Эффективное внутрифирменное управление компании на примере компании ЗАО «Роснефтефлот»

Величина ожидаемой NPV равна 33 808,17 при стандартном отклонении 7262,78. Коэффициент вариации (0,21) несколько ниже, и, естественно, также меньше 1, таким образом, риск данного проекта в целом ниже среднего риска инвестиционного портфеля фирмы. Результаты вероятностного анализа показывают, что шанс получить отрицательную величину NPV не превышает 1%. Общее число отрицательных значений NPV в выборке составляет0 из 500. Таким образом, с вероятностью почти 100% можно утверждать, что чистая современная стоимость проекта будет больше 0. При этом вероятность того, что величина NPV окажется больше, чем М (NPV)+σ, равна 16%. Вероятность попадания значения NPV в интервал [M (NPV) — σ;M (NPV)] равна 34%.

3.2 Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирование

Прогнозирование — одна из самых востребованных, но при этом и самых сложных задач анализа. Проблемы при ее решении обусловлены многими причинами: недостаточное качество и количество исходных данных, изменения среды, в которой протекает процесс, воздействие субъективных факторов. Однако именно качественный прогноз является ключом к решению большинства бизнес-задач. Особенно это важно в сфере управления крупными корпорациями, к которым относится и ЗАО «Роснефтефлот», в которой ошибки ведут к непоправимым последствиям.

Если учесть тот факт, что учреждения в сфере управления государственным и муниципальным имуществом имеют несколько направлений бизнеса, то их руководителям быть в курсе событий становится все труднее. При этом необходимость принимать управленческие решения является повседневной обязанностью руководителя. Взаимосвязь его ранга с объемами информации, которую ему необходимо проанализировать для принятия решения, можно представить в виде модели (см. рисунок 3.1).

Чем выше ранг руководителя, тем больше информации он должен проанализировать для принятия решения. При этом информация для анализа может быть самой разнообразной, от формализованных и структурированных отчетов до справочной, выполненной сотрудником в произвольной форме. Объемы предоставленной информации могут колебаться от уровня «недостаточно» до уровня «избыточно». Такой подход негативно сказывается на принятии решения, что может повлечь за собой ряд негативных факторов, например ослабить позицию компании на рынке.

/│ / ———————————-;

Уровень │ / Доклады / │ Объем руководства │ / / │ информации

│ / Аналитические / │ для принятия

│ / TOP отчеты / │ решения

│ /Менеджмент / │

│ /—————— Презентации/ │

│ / Менеджмент / │

│ / среднего звена Интернет/ │

│ /————————— / │

│ / Сотрудники / │

│ / / │

———————————— / │/

Рис. 3.1 — Взаимосвязь ранга руководителя с объемами информации При поиске механизмов принятия управленческих решений сегодня все больший интерес вызывают информационные системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems, DSS), а именно ситуационные центры (или ситуационные комнаты). Ситуационные комнаты — это виртуальные комплексы рабочих мест для высших должностных лиц, организованные специальным образом. Специальная организация заключается в предоставлении возможности задействовать в ситуационной комнате различные аналитические технологии, средства моделирования ситуаций и мощные механизмы визуализации. Это в свою очередь позволяет оперативно предоставить полную информацию о значении и динамике контролируемых параметров и процессов, быстро локализовать появившуюся проблему, помочь разобраться и найти оптимальное решение.

Обычно руководители последовательно изучают проблему как по всему спектру смежных вопросов, так и путем анализа деталей этой проблемы. Основная сложность данного процесса для руководителя (как и для любого человека) состоит в возможности восприятия максимально полной информации по изучаемой проблеме за минимальный промежуток времени. Чрезвычайно трудно обработать массив разнородной информации, зачастую представленной в виде колонок «сухих» цифр, причем не просто обработать, а обработать оперативно, концентрируясь на важных данных и оставляя вне зоны внимания те детали, которые не влияют на решение проблемы и поэтому не представляют значительного интереса. Назначение ситуационной комнаты заключается в обеспечении наглядного предоставления информации, что упрощает ранжирование информации по степени ее важности. Такие комнаты сегодня очень популярны за рубежом. Там они работают в структурах власти, крупных корпорациях и банках. Важно отметить, что в России также уже используются ситуационные комнаты (или ситуационные центры), разработанные с учетом зарубежного опыта применения. Подобные решения установлены в Администрации Президента Российской Федерации, в Совете безопасности, МЧС.

Представляется, что использование подобных технологий в области управления государственным и муниципальным имуществом является более чем обоснованным, так как это направление деятельности органов государственной власти является стратегически важным и во многом обусловливает экономическую, политическую и социальную ситуацию в стране. Это обусловливает возможность и необходимость использования в сфере управления государственным и муниципальным имуществом технологий, которые значительно снижают риск принятия необдуманных и нерациональных управленческих решений.

Ситуационные комнаты позволяют осуществлять мониторинг, оценку и прогнозирование ситуаций по основным направлениям:

политика, экономика, технологии, менеджмент, чрезвычайные ситуации, транспорт, экология, социальная сфера, энергетика, правопорядок, оборона, торговля, промышленность, финансы.

Ситуационная комната может работать в следующих режимах:

текущий мониторинг, т. е. отображение фактической ситуации в компании, филиалах корпорации, государственных структурах;

плановое обсуждение проблем, т. е. запланированное обсуждение докладов и аналитических отчетов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений;

чрезвычайный режим, т. е. оперативное принятие мер и контроль за исполнением решений по непредвиденным, кризисным и чрезвычайным проблемам.

Известно, что для российской действительности наиболее характерным является чрезвычайный режим из-за географической распределенности страны с большим населением и неравномерным уровнем инфраструктуры. В связи с этим руководители вынуждены принимать решения на основе визуальной информации и в достаточно сжатые сроки. Особенно это характерно для сферы управления государственным и муниципальным имуществом, в которой необходимо принимать согласованные управленческие решения на территории всей страны с целью недопущения различных подходов и принципов к управлению таким имуществом и возникновения ситуаций несогласованности между различными регионами.

Ситуационная комната при всей кажущейся доступности — это достаточно сложный информационно-аналитический продукт, который может включать следующие компоненты:

подсистема сбора данных (ручной ввод и/или интеграция с уже имеющимися информационными системами);

очистка данных (дублирование информации);

хранение данных (хранение истории данных);

аналитическая обработка данных;

визуальное отображение;

средства динамического (имитационного) моделирования и прогнозирования;

аудиои видеоконференцсвязь;

подсистема синхронного перевода;

подсистема технологического телевидения (для обеспечения видеосъемки докладчиков, участников совещания);

подсистема озвучивания (использование акустических систем);

подсистема источников аудио-, видеосигналов (должна включать технические средства, предназначенные для обеспечения возможности демонстрации презентационных материалов, а также другой видеоинформации с распространенных видеоносителей);

подсистема документирования (используется для записи и каталогизирования проводимых в зале мероприятий) и т. д.

Данный список может быть дополнен. Следует иметь в виду, что в определенный момент любой дополнительный компонент может стать необходимым атрибутом комнаты. Естественное наполнение ситуационной комнаты будет зависеть от организационной структуры компании и поставленных целей. Если это крупная, территориально распределенная компания, имеющая представительства в других городах или странах, то системы видеоконференцсвязи станут для нее одним из самых важных элементов.

Необходимо отметить, что эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от методов сбора информации, структурирования данных, используемых технологий анализа. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации — это залог эффективности принимаемых решений, поэтому развертывание ситуационной комнаты наиболее эффективно в тех организациях, где есть система автоматизации управления деятельностью предприятия.

В ситуационной комнате часто используется технология так называемого светофора (индикация цветом), где каждый цвет несет определенную смысловую нагрузку и обозначает текущую ситуацию. Например, зеленый цвет означает «отлично», желтый — «переходное состояние», красный — «плохо». Таким образом, руководитель получает моментальную и, главное, наглядную картину ситуации. Это позволяет ему моментально вычленить кризисные участки, обратить внимание на переходные значения и не отвлекать ресурсы на анализ нормально развивающихся событий.

Еще одна задача, которую успешно решает ситуационная комната, — это предоставление возможности перейти на более низкий уровень детализации информации и получить различные отчеты, графики и другие данные, связанные с обсуждаемой проблемой. Причем уровень детализации может быть задан руководителем произвольно, с использованием специальных режимов. Приведем пример: губернатор одной из областей зафиксировал по некоторым районам невыполнение намеченных мероприятий по приоритетным национальным проектам. В ситуационной комнате он может немедленно проанализировать проблему и получить информацию о причинах невыполнения, а также принять решение о дальнейших действиях. Это позволит сразу вмешаться в чрезвычайную ситуацию и принять меры, способные устранить проблему самым эффективным образом.

До внедрения решения руководитель должен понять, под какие задачи будет создаваться его ситуационная комната. Это решение — не типовой продукт, так как его архитектура проектируется под конкретную задачу и под специфику компании.

Проект внедрения комнаты начинается с обследования предприятия, именно на данном этапе консультанты помогут разработать требования к будущему инструменту управления. Далее последует стандартный набор процедур, среди них — разработка решения, его внедрение и сдача в эксплуатацию.

" Энвижн Груп" - это системный интегратор федерального уровня, реализующий в настоящее время ряд проектов по созданию ситуационных центров, в том числе и для государственных организаций, что влечет за собой повышенные требования к реализации проекта, такие, как жестко выдержанные сроки реализации проекта, ограничения по бюджету, нестандартность решения. Сегодня в рамках проекта для государственного заказчика силами исполнителя была намечена реализация краткосрочных и среднесрочных целей заказчика. Реализация краткосрочных задач прошла в несколько этапов: обследование на территории заказчика, определение бизнес-требований, сбор и анализ первичной информации, определение целей будущей системы. На основе этой информации сотрудники «Энвижн Груп» разработали решение в виде двух подсистем: подсистема сбора информации (ввода данных) и подсистема анализа данных и формирования отчетности.

Использование подсистемы ввода данных способствовало исключению возможности дублирования информации, а также ввода неточных и некорректных данных. Подсистема анализа данных и формирования отчетности позволила осуществлять мониторинг ситуации по заданным критериям в режиме реального времени. Помимо этого было спроектировано хранилище данных, в котором будет аккумулироваться вся необходимая исходная информация.

Следующий этап проекта подразумевает интеграцию с уже существующими информационными системами заказчика.

На завершающем этапе планируется дальнейшее дополнение перечня показателей для более глубокого и детального анализа ситуации и выбора дальнейших стратегий развития. Такая традиционная автоматизация, где сначала реализуется нижний уровень управления (уровень исполнителей), а затем уровни среднего и высшего звеньев, применяемые к построению ситуационной комнаты, позволяет быстро отреагировать на изменения требований и пожеланий заказчика.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что ситуационная комната имеет в нашей стране хорошие перспективы для роста и развития. Однако никакая прекрасно оснащенная по последнему слову техники комната не решит всех проблем. Это лишь инструмент, который может облегчить труд менеджера, руководителя, директора, подсказать варианты развития той или иной ситуации. При этом последнее слово — принятие решения и ответственность за него — остается за человеком.

3.3 Совершенствование организационной структуры управления предприятием в посткризисный период (на примере ЗАО «Роснефть»)

В данной работе предлагается создание комплексной информационной системы управления корпорацией, которая вместо несогласованных действий локальных источников и потребителей информации, несовпадения форматов и структур баз данных документов, используемых в разных подразделения, отсутствия единой базы данных и общего координатора информационной деятельности предлагается технология централизованного управления информационным обеспечением на основе координационно-информационного центра (КИЦ) компании.

Этот центр представляет собой главный контрольно-регулирующий и организующий элемент подсистемы оперативного управления, соединяющей и направляющей информационные потоки, трудовые, материальные, финансовые ресурсы для достижения запланированных результатов.

На рис. 3.2 представлена функциональная схема КИЦ с обособленными технологически взаимосвязанными метафункциями координации и информационного обеспечения деятельности. Каждая из них имеет информационные входы и выходы: потоки документированной информации (зеленые стрелки) и потоки информационных сообщений, возникающих в связи с приемом и передачей сведений, касающихся директивной информации (красные стрелки).

Директивы (жирная красная стрелка) являются результатом принятия решений руководством на основе изучения регулярной или единовременной информации, поступающей из различных областей, регионов и муниципалитетов и опосредуемой функцией информационного обеспечения.

Рисунок 3.2 — Функциональная схема КИЦ Функция координации включает следующие процедуры:

регистрацию директив;

разделение их на задачи и работы, которые должны быть поручены исполнителям (подразделениям);

планирование сроков и результатов исполнения;

доведение планов до исполнителей;

поиск и доставка необходимой для выполнения работ информации;

контроль исполнения и предоставления отчетов о результатах выполнения директив.

Система информационного обеспечения неразрывно связана с функцией координации и включает следующие основные направления:

экспертизу информационных носителей с целью выяснения соответствия информации решаемым задачам;

регистрацию;

маршрутизацию;

комплектование;

доставку;

архивирование.

Метафункции КИЦ для муниципалитетов различных размеров и объемов финансирования мало чем различаются. Однако их структурирование для конкретных целей приводит к появлению существенных различий в организационном строении и распределении функций между элементами КИЦ. Например, состав КИЦ муниципалитета небольшого города может быть представлен мэром (руководителем администрации), делопроизводителем, секретарем и курьером. КИЦ администрации крупного региона включает подразделения оперативного управления, планирования, учета и отчетности, информационной экспертизы, информационного обеспечения, доставки корреспонденции и некоторые другие.

Кроме того, функция координации может быть разделена и закреплена за двумя специализированными подразделениями: оперативного планирования, учета, отчетности и оперативного управления (рис. 3.3). При этом отдел оперативного управления берет на себя функции регулирования потока работ, а поток документов, обеспечивающий эти работы необходимыми данными, регулирует отдел информационного обеспечения. Отдел оперативного планирования, учета и отчетности принимает и анализирует информацию о результатах работы за прошедший период и планирует деятельность на следующий период. Это повышает эффективность и качество координационной работы по информационному обеспечению и управлению государственным и муниципальным имуществом.

В целях повышения роли и ответственности центров координации их начальников назначают первыми заместителями руководителей комплексов.

На рис. 3.3 представлена функциональная схема работы Отдела информационного обеспечения. Процесс начинается с момента поступления информационного носителя или устного сообщения. Если сообщение стандартное (это выясняется в процессе идентификации документа), оно сразу поступает на регистрацию. При этом устная информация проходит процедуру документирования.

Рисунок 3.3 — Функциональная схема работы Отдела информационного обеспечения Затем осуществляются:

регистрация в базе данных (внесение записей и кодов, характеризующих документ и информацию);

маршрутизация (установление этапов и ответственных за порядок работы с документом согласно действующим стандартам);

координация порядка работы в соответствии с планом отдела оперативного управления и текущей ситуацией;

контроль движения документов;

составление регулярных и разовых отчетов по результатам управления документооборотом.

Нестандартный документ передается профильному эксперту-аналитику, который производит с ним следующие процедуры:

отделяет содержательную часть от информационного шума;

осуществляет семантический анализ и присваивает документу смысловые коды;

определяет потенциальных пользователей;

составляет примерный план работы, т. е. программу использования информации, содержащейся в документе;

согласовывает план с лицами, принимающими решения;

передает кодированный документ для регистрации и дальнейшего использования.

Кроме того, эксперт осуществляет интеллектуальный поиск данных в базе знаний компании и во внешних источниках информации, а также готовит отчеты по запросам пользователей; в том числе, составляет предметные и систематические каталоги для поиска информации в базе знаний компании.

После регистрации документ помещается во временный или постоянный архив. Временный архив создается для документов, план работы с которыми окончательно не определен. Копии документов из временного архива перемещаются к адресату согласно плану маршрутизации и исполнения. Копирование, размножение и доставку документов адресату выполняют экспедиторы. Внутренние документы и их проекты, подлежащие согласованию или использованию, регистрируются так же, как и внешние. По окончании работы документы передаются в архив для хранения или уничтожения. Штатная численность сотрудников отдела информационного обеспечения определяется объемом работ, который, в свою очередь, зависит от технологии обработки и интенсивности потока документов. Планируется численность работников отдела 11 человек.

В табл. 3.6 приведены сведения о распределении между специалистами администрации корпорации функций информационного обеспечения, включая техническое обслуживание и поддержание инфраструктуры.

Таблица 3.6

Примерное распределение функций оперативного информационного обеспечения Группа Функции Секретарь Делопроизводитель Архивариус Эксперт Экспедиция Системный аналитик Программист Инженер IT Системный администратор Специалист по информационной безопасности Функциональный специалист-пользователь Экспертиза и аналитическая работа Очистка от шума + Кодирование информации + Определение пользователей + Составление плана использования + Согласование с лицами, принимающими решения + Поиск информации в базе данных + Подготовка поисковых каталогов + Формирование обзорных отчетов + Управление документооборотом Документирование устной информации + Введение сведений о документах в базу данных (регистрация) + + Кодирование стандартных документов + Прием запросов на получение информации + Маршрутизация и планирование + Координация процесса информационного обеспечения + Проставление печатей и штампов на документах + Контроль движения документов + Ведение отчетности о движении документов + Архивное обслуживание Архивирование (временное и постоянное) + + Поиск документов в базе данных + + + Комплектование + + Выдача документов и копий + + Формирование дел + Ведение отчетности о структуре и движении архивных документов + Уничтожение использованной информации + Информационная логистика Копирование + + Размножение + Почтовые отправления + Доставка адресату + Учет и отчетность о доставке + Развитие информационной системы Постановка задач развития информационного обеспечения + + Проектирование бизнес-процессов работы с документами + Разработка системы классификации + + Формирование номенклатуры дел + + Разработка форм документов + + Анализ эффективности информационной системы + + Формирование системы информационных коммуникаций + Создание моделей обработки первичных документов и выходных форм + + ИТ-обслуживание Разработка программного обеспечения для учета и обработки + Администрирование информационных сетей + Разработка и развитие сетевых коммуникаций + Техническое обслуживание + + Организация приобретения технических средств + + Защита информации Разработка системы доступа +

Внедрение осуществляется рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

обследование объекта управления;

выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;

описание и оптимизация процессов деятельности объекта управления по направлениям, подвергающимся автоматизации;

настройка системы на процессы деятельности и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;

проведение опытной эксплуатации;

внедрение в эксплуатацию;

сопровождение эксплуатации.

Выводы по главе:

В результате проведенного исследования был предложен комплекс мероприятий, реализация которых позволит повысить эффективность внутрифирменного управления ЗАО «Роснефтефлот» и улучшить основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

К основным мероприятиям, предложенным автором в ходе выполнения дипломной работы, относятся перестройка организационной структуры управления на дивизиональную, внедрение системы принятия управленческих решений, основанной на методологии ситуационных комнат, автоматизация процесса принятия управленческих решений.

Заключение

В дипломной работе проведено исследование современных взглядов на организационную структуру предприятия и факторы, ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение основных типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

Были исследованы различные подходы к оценке эффективности организационной структуры, правила и закономерности построения организационных структур, без соблюдения которых не стоит и подходить к оценке.

Были подробно описаны общие и частные показатели оценки эффективности системы управления, исполнительной дирекции. Данный сведения и материалы использованы во второй и третьей частях дипломной работы как основополагающие.

Используя данный материал, можно определить недостатки структуры, оценить их влияние на структуру и, соответственно, само качество структуры.

Решение задачи объединения в единую логистическую цепь всех звеньев участвующих в доставке продуктов нефтепереработки от источника сырья (нефти) до конечного потребителя возможно только в государственных или межгосударственных масштабах, т. е. в рамках макрологистической системы — крупной системы управления материальными потоками, включающей в себя предприятия промышленности, торговые, посреднические и транспортные организации. Полный технический проект цикла добычи нефти, нефтепереработки и последующей транспортировки охватывает широкий круг вопросов, решаемых работниками объединения, промыслов и бригад, и имеет большой объем работ.

Логистическая цепь транспортировки нефти и нефтепродуктов включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым перемещается продукция. Цель компании заключается в эффективном добавлении стоимости своим продуктам по мере того, как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Внедрение новейших технологий в области транспортировки и добычи углеводородов — важнейшая задача государства и бизнеса на сегодняшний день. В условиях жесткой конкуренции за энергетическое влияние данная проблема становится основной среди стран, производящих и экспортирующих углеводородное сырье.

Наиболее значительные резервы снижения транспортных расходов при транспортировке нефти и нефтеналивных грузов находятся во внедрении так называемых транспортно-логистических зон.

В современных условиях одной из центральных задач, стоящих перед российскими предприятиями, в том числе и ЗАО «Роснефтефлот», является постоянное совершенствование их деятельности, невозможное без применения эффективных управленческих методов, новых технологий и приемов ведения бизнеса. Для ЗАО «Роснефтефлот» наиболее рациональным представляется внедрение проектной структуры управления, которая наиболее подходит для управления сложными производственными процессами, характерными для строительной отрасли.

Имеющаяся на предприятии организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу организационных структур.

В результате проведенного исследования было внесено предложение о преобразовании существующей линейной структуры управления в дивизиональную, что позволит повысить эффективность деятельности производственных подразделений компании, сформировав отдельные центры прибыли на каждом производственном участке. В результате внедрения внесенных предложений ожидается значительный рост выручки и повышение рентабельности деятельности предприятия, что позволит получить ожидаемый экономический эффект. Проведенные расчеты показали положительное значение NPV проекта.

Бандурин А. В. Управление деятельностью корпорации в России: дис. … д-ра экон. наук / А. В. Бандурин. — М., 2007

Бармаков Б. Роль информационного обеспечения в управлении компанией // Управление компанией, 2007, № 2.

Большов А. В. Базовые функции менеджмента, 2009

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2007.

Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: Юнити, 2008

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ГНОМ — пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 2009 г.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ГНОМ — пресс», 2009 г.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2008

Горшкова Л. А. Эвристические технологии бизнес-анализа // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — N N 2 — 4.

Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойл. — СПб.: Питер, 2007

Евланов Л. Г. Анализ организационной структуры предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. — 2007 — № 9.

Евневич М. Эффективность структуры управления холдингом // Top-Manager, 2004, № 10.

Иванова И. Ситуационная комната как инструмент поддержки принятия управленческих решений // Финансовая газета, 2007, № 45.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: «Новое знание», 2010 г Конаховская В., Мясникова М., Бурмистров А. Оценка эффективности управления предприятием // Top-Manager, № 5, 2003

Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС Промышленная собственность (Москва), 28.

10.2007 — № 10.

Куликовский А. П. Методологические и теоретические проблемы построения организационной структуры //Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 8

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007

Мартынов Е. Д. Сущность организационной структуры компании. — М.: Юнити-Дана, 2006

Менеджмент организации: Учебное пособие /Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2007

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007

Организационные структуры управления производством /Под общей ред. Б. З. Мильнера. — М.: Инфра-М, 2009

Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты // Сб. Роль аналитика в управлении компанией. — М.: ИКФ Альт, 2007.

Писков Г. М. Специфика и тенденции воспроизводства торгового капитала в современной России. Волгоград: Изд-во Вол

ГУ, 2009. — С.

50.

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

Пузов Е. Н. Эволюция концепций управления и оценки эффективности бизнеса // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 10

Рогожин С. В. Теория организации — 2006

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации. М.: Экзамен, 2002.

Сборщиков С.Б., Березин В. П., Сборщикова М. Н. Критерии оценки эффективности организационных структур строительных компаний и их объединений, используемые в зарубежной практике // Бюллетень Иностранной Научно-Технической Информации, № 4, 2005.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. -669 с.

Филюрин А. С. Торговые марки. М., 2006.

Хейнман С. Стратегия организационно-структурных решений //Вопросы экономики. — 2007. — № 5

Шадриков В. Д. Оценка качества организационной структуры компании // Проблемы теории и практики управления. — 2009 — № 1.

Шевченко И. К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. — 92 с Шеко П. Социально-экономическое обоснование организационной формы бизнеса //Проблемы теории и практики управления. — 2008 — № 7.

Экономическая стратегия фирмы / под ред. А. П. Градова. — СПб.: Спецлитература, 2007

Эффективность управления персоналом в организации // Российский бухгалтер, 02.

07.2007.

http://slovari.yandex.ru/dict/bse/article/63/02600.htm

http://useall.ru/centralizaciya-i-decentralizaciya-v-upravlenii/

http://www.turbooks.ru/stati/menedzhment/355-organizacionnojj-struktury-upravlenija.html

www.eup.ru/Documents/2006;07−21/40A12−4.asp

Приложения

http://slovari.yandex.ru/dict/bse/article/63/02600.htm

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: «Новое знание», 2010 г

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ГНОМ — пресс», 2009 г.

http://www.turbooks.ru/stati/menedzhment/355-organizacionnojj-struktury-upravlenija.html

Пузов Е. Н. Эволюция концепций управления и оценки эффективности бизнеса // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 10

Конаховская В., Мясникова М., Бурмистров А. Оценка эффективности управления предприятием // Top-Manager, № 5, 2003

Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты // Сб. Роль аналитика в управлении компанией. — М.: ИКФ Альт, 2007.

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации. М.: Экзамен, 2002.

http://useall.ru/centralizaciya-i-decentralizaciya-v-upravlenii/

Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. М., 2007

www.eup.ru/Documents/2006;07−21/40A12−4.asp

Евневич М. Эффективность структуры управления холдингом // Top-Manager, 2004, № 10.

Сборщиков С.Б., Березин В. П., Сборщикова М. Н. Критерии оценки эффективности организационных структур строительных компаний и их объединений, используемые в зарубежной практике // Бюллетень Иностранной Научно-Технической Информации, № 4, 2005.

Эффективность управления персоналом в организации // Российский бухгалтер, 02.

07.2007.

Иванова И. Ситуационная комната как инструмент поддержки принятия управленческих решений // Финансовая газета, 2007, № 45.

Иванова И. Ситуационная комната как инструмент поддержки принятия управленческих решений // Финансовая газета, 2007, № 45.

Бармаков Б. Роль информационного обеспечения в управлении компанией // Управление компанией, 2007, № 2.

Бармаков Б. Роль информационного обеспечения в управлении компанией // Управление компанией, 2007, № 2.

Р

Р

Р

П

П

П

П

П

П