Антикризисная программа управления персоналом (на примере организации)

Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы.

При осуществлении расчета стоимости проводимых мероприятий необходимо сделать ряд допущений (табл. 15):

Стоимость части мероприятий будет носить прогнозный характер, исходя из опыт работы предприятия и представленной отчетности за прошлые года.

В стоимость работ будут включены расходы на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией данной программы.

Стоимость программы рассчитывается на 1 год.

Таблица 15

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей Категория персонала Процент от заработной платы Сумма вознаграждения, руб. на 1 чел. Работники высшего звена 3−5% 3000

Управляющие высшего звена 10−12% 2000

Управляющие среднего звена 15−25% 1500

Специалисты с высшим образованием 25−30% 2500

Специалисты со средне-специальным образованием 10−30% 2000

Итого 34 000

Таблица 16

Участие в прибыли Категория персонала Процент от чистой прибыли предприятия Сумма вознаграждения, руб. Работники высшего звена 5% 20 000

Управляющие высшего звена 2% 8000

Итого 28 000

Таблица 17

Оплата обедов, льготных проездных Вид льготы Сумма, руб. на 1 чел. Частичная компенсация обедов 5000

Единый проездной билет 1580

Итого 32 900

Таблица 18

Корпоративные праздники Мероприятие Сумма, руб. Новый год 50 000

Дни рождения 37 000

Итого 87 000

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы по реализации системы мотивации персонала компании «Актис» (табл. 19).

Таблица 19

Затраты на программу по мотивации персонала компании «Актис»

Мероприятие Сумма, руб. Денежные выплаты 34 000

Участие в прибыли 28 000

Оплата обедов и проездного билета 32 900

Корпоративные праздники 87 000

Итого 181 900

При разработке рекомендаций по внедрению скорректированной программы мотивации было особо выделено требование длительности проводимых мероприятий. Также указывалось на необходимость проведения постоянного контроля динамики изменения мотивации сотрудников.

В течение четырех последних месяцев компания «Актис» активно внедряет систему мотивации персонала на основе разработанных рекомендаций. На основе проведенного анкетирования до и после внедрения скорректированной программы были получены следующие результаты (табл. 20).

Таблица 20

Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании «Актис»

до и после внедрения скорректированной программы Структура мотивации Средний уровень мотивации до внедрения программы, % Средний уровень мотивации сотрудников после внедрения программы, % Жизнеобеспечение (помощь в решении проблем сотрудника) 19,46 19,85 Продолжение таблицы 20

Деловая активность 17,54 26,77 Комфорт 20,54 21,54 Социальная полезность 10,69 12,00 Социальный институт 8,92 10,31

Как видно, большая часть сотрудников компании «Актис» была мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая активность стояла лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития предприятия. Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.

Рис. 8. Сравнительный анализ мотивации сотрудников до и после внедрения скорректированной программы Таблица 21

Структура мотивации сотрудников компании «Актис»

до и после внедрения программы, %

Работники высшего звена Управляющие высшего звена Управляющие среднего звена Специалисты с высшим образованием Специалисты со средне-специальным образованием До внедрения программы мотивации Жизнеобеспечение 21 17 20 19 20 Деловая активность 20 14 20 17 21 Комфорт 18 24 21 19 25 Социальная полезность 8 12 9 6 15 Социальный институт 6 10 9 6 12 После внедрения программы мотивации Жизнеобеспечение 19 21 19 19 19 Деловая активность 22 21 26 27 28 Комфорт 22 20 21 21 22 Социальная полезность 14 15 10 9 18 Социальный институт 9 12 10 11 14

В большей степени скорректированная программа оказала воздействие на специалистов, нежели на руководящий состав. Очевидно, руководители изначально были мотивированы на успех работы компании «Актис», т.к. это является основной задачей их деятельности.

На основе представленных данных сделан вывод о резком росте мотивации на деловую активность, сотрудники связывают свое благополучие с профессиональным и карьерным ростом. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении сотрудников в коллектив. На основе данных, полученных за три месяца реализации программы можно утверждать о ее успешности.

В первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения процесса дополнительного образования, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей отделов компании «Актис» за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности предприятия, прежде всего производственные (объем текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

В рамках реализации комплексной программы обучения предлагаются следующие формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах страхования, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межфирменных коммуникаций и т. п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения.

Программа повышения квалификации для страхового агента:

1. Основы менеджмента и маркетинга. (6 ч.)

2. Экономическая информатика и вычислительная техника. (6 ч.)

3. Страховое дело. (10 ч.)

4. Основы отчёта и отчетности в страховых компаниях. (8 ч.)

5. Делопроизводство. (5 ч.)

6. Деловое общение. (5 ч.)

7. Социальная психология (5 ч.)

2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путем освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях страховой деятельности.

Программа «Актуарные расчеты в имущественном страховании» (объем: 72 часа — основные вопросы обучения):

1. Основы страхования и его состояние в РФ:

Страхование как вид экономической деятельности.

Законодательно-правовые основы страховой деятельности.

2. Финансы страховой компании.

Финансовая устойчивость и платежеспособность страховой компании.

Актуарные расчеты и андеррайтинг в деятельности страховой предприятия.

3. Основы актуарных расчетов в рисковых видах страхования:

Основные теоретико-вероятностные и статистические понятия и результаты используемые в страховании.

4. Основы рискового страхования.

Сравнение рисковых ситуаций и простейшие методы расчета страховых тарифов.

Современные методы тарификации в рисковых видах страхования.

Перестрахование и его модели.

Оценивание резервов в рисковом страховании.

5. Математическая теория рисковых видов страхования:

Математические модели страхового риска.

Модель индивидуального риска.

Модель коллективного риска.

Вероятность разорения в классическом процессе риска.

3. Стажировка в других страховых организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками.

Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в различных филиалах самой организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной.

4. Для того, чтобы компания «Актис» минимизировала свои расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысило эффективность внутрифирменной системы обучения, можно предложить вариант подготовки сотрудников компании на основе использования возможностей дистанционного обучения. Данная форма обучения осуществляется в Высшей школе экономики.

Содержание программы:

Спорные вопросы законодательства по страхованию.

Актуарные расчеты: расчет тарифов по видам страхования.

Взаимодействие со сторонними посредниками.

Урегулирование претензий.

Маркетинг страховой организации.

Основные вопросы обучения

1. Основы страхования и его состояние в РФ:

Страхование как вид экономической деятельности.

Законодательно-правовые основы страховой деятельности.

Финансы страховой компании.

Финансовая устойчивость и платежеспособность страховой компании.

Актуарные расчеты и андеррайтинг в деятельности страховой компании.

2. Актуарные методы и модели в страховании жизни:

Основы финансовой математики Демографические основы страхования жизни Определение тарифов в страховании жизни Методы оценивания страховых резервов по страхованию жизни Оценивание смертности по данным страховой компании

3. Математическая теория рисковых видов страхования:

Математические модели страхового риска.

Модель индивидуального риска.

Модель коллективного риска.

Вероятность разорения в классическом процессе риска.

Обучение работников компании «Актис» потребует дополнительных затрат (табл. 22).

Таблица 22

Возможность прохождения обучения за счет компании Тип персонала Сумма, руб. Работники высшего звена 8000

Управляющие высшего звена 7000

Управляющие среднего звена 10 000

Специалисты с высшим образованием 12 000

Специалисты со средним специальным образованием 8000

Итого 45 000

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

руководители высшего и среднего звена — раз в три года;

руководители нижнего звена — раз в пять лет;

ведущие специалисты линейных подразделений — раз в год;

исполнители (за исключением обслуживающего персонала) — раз в шесть лет.

Таблица 23

Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации)

№ Оцениваемый параметр Границы оценки Оценка 1 Профессиональная полезность семинара 0−10 2 Профессиональная компетентность преподавателя 0−5 Продолжение таблицы 23

3 Информационная насыщенность курса 0−7 4 Качество раздаточного материала 0−3 Итого Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты компании «Актис», которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать свое заключение об их уровне.

В меньшей степени, но все-таки могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников компании «Актис», прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок: при средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15 — неудовлетворительным.

2.

4. Оценка эффективности практики антикризисного управления персоналом в ООО «Актис»

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Критериями оценки эффективности внедряемых мероприятий должны стать экономические показатели работы предприятия.

Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании «Актис» особое внимание необходимо уделить следующим показателям (табл. 24).

Таблица 24

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия после реализации предлагаемых мероприятий Показатель 2010 г. 2011 г. Абсол. отклонение Темп роста, % Выручка (без НДС), тыс. руб. 5781 7413,8 1632,8 128,24 Себестоимость, тыс. руб. (с учетом затрат на реализацию мероприятий в

2011 г.) 3331 3637 306 109,19 Чистая прибыль, тыс. руб. 1800 2623 823 145,72 Темп роста чистой прибыли, % 68,63 125,72 57,09 183,19 Чистая норма прибыли, % 31,14 35,38 4,24 113,62 Выполнение плана, % 98,6 105,2 6,6 106,69 Потери рабочего времени, час. 98,4 71,3 -27,1 72,46 Текучесть кадров, % 23,52 14,65 -8,87 54,65 Средняя заработная плата работников, руб. 19 200 22 340 3140 116,35 Темпы роста средней заработной платы работников, % 16,41 31,29 14,88 190,68 З/п относительно средней з/п в регионе, % 0,15 0,45 0,3 300

Выручка: планируется рост выручки от оказания услуг на уровне 128%. (статистика показывает, что затраты на антикризисные мероприятия дают прирост выручки до 30%).

Чистая прибыль: предполагается выход на уровень 2009 г.

Выполнение плана. Данный критерий является основным при оценке эффективности работы большей части сотрудников компании «Актис». Именно от результата выполнения плана зависит уровень и характер вознаграждения, который сотрудник получит по окончании отчетного периода.

Рост заработной платы. Основным мотиватором остается финансовое вознаграждение сотрудников. С ростом доходов все меньшее число сотрудников задумывается о смене работы.

Потеря рабочего времени. Снижение потерь рабочего времени свидетельствует о повышении деловой активности персонала. Постоянные перерывы в работе, с которыми вынуждено бороться руководство компании «Актис» приводят к снижению эффективности труда сотрудников.

Текучесть кадров. Снижение текучести кадров будет говорить о повышении качества условий труда и росте лояльности сотрудников компании.

Согласно полученным данным можно с уверенностью утверждать о высокой эффективности реализации антикризисных мероприятий по управлению персоналом в компании «Актис»:

Мотивированность персонала в результатах работы приведет к увеличению производительности труда, что, в свою очередь, приведет к росту рентабельности предприятия на 4,24%.

Будет наблюдаться повышение профессионального уровня сотрудников, что также подтверждается ростом производительности труда и сокращением потерь рабочего времени.

Планируется перевыполнение плана сотрудниками компании на 5,2%.

Планируется снижение текучести кадров на 8,87% в 2011 г. по сравнению с 2010 г., что также подтверждает эффективность реализации мероприятий.

Рост заработной платы сотрудников подтверждает эффективность мероприятий по усовершенствованию системы мотивации персонала.

Расчет абсолютной экономической эффективности капитальных вложений производится в соответствии с «Типовой методикой определения экономической эффективности капитальных вложений», которая устанавливает цель расчетов, показатели и критерии эффективности, состав и порядок определения экономического эффекта и затрат.

Чистая прибыль до проведения мероприятий составляла 1 800 000 руб. (S1). Чистая прибыль после проведения мероприятий составит 2 623 000 руб. (S2).

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эг = (S2 — S1) — Ен * Кд, (4)

где: (S2 — S1) — разница в чистой прибыли до и после проведения мероприятий, руб.;

Ен — нормативный коэффициент экономической эффективности, который у наших мероприятий составляет 0,72;

Кд — дополнительные затраты, руб. (226 900 руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект предлагаемых мероприятий:

Эг = (2 623 000 — 1 800 000) — 0,72 * 226 900 = 659 632 руб.

Период возврата затрат на мероприятия:

Тв = Кд / (S2 — S1) (5)

Тв = 226 900 / 823 000 = 0,28 = 102 дня Таким образом, разработка мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом в компании «Актис» окупается за 102 дня и дает экономию денежных средств в размере 659,632 тыс.

руб. в год.

Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

К э.э.= Эг / ∆ К, (6)

где: Эг — среднегодовой народнохозяйственный экономический эффект;

∆ К — общие дополнительные капитальные вложения на внедрение мероприятий.

К э.э. = 659 632 / 226 900 = 2,91

Проект является эффективным, если К э.э. > 1.

В результате наших расчетов получаем К э.э. = 2,91, следовательно, предложенные антикризисные мероприятия по управлению персоналом в компании «Актис» являются эффективными, что, в первую очередь, выражено в увеличении чистой прибыли в 2011 году.

Выводы

Основным конкурентным преимуществом компании «Аткис» является длительный положительный опыт работы на рынке страховых услуг, что позволяет привлекать новых клиентов.

Весь бизнес построен на хорошей репутации компании «Актис», хотя это касается только технического отдела и отдела развития. В офисах продаж клиенты своим знакомым рекомендации не дают. В тоже время компания не имеет четкой стратегии и миссии.

В 2010 г. компанией «Актис» получена чистая прибыль в размере 1800 тыс. руб., что на 823 тыс. руб. ниже аналогичного показателя 2009 г. Снижение показателя чистой прибыли обусловлено тем, что выручка от продаж растет меньшими темпами, чем себестоимость.

В 2010 году темп роста выручки от продаж составил 101,03%, а себестоимости — 154,44%. По результатам основной деятельности предприятие в 2010 г. получила прибыль от продаж в размере 2451 тыс. руб., что на 1116 тыс. руб. меньше показателя 2009 г.

Деятельность компании «Актис» является рентабельной по всем показателям. Однако отрицательной тенденцией является уменьшение показателей рентабельности.

Основная проблема компании «Актис» — высокая текучесть кадров, связанная с очень низким уровнем мотивации персонала.

Как специалисты по страхованию из 6 сотрудников 4 являются действительно грамотными специалистами по заполнению страховых полисов и по знанию правил страхования. Но в компании «Актис» нет ни одного специалиста по продажам, т.к. обучение и тренинги не предусмотрены.

Тратится много времени по ведению базы клиентов, отслеживанию БСО, составлению отчетов и т. п. Каждый отдельный офис делает одну и ту же работу.

Отсутствует системный подход к формированию и осуществлению мотивации работников компании. Большая часть методов мотивации неэффективны, однако, руководство компании не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.

Разработанные антикризисные мероприятия по управлению персоналом в компании «Актис» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

Предложенные антикризисные мероприятия по управлению персоналом экономически оправданы.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы были решены следующие задачи:

Изучены теоретические основы антикризисного управления персоналом организации.

Проведен анализ результативности деятельности компании ООО «Актис».

Выявлены проблемы в системе управления персоналом компании.

Разработана программа антикризисных мероприятий в компании ООО «Актис».

Дано экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Изучение теоретических основ антикризисного управления персоналом организации позволяет сделать следующие выводы. В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла продукта/услуги (становление, рост, зрелость, спад).

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Остроту кризиса можно снизить, если вовремя распознать его особенности и предвидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Для этого должен проводиться тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяться те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, а также проводиться сбор и отслеживание информации по каждому компоненту. На основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Задача антикризисного управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние предприятия, пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Эффективность антикризисного управления персоналом характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. В механизме антикризисного управления персоналом приоритеты должны отдаваться:

мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуации, профессионализму и пр.;

установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

интеграции по ценностям профессионализма;

инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Антикризисное управление персоналом является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики, т.к. оно способно предвидеть кризисы, смягчать их, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения Анализ результативности деятельности компании ООО «Актис» позволяет сделать следующие выводы. В 2010 г. компанией получена чистая прибыль в размере 1800 тыс.

руб., что на 823 тыс. руб. ниже аналогичного показателя 2009 г. Снижение показателя чистой прибыли обусловлено тем, что выручка от продаж растет меньшими темпами, чем себестоимость. В 2010 году темп роста выручки от продаж составил 101,03%, а себестоимости — 154,44%. По результатам основной деятельности предприятие в 2010 г.

получила прибыль от продаж в размере 2451 тыс. руб., что на 1116 тыс. руб. меньше показателя

2009 г. Деятельность компании является рентабельной по всем показателям. Однако отрицательной тенденцией является уменьшение показателей рентабельности.

Основная проблема компании ООО «Актис» — высокая текучесть кадров, связанная с очень низким уровнем мотивации персонала. Как специалисты по страхованию из 6 сотрудников 4 являются действительно грамотными специалистами по заполнению страховых полисов и по знанию правил страхования. Но в компании нет ни одного специалиста по продажам, т.к. обучение и тренинги не предусмотрены.

В рамках данной дипломной работы на основе «Положения об усовершенствовании системы управления персоналом в условиях кризиса» разработана программа антикризисных мероприятий в компании ООО «Актис», по реализации которых сделаны следующие выводы.

Внедрение новой системы мотивации сотрудников компании является эффективным антикризисным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост. Мотивация сотрудников компании во многом определяет качество выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов исследования мотивации сотрудников с уровнем эффективности работы компании ООО «Актис». В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании. Качество принимаемых управленческих решений сотрудников компании ООО «Актис» во многом зависит от уровня мотивации сотрудников на деловую активность, как показали результаты исследования, высокий уровень мотивации способствует повышению эффективности деятельности компании.

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности компании ООО «Актис» в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся кризисная ситуация в компании.

Предложенные антикризисные мероприятия приведут к росту рентабельности деятельности компании ООО «Актис» на 4,24% и к сокращению уровня текучести кадров на 8,87%. Темп роста чистой прибыли в 2011 году составит 183,19% по сравнению с 2010 г.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2007 — 364 с.

Асаул А.Н., Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса — Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. — 224 с.

Бизнес-курс. МВА. Управление персоналом. — Изд-во: ИДДК, 2007. — 468 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. — 2009. — №

9. — С. 12−19.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2007. — 176 с.

Горелов Н. А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. — СПб, 2006. — 272 с.

Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. — 419 с.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. — 2008. — №

8. — С. 72−78.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с.

Комаров Е.И., Комаров А. А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом — 2008. — № 2. — С. 27−34.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 272 с.

Пушкарь А.И., Колос А. Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Экономика труда, сборник научных трудов. Вып. 3 — Хмельницкий: НПП «Эврика», 2009. — С. 51−58.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с.

Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. — СПб.: Питер, 2006 — 224 с.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 368 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. — 268 с.

Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2006. — 238 с.

Бородин А. Гун А. Так ли страшен этот кризис? // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://free-consulters.ru/?p=310

Егоров М. Кризис отразился на всех компаниях // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bfm.ru/news/2008/11/19/samoe-vremja-nabirat-professionalov.html

Зимасков А. Управление компанией в условиях кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://sap.as.ru/Default.aspx?uc=concreteDoc&docid=81&tabid=30&module47

Информационная система как инструмент выхода из кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.ab2b.ru/ru/publications/46−2009;06−22−04−38−10.html

Окрушко В. Я. Экономика, управление и учет на предприятии // Проблемы современной экономики, № 3(31) // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=26 099

Первоочередные задачи управления деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1

Солнцев И. В Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом № 5, 2008 // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/3/4495.html

Приложения

(в отдельном файле)

Асаул А.Н., Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса — Изд-во: АНО «ИПЭВ», 2007. С. 37.

Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. С. 22.

Первоочередные задачи управления деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1

Бородин А. Гун А. Так ли страшен этот кризис? // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://free-consulters.ru/?p=310

Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. С. 73.

Информационная система как инструмент выхода из кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.ab2b.ru/ru/publications/46−2009;06−22−04−38−10.html

Егоров М. Кризис отразился на всех компаниях // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.bfm.ru/news/2008/11/19/samoe-vremja-nabirat-professionalov.html

Первоочередные задачи управления деятельностью предприятия по преодолению основных угроз его существованию в условиях экономического кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.volgograd-consulting.ru/index.php/articles/97-art50?showall=1

Окрушко В. Я. Экономика, управление и учет на предприятии // Проблемы современной экономики, № 3(31) // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=26 099

Зимасков А. Управление компанией в условиях кризиса // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://sap.as.ru/Default.aspx?uc=concreteDoc&docid=81&tabid=30&module47

Солнцев И. В Формирования и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом № 5, 2008 // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/3/4495.html

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. С. 49.

Бизнес-курс. МВА. Управление персоналом. — Изд-во: ИДДК, 2007. С. 85.

Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. — СПб.: Питер, 2006. С. 93.

Комаров Е.И., Комаров А. А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом. — 2008. — № 2. С. 28.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. — 2008. — №

8. С. 74−75.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2007. С. 124.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 88

Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2007. С. 77.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент.

— 2009. — № 9.

С. 14.

Горелов Н. А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. — СПб, 2006. С. 62.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 104.

Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2006. С. 120−121.

Пушкарь А.И., Колос А. Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Экономика труда, сборник научных трудов. Вып. 3 — Хмельницкий: НПП «Эврика», 2009. С. 56−57.

Генеральный директор

Зам. ген. директора

Отдел продаж 1

Отдел продаж 2

Директор отделов продаж

Директор по развитию

Менеджеры по развитию

Техничес;

кий отдел

Менеджер по страхова;

нию

Менеджер по учету БСО