольких этапов, содержащих методическое осмысление и блок аналитических экспертных оценок результативности премирования. Рассмотрим данные этапы подробнее.

1. Социально-экономическое обоснование и понимание оптимальных границ уровня производительности труда:

минимальный уровень производительности труда подпадающий под дополнительное премирование. То есть компания должна экспертно установить планку уровня производительности труда, с которой включаются акселераторы дополнительного премирования. Работа персонала с производительностью труда ниже минимально допустимого уровня дополнительно не премируется;

максимальный уровень производительности труда, реально достижимый при данных организационно-технических условиях (на базе внутрифирменного учета и статистики за отчетный период);

максимально высокий показатель уровня производительности индивидуального труда в планируемом периоде. Как правило, это расчетные величины при максимально возможном и успешном стечении объективных обстоятельств, в планируемом периоде.

2. Условия распределения дополнительно заработанной выручки (или чистой прибыли) между фондом дополнительного премирования и предпринимательским доходом. Рассмотрим модель премирования сотрудников ресторана, которая представлена на рисунке 3.

3.

Рисунок 3.3 Модель премирования персонала ресторана «Флагман»

Где: (At min-At max) — границы зоны стимулирования, роста производительности труда; At opt — оптимальный уровень производительности труда, для достижения в планируемом периоде большинством работников (60−85 процентов).

Зона стимулирования роста производительности труда разделена на четыре участка, имеющих различный угол атаки стимулирования. Характеристика участков представлена в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Характеристика участков Участок Динамика показателей Условия распределения дополнительной выручки A-B-K рост производительности труда существенно превышает прирост размера премии До 25% K-N рост производительности труда превышает прирост размера премии незначительно От 33% до 42% N-M рост производительности труда равен приросту размера премии От 33% до 50% MEL прирост размера премии превышает рост производительности труда от «незначительно» до «0» От 33% до 0%

Механизм начисления основной и дополнительной премии должен быть максимально прозрачен и доступен для всех групп работников, и тем более для основного персонала. Предлагаемая в проекте методика материального стимулирования, практически исключает возможность развития внутреннего, индивидуального конфликта и его выхода на уровень судебных инстанций.

Необходима серьезная аналитическая работа по определению прироста процента премирования. Рассмотрим динамику «сложного процента» поэтапно.

1-ый этап: Определение величины At min. Критерий определения At min, как стартовой величины включения дополнительной премии, лежит в экономической плоскости. Если производительность труда ниже точки «В», то бизнесу этот уровень не интересен. Тогда схема премирования персонала приобретает вид примитивного процента от товарооборота. Условия распределения чистой торговой прибыли следующие: 75% - предпринимательский доход; 25% - инвестиции в фонд премирования персонала.

Стратегический план развития компании на год (в части основного персонала) ставит конкретную задачу: «60−65% персонала должны работать на уровне производительности труда, превышающей точку «В». Принятые компанией «Правила аттестации сотрудников», допускают производительность труда, ниже точки «В», лишь для стажеров и новичков.

2-ой этап: Определение стартового прироста дополнительной премии. При достижении уровня производительности труда от точки «В» до точки «К», к проценту от товарооборота применяется поправочный коэффициент 1,1−1,12. Условия распределения чистой торговой прибыли, также незначительно изменяются в сторону увеличения инвестиции в фонд премирования.

3-ий этап: Определение второго прироста дополнительной премии. При достижении уровня производительности труда от точки «К» до точки «N», к проценту от товарооборота применяется поправочный коэффициент 1,12−1,15. Соответственно изменяются условия распределения прибыли в сторону увеличения фонда премирования.

4-ый этап: Определение третьего прироста дополнительной премии. Производительность труда на уровне от точки «N» до точки «М», можно условно назвать эталонной. Задача специалистов службы персонала, внести в корпоративную культуру персонала веру в то, что достичь этого уровня может каждый продавец, строго соблюдающий производственную и технологическую дисциплину. Желание повысить заработок, вера в объективную возможность достижения точки «М», оказали большой практический вклад в создание «команды успешных работников». Поправочный коэффициент здесь приобретает максимальное значение 1,15−1,18. Не случайно в характеристике участков, об этом уровне сказано: «рост производительности труда равен приросту размера премии».

Определение величины At opt наиболее сложная и ответственная задача HR-менеджмента. Если определение At min, задача экономического характера, решаемая административным путем. То уровень At opt — задача морально-психологическая. И решать ее возможно, только вооружившись инструментарием сложных и хрупких мотивационных схем.

5-ый этап: Определение величины At max. Выделенная на схеме зона между At opt-At max, характеризует динамику максимально возможной производительности труда. Это объективный потолок главного экономического показателя. Возможность роста за счет человеческого фактора, обусловлена двумя составляющими, экстенсивной и интенсивной.

Экстенсивная составляющая роста производительности труда реализуется через параметр занятости. Однако очевидно, что увеличение занятости в течение рабочей недели (сверхурочная работа, работа в выходные дни), с одной стороны, ограничена рамками КЗОТа. С другой, противоречит стратегическим интересам бизнеса, так как ежедневные перегрузки приводят к накоплению физической и нервной усталости. Следовательно, потребуется более длительный восстановительный период. Возможности увеличения занятости за счет повышения плотности рабочего дня (смены), также ограничены. Внутрисменная занятость регламентируется перерывами на отдых и личные надобности, составляющими не менее 10−12 процентов рабочего времени. Кроме того, нельзя не учитывать острую психологическую потребность в аффилиации.

Интенсивная составляющая роста производительности труда реализуется через параметр коммерческой нагрузки в течение единицы рабочего времени (смена, неделя, месяц). Таким образом, производительность труда в зоне «МЕ» может превышать оптимальный уровень, но темпы прироста процента премирования существенно снижаются, (поправочный коэффициент снижается до 1,12−1,1). Экономически это объясняется наличием структурных сдвигов. То есть совокупность физических и морально-психологических затрат, определяемых как человеческий фактор, остается на уровне At opt, а выручка несколько выше. Причина дополнительной выручки, особо льготные, рентные условия протекания производственного процесса. Например: временное свертывание бизнеса конкурентов; большой наплыв посетителей, в связи с праздниками; проведение целевых мероприятий на уровне города.

Рассмотренные выше пять этапов, являются действенным механизмом регулирования материальных стимулов персонала в интересах бизнеса. Если же к этому добавить развернутый социальный пакет и моральные стимулы, то можно смело говорить об эффективной корпоративной культуре компании. При этом в центре этой культуры понимание всем персоналом компании принципа: «комфортность персонала основа их успешной работы».

Разработанный метод и практический опыт формирования высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды на базе наивысшей в торговом бизнесе производительности труда, на взгляд автора, концептуально универсален. Также как универсален сам показатель производительности труда. Задача HR-менеджмента, любой компании, независимо от размеров и профиля бизнеса, организовать и возглавить работу по измерению и стимулированию высоко эффективного труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Государственные стандарты Общественное питание. Классификация предприятий. ГОСТ Р 30 389−95/ 50 762−95. Введ. 05.

04.95. — М., 1995. — 11с.

Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу. ГОСТ Р 50 935−96. Введ. 21.

08.96. — М., 1996. — 6с.

Услуги общественного питания. Общие требования. ГОСТ Р 50 764−95. Введ. 01.

07.95. — М., 1995. — 6с.

Книги одного-двух-трех авторов

Rud O. Parr. Data Mining Cookbook: Modeling Data for Marketing, Risk and Customer Relationship Management. — New-York.: John Wiley & Sons, Inc, 2005. — 605с.

Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе / Под ред. Рябчука Г. — М.: BBPG, 2006. — 224с.

Архипов В. В., Иванникова Е. И. Гостинично-ресторанный сервис. Особенности культуры и традиций питания народов мира. Курс лекций. — М.: Аттика, 2005. — 216с.

Богушева В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. — Ростов-на-Дону, 2005. — 257с.

Волков Ю. Гостиничное и ресторанное дело, туризм. — Ростов-на-Дону, 2005. — 448с.

Волкова И. В. Ресторанный бизнес в России. — М.: Юнити, 2006. — 211с.

Волкова И. В., Миропольский Я. И., Мумрикова Г. М. Ресторанный бизнес в России. — М.: Наука, 2005. — 184с.

Дементьева Е. П. Ресторанный бизнес: секреты успеха. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 2006. — 256с.

Джеймс Дж., Болдуин Д. Управление рестораном. — М.: Проспект, 2007. — 440с.

Ефимова О. П., Ефимова Н. А., Олифиренко Т. А. Экономика гостиниц и ресторанов. — М.: Новое знание, 2006. — 392с.

Зигель С. Л., Ленгер Х., Штиклер Г. Ресторанный сервис. Основы международной практики обслуживания для профессионалов и начинающих. — М.: Центрполинраф, 2003. — 288с.

Иванникова Е. И., Иванникова Т. В., Семенова Г. В. Ресторанное и барное дело: учебник. — М.: Академия, 2006. — 352с.

Калашников А. Ю. Кафе, бары и рестораны. — М.: Академия, 2004. — 197с.

Крюков Р. В. Ресторанное дело: учебник. — М.: Приор-издат, 2006. — 112с.

Лобков Д. Как открыть ресторан. — М.: НТ-Пресс, 2006. — 160с.

Лолер Э. Сервис по-королевски. Уроки ресторанного дела. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 240с.

Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары. Планирование, дизайн, управление. — М.: Проспект, 2007. — 392с.

Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. — М.: BBPG, 2007. — 208с.

Назаров О. Как «раскрутить» ресторан. — М.: Ресторанные ведомости, 2006. — 176с.

Новолоцкая Я. Е. Руководство современного менеджера ресторана. Решение проблем день за днем. — М.: Вершина, 2006. — 224с.

Оробейко Е. С., Шредер Н. Г. Организация обслуживания: рестораны и бары: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006. — 320с.

Официант-бармен. Современные бары и рестораны / Под ред. Митрофанова Т. Б. — М.: Эксмо, 2005. — 352с.

Пикалев А., Маевская А. Как увеличить доход ресторана, кафе, бара. — М.: Бизнес-пресса, 2005. — 168с.

Пирогова А. М., Свиридова Е. И. Ресторан, кафе, закусочная. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения. — М.: Вершина, 2006. — 176с.

Райс В. Контроль издержек в ресторанном бизнесе. — М.: Эксмо, 2006. — 96с.

Райс В. Оплата труда в ресторанном бизнесе. — М.: Эксмо, 2006. — 96с.

Райс В. Управление ценами меню. — М.: Эксмо, 2006. — 96с.

Ридель Х. Бары и рестораны. Техники обслуживания. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 2005. — 351с.

Солдатенков Д. Современный ресторан. Новые форматы. — М.: Ресторанные ведомости, 2006. — 148с.

Шок П. Д., Боуэн Дж. Т., Стефанелли Дж. М. Маркетинг в ресторанном бизнесе. — М.: Ресторанные ведомости, 2006. — 234с.

Эгертон К. Томас. Как открыть и успешно управлять рестораном. — М.: Вильямс, 2007. — 621с.

Эрдош Дж. Кейтеринг. Как начать и успешно вести выездной ресторанный бизнес. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 238с.

Статьи из журналов

Алексеев Д. Привлекай и удерживай // Ресторанные ведомости. — 2006. — № 9. С. 20−24.

Алексеев Д. Ресторан по интересам // Ресторанные ведомости. — 2006. № 101. С. 16−18.

Голубцов Д. Предварительный подход // Менеджмент. Журнал для руководителей. — 2006. — № 2. С. 14−15.

Девятко В. Кто пойдет в ресторан? // Менеджмент. Журнал для руководителей. — 2006.

— № 7. С. 19.

Костюченкова А. Ресторанный консалтинг: раскрутка или продажа ресторана // Ресторанный ведомости. — 2006. — № 62. С. 27.

Кузнецова Н. Ресторанный бизнес: в борьбе за клиента // Ресторанные ведомости. — 2006. — № 38. С. 17−18.

Фалеев И. Б. Бизнес-план ресторана // Директор-Инфо. — 2006. — № 19. С. 7−9.

Источники из Интернет

Профессиональный портал: report. ru — Сообщество экспертов. Раздел: Ресторанное дело:

http://restaurant.report.ru/_5FolderID₂₂₁_.html

Новости и технологии ресторанного бизнеса — RestoRus.com:

http://www.restorus.com/management/

Официальный сайт компании RestCon — ресторанный консалтинг:

http://www.restcon.ru/index.php?section=section§ion_id=4

Первый всероссийский FNB-портал: Restorante:

http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1

ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение 1

Таблица 1.1

Оборотные активы предприятия за 2005 год Вид оборотных средств Наличие на начало периода (тыс.

р.) Наличие на конец периода (тыс.

р.) Изменение Структура (уд.вес) на начало периода (%) Структура (уд.вес) на конец периода (%) Изменение Денежные средства

+15

7,2

+1,2 Дебиторская задолженность

+ 2

7,40

7,52

+0,12 Налог по приобретенным ценностям

— 5

1,8

1,3

— 0,5 Прочие 78 82,6 + 4,6 4,1 4,7 + 0,6 Запасы В т.ч.:

— сырье и материалы

— незавершенное производство

— готовая продукция

— расходы будущих периодов 7615

;

32 7698

2,8

109 +83

+ 21

+ 2,8

+ 2911

+ 77 34,7

19,0

;

23,9

3,1 36,1

23,2

0,02

11,05

8,91 + 0,8

+ 4,2

+ 0,02

+25,9

+ 5,81 Общая сумма оборотных активов

+1659

;

Таблица 1.2

Оборотные активы предприятия за 2006 год

Вид оборотных средств Наличие на начало периода (тыс.

р.) Наличие на конец периода (тыс.

р.) Изменение Структура (уд.вес) на начало периода (%) Структура (уд.вес) на конец периода (%) Изменение Денежные средства

— 23

2,1

0,57

— 1,53 Дебиторская задолженность

+1877

8,56

10,8

+ 2,4 Налог по приобретенным ценностям

+8

9,07

9,7

+3,43 Прочие 371 210 — 161 7,2 4,4 — 2,8

Продолжение таблицы 1.2

Запасы В т.ч.:

— сырье и материалы

— незавершенное производство

— готовая продукция

— расходы будущих периодов 61

47 69

;

62 +8

+7894

;

+3021

+ 15 38,4

15,1

0,2

10,37

9,0 37,8

15,9

;

9,63

11,2 +1,4

+13,2

+2

+3,2

+2,2 Общая сумма оборотных активов

+4822

;

Приложение 2

Таблица 2.1

Показатели платежеспособности предприятия

№ п/п Наименование показателя 2005 год 2006 год 1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,03 0,2 2. Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности) 0,6 0,4 3. Коэффициент текущей ликвидности 2,3 1,9

Таблица 2.2

Показатели кредитоспособности предприятия

№ п/п Наименование показателя 2005 год

2006 год 1. Отношение объема реализации в чистом текущем активе

6,4

7,9 2. Отношение объема реализации к собственному капиталу

4,1

7,2 3. Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу

0,37

0,39 4. Отношение дебиторской задолженности к выручке от реализации

0,04

0,01 5. Отношение ликвидных активов предприятия к краткосрочной задолженности

0,3

0,61

Таблица 2.3

Показатели финансовой устойчивости предприятия

№ п/п Наименование показателя 2005 год 2006 год 1. Коэффициент концентрации собственного капитала 0,9 0,12 2. Коэффициент концентрации заемного капитала 0,4 0,4 3. Коэффициент маневренности собственных средств 0,3 0,5 4. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала

0,3

0,4 5. Коэффициент устойчивого финансирования 0,9 0,9 6. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств

1,6

1,4

Приложение 3

Таблица 3.1

Показатели прибыли организации Показатель 2005 г.

сумма (тыс.

р.) 2005 г.

доля (%) 2006 г.

сумма (тыс.

р.) 2006 г.

доля (%) Изменение суммы (тыс.

р.) Изменение доли

(%) Прибыль от реализации

165,3

170,3

+13 410

+5 Сальдо прочих операционных доходов и рас-ходов

— 871,0

14,9

— 890

16,8

+ 19

+1,9 Прибыль от основной операционной деятельности

+ 19 804

— Прибыль от инвестицион-ной деятель-ности

;

;

;

;

;

— Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов

+ 19 804

— Проценты к уплате 57 381 13,6 52 340 8,91 -5041 — 8,91 Прибыль отчетного периода от обычной дея-тельности до налогообло-жения

82,3

84,7

+ 24 845

+ 2,4 Налог на прибыль и экономические санкции по платежам в бюджет

56,2

58,4

+ 4241

+ 2,2 Чистая при-быль от обычной дея-тельности

78,1

80,4

+ 10 645

+ 2,3 Чистая прибыль отчетного периода

78,1

80,4

+ 10 645

+ 2,3

Выходная информация

Входная информация

Регулирование

Контроль

Планирование

Анализ

Учет

Собственник бизнеса

Директор ресторана

Финансовый директор

Бухгалтерия

Арт-директор

Отдел маркетинга и PR

Метрдотель

Производственный отдел (кухня)

Официанты

Отдел кадров

Технический директор

Эксплуатационная служба

Персонал

Основной (материально обеспечивающий) персонал

Вспомогательный персонал

Обслуживающий персонал

Производительность труда

Организационный фактор

(уровень организации производства)

Автоматизация и материально-техническое снабжение производства

Социально-экономический фактор

Уровень квалификации и личной заинтересованности персонала

Действие внешних факторов

Падение уровня доходов и изменение вкусов клиентов

E

M

N

K

B

At max

At opt

Аt min