Управление персоналом в гостиничном предприятии: зарубежный опыт для Российских гостинниц (сравнение)

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется его результативностью. В настоящее время при направлении на повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывается статус сотрудника, что снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри.

В настоящее время в любой крупной гостиничной цепи разработаны свои образовательные программы для сотрудников, которые помогают отелям всегда соответствовать общепринятым мировым стандартам качества. Для достижения необходимого квалификационного уровня персонала администрация гостиниц проводит постоянное профессиональное обучение.

Поэтому в штат отдела кадров входят специальные сотрудники и менеджеры по обучению. Для персонала служб гостиницы разработаны программы тренингов.

Бизнес-тренинг—это короткий курс повышения квалификации (1−4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8−10 часов. Оптимальным числом участников группы, по мнению экспертов, считается 10−12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, с другой — обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В ходе тренинга участники имеют возможность оценить и отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию способностей каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке навыков.

Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру, а потом участники вместе просматривают полученный материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, телеи видеотехники, компьютерной базы.

По смысловой направленности тренинги можно классифицировать по шести группам:

самоорганизация;

командная работа;

организация работы персонала;

работа с внешними организациями;

ориентация на клиента;

профессиональные навыки.

Сущность тренингов

1. Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

2. Тренинги по командной работе имеют целью научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

3. Тренинги по организации работы персонала предназначены главным образом для руководящего состава гостиничного организаций. Для руководителей проводят уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

4. Тренинги по работе с внешними организациями развивают у персонала способности по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков совершенствованию навыков общения, работе на выставках, искусству проведения презентаций, проведению переговоров и деловой переписки.

5. Тренинги по ориентации на клиента направлены на создание в гостиницы доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту; телефонный этикет; умение общаться с клиентом; искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

6. Тренинги для приобретения профессиональных навыков предназначены для персонала определенных подразделений организации. Эти тренинги помогают понять, как усовершенствовать работу конкретно по направлению деятельности данных подразделений исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Кроме прочего, тренинги делятся на группы в зависимости от того, для какого уровня персонала они предназначены: для высшего звена руководителей, начальников функциональных служб, менеджеров и др. Однако некоторые тренинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников, например тренинги по самоорганизации. Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь.

Например, в зарубежной гостиница «Sheraton Palace» уделяет большое внимание вопросам профессиональной подготовки своих кадров (1% оборота всей компании выделяется на обучающие тренинги). Обучение проводят как корпоративные тренеры, специально приезжающие из США, так и сами сотрудники российского отеля, прошедшие стажировку в зарубежных гостиницах цепи.

Обучение персонала осуществляется на занятиях двух типов:

слушателям излагаются основные корпоративные программы (общие для всех), как правило, этим занимаются менеджеры по обучению персонала;

ведется обучение конкретным профессиональным навыкам.

Весь персонал отеля обязательно проходит программу «Стандарты поведения с гостями» — это свод правил, которые люди, работающие в подобных гостиницах, воспринимают как само собой разумеющееся. Существует программа развития лидерских качеств, называемая «Лидер». Начало этой программы положил В. Яковлев в 2000 году. Тогда программа «Лидер -2000» прошла для студентов ведущих ВУЗов Санкт-Петербурга. Позже данную программу адаптировали для работников различных сфер деятельности.

Опыт эффективного обучения персонала гостиниц показал, что основной причиной неудач в обслуживании является отсутствие навыков саморегуляции эмоционального состояния. Сотрудники гостиниц, в большинстве своем молодые люди, в силу особенностей возраста, оказывающего существенное влияние на поведение, часто бурно и непосредственно выражают свои эмоции, они часто не могут сдерживать радость, гнев, замешательство.

Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 до 21 года (например, конфликт стремления утвердить свою взрослость), еще более усиливая нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам.

Аффективные реакции имеют сильный и в определенном смысле разрушительный характер «взрыва». Эмоции в этом случае полностью блокируют интеллектуальный план, и разрядка происходит в виде активного выброса эмоций: ярости, гнева, страха перед профессиональной деятельностью. Аффект является свидетельством того, что сотрудник не может найти адекватного выхода из ситуации. Переживание аффекта оставляет в психике особый — «аффективный» след травмированного опыта профессиональной деятельности. Такие следы могут накапливаться, и в результате возникают по незначительным поводам. В данном случае, какие бы совершенные знания и навыки по технологии обслуживания и управления не получил специалист, какие бы приемы, методы и средства мы не применяли для его обучения, говорить о формировании высококлассного специалиста в сфере гостеприимства не приходится.

Все вышесказанное обуславливает необходимость специальной работы преподавателей и психологов по обучению персонала тому, как владеть своими эмоциями, некоторым простым приемам регуляции эмоционального состояния. Следует научить сотрудника осознавать свои чувства, эмоции, выражать их в культурных формах, говорить о своих чувствах. Формирование опосредованных форм выражения эмоций способствует и профилактике аффективных проявлений.

2.3 Опыт разработки программы кадровой работы в гостинице «Регина»

Рекламная информация мини-отеля Гостиница «Регина» — небольшая частная гостиница. Здание гостиницы представляет собой классический петербургский дом постройки 1876 г., номера после свежего ремонта. Просторные номера, хорошая звукоизоляция, уютный интерьер, доброжелательный и внимательный персонал — условия необходимые для приятного, комфортного отдыха.

В отеле поддерживается высокий уровень гигиены: производится многократная уборка туалетных комнат в течение дня (они снабжены одноразовыми накладками на сидения, диспенсерами закрытого типа с жидким мылом и шампунем).

Сотрудники мини-отеля помогут каждому гостю быстро сориентироваться и составить собственную программу знакомства с Петербургом.

Основной пакет услуг:

питание, сателлитное ТВ.

гостиница охраняется.

установлено наружное видеонаблюдение.

гостям предоставляют халаты, одноразовые тапочки Дополнительные услуги:

имеется парковка в закрытом дворе.

возможность выстирать и выгладить одежду очищенная питьевая вода экскурсии, билеты в театры и музеи, авиа и ж/д билеты детская кроватка

сейф у администратора

продажа телефонных карт факс, интернет возможность пользоваться уютной кухней (электрическая плита, микроволновая печь, холодильник, кофеварка, тостер) переводчик. Возможна регистрация иностранных туристов Штат гостиницы «Регина»: — 7 человек В системе управления персоналом данной гостиницы были выделены следующие ошибки:

Отсутствие четкого разделения трудовых обязанностей, каждый делал по не многу, замещали друг друга (исключением является повар и охранник).

Не умение выходить из конфликтных ситуаций с клиентом, Отсутствие информирования клиента о содержании пакета услуг.,

Отсутствие элементов корпоративной культуры, Кадры «плывучи» — стаж работы на данном предприятии не превышает 1 года.

В связи с этим, автор данной работы сформировал план кадровой работы .

В качестве основного этапа формирование корпоративной и организационной культуры Формирование корпоративной культуры гостиницы «Регина»

Основные компоненты корпоративной культуры можно представить в виде следующей схемы

Схема 2.1 Компоненты корпоративной культуры Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов. Одной из составляющей организационной культуры являются ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании. Это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность). Делая упор, на так называемой гордости за свое предприятие, компания может стимулировать своих сотрудников, нацеливая их на достижение более высоких результатов в работе, вместо того, чтобы просто отсиживать отведенное для нее время.

На западе распространены такие «крылатые фразы», которые способствуют внушению сотрудникам гостиницы уверенности в своих силах и бесспорном лидерстве гостиницы на рынке. В их число могут войти: «Да, я смогу», «Лучший или никакой», «Клиент всегда прав», «Везение — это тяжелый труд» и т. д. Эти, казалось бы, обычные слова, способны настроить сотрудников на конечный успех и улучшение сложившегося положения гостиницы на туристском рынке. Для проведения глобальных преобразований необходим внутренний импульс, в котором будет участвовать весь коллектив.

В основу организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это — ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения.

Корпоративная культура также определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.

Культура организации значительно повышает эффективность управления человеческими ресурсами, являющимися сутью конкурентных преимуществ любой корпорации (удовлетворенность трудом, мотивации, обучение, трудовой стресс, управленческая роль, творческий рост и так далее).

Благодаря корпоративной культуре, в организации разрабатывается общий язык, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может стать фраза: «Дайте гостью больше, чем он ожидал получить». Как следствие этого — клиенты будут приходить в данную гостиницу снова и снова.

Другим компонентом корпоративной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг. Также общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие гостиницы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.

Важным компонентом является философия организации, то есть выработанная политика, в которой установлены правила поведения сотрудников с клиентами компании и отношения между самими сотрудниками. Установленные правила поведения должны приниматься новыми сотрудниками и только при таких условиях они становятся полноправными членами организации. Каждый сотрудник рассматривается как «лицо» гостиничного предприятия, по которому судят о персонале в целом, в свою очередь персонал непосредственно участвует в процессе создания целостного имиджа организации.

Корпоративный кодекс гостиницы «Регина»

Свод правил Система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем двигаться в одном направлении как единому организму.

О нас:

Мы являемся основной ценностью гостиничного предприятия и основным конкурентным преимуществом.

Мы — это единая команда профессионалов.

Мы относимся с уважением к личности каждого сотрудника. Сила компании в нашем различии.

Мы поощряем инициативу каждого.

Мы проводим постоянное обучение всех сотрудников.

Мы ставим четкие цели и достигаем их.

Мы считаем, что любое разбазаривание ресурсов и рабочего времени не соответствует нашим целям.

Мы четко осознаем, что представляем гостиницу не только на рабочем месте, поведение в различных ситуациях должно соответствовать высоким стандартам деловой этики нашей гостиницы.

Мы настроены позитивно. Безвыходных положений не бывает.

Мы не боимся допускать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Мы открыты и честны в отношениях друг с другом.

Мы помогаем друг другу.

Мы терпимо относимся к ошибкам друг друга, потому что совершаем их не специально.

Мы стоим отношения внутри нашей команды на принципах взаимного уважения, умения слушать других, терпения и доверия, исключения вертикальных барьеров.

О нас и стране:

Мы связаны друг с другом, поэтому очень важно помогать друг другу.

Мы соблюдаем правовые законы. Трудности не могут быть оправданием для неправедных действий.

О нас и наших клиентах:

Доверие для нас является главным.

Мы обеспечиваем только высочайший сервис.

Мы не обещаем того, чего не можем сделать.

Мы развиваем стремление к новому, и это дает нам возможность внедрять лучшие идеи.

Желание клиента — это закон, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки

Программа кадровой работы гостиничного предприятия:

1. Формирование корпоративной культуры:

создание корпоративного кодекса, в котором будут прописаны правила поведения сотрудников гостиницы в различных ситуациях,

проведение корпоративных мероприятий — психологические тренинги, корпоративные праздники,

2. Организация с другими мини-гостиницами учебных курсов для повышения квалификации. Это позволит участникам проекта не только повысить уровень своих знаний, но и поработать в новых условиях — стажировка, например, за границей или в западных гостиницах на территории РФ.

3. Создание системы стимулирования сотрудников:

система премиальных, возможность карьерного роста, участие в межотраслевых конкурсах.

Решение данных вопросов позволит сформировать не только командный дух персонала гостиничного предприятия, но и улучшить качество обслуживания. При этом, не стоит бояться, вкладывать материальные средства в обучение собственного персонала, так как в данном случае процесс обучения будет идти параллельно улучшением организационной культуры.

Вывод В последние два года на гостиничном рынке Петербурга появились и стали играть все более активную роль новые игроки — мини-гостиницы. Этот тип гостиниц является в целом новым для России и уже давно известным и распространенным в европейских странах. В России на сегодняшний день мини-гостиницы получили распространение лишь в двух ее регионах, точнее городах: Сочи и прилегающих к нему районах (Адлер, Красная Поляна) и С-Петербург.

Не смотря на то, что численность персонала такого вида гостиниц не большая проблема качества обслуживания и низкой организационной культуры существует.

В данной главе в качестве примера была взята гостиница «Регина», общий штат которой составляет 7 человек.

В системе управления персоналом данной гостиницы были выделены следующие ошибки:

Отсутствие четкого разделения трудовых обязанностей, каждый делал по не многу, замещали друг друга (исключением является повар и охранник).

Не умение выходить из конфликтных ситуаций с клиентом, Отсутствие информирования клиента о содержании пакета услуг.

Анализируя существующие модели управления персоналом и методы мотивации и стимулирования, была создана программа кадровой работы.

Отличительной чертой, которой было одновременная работа по двум направлениям:

Формирование корпоративной и организационной культуры, Повышение квалификации сотрудников.

В качестве вывода, можно сказать, что гостиница, в которой занимаются только одним из этих направлений к положительному результату не придет. Потому что для людей важно не только количество денег, которые они получают, но и внутренняя атмосфера организации.

Заключение

Организационный климат — общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами. Имидж гостиницы может быть позитивным, негативным, нечетким. Целью гостиницы является формирование позитивного имиджа. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем.

Лидеры гостиничной организации оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре. Чтобы проведенные преобразования благотворно влияли на функционирование организации, директор должен в первую очередь изменить свой подход к работе:

Он должен стать доступным для свободного общения с подчиненными.

Руководитель должен поощрять инициативу и творчество в коллективе. Снятие строгих ограничений и правил (если их не требуют особенности работы) позволит сотрудникам ощутить большую свободу в выборе средств достижения поставленных целей. Это позволит находить более эффективные решения стандартных задач, а результатом станет сокращение затрат рабочего времени и увеличение производительности труда.

Не последнее значение приобретает личность руководителя как профессионала своего дела. Правильное позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры — сильные культуры». Управление корпоративной культурой это кропотливая ежедневная работа. Сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Руководителю необходимо стать примером для работников, добиться, чтобы к нему чаще обращались за экспертной помощью. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно самосовершенствоваться, посещать курсы повышения квалификаций, участвовать в семинарах и конференциях, делать все необходимое для демонстрации своей компетентности сотрудникам.

Для достижения производственных целей руководитель может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности. Поэтому умение формировать корпоративную культуру и «дух» человеческих отношений в организации является исключительно действенным управленческим рычагом современного руководителя.

Национальные традиции так же оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании — стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д.

Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца. Но нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно нужно изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

В основе деятельности фирмы должна обязательно лежать корпоративная философия — полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.

Во многих гостиничных предприятиях ключевыми понятиями кредо являются «качество», «доверие», «совершенство», «гордость», «забота» и «внимательность».

Какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе — необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники гостиницы должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам.

Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям.

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материальное стимулирование). Но с ростом благосостояния персонала и набирающим темпы прогрессом в области технологий производства, коммуникации и управления многие люди начали воспринимать свою работу не только как источник получения денег.

Системы морального и материального стимулирования труда в корпорациях предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

В большинстве гостиниц Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов.

Мотивация — это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

В России же большинство средних и мелких компаний чаще всего ограничиваются небольшим стимулированием, а иногда стимулирование и вовсе отсутствует. В крупных же компаниях кроме стабильной заработной платы, премий, процентов от продаж, оплаты обучения, медицинского обслуживания, активно применяются такие формы стимулирования как организация отдыха сотрудников.

Список литературы

Авилов А.В., Труд руководителя: рефлексивное управление. Автореф. канд. дисс. ― М.: ГУУ. 2000

Базарова Т. Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. — М. — 2002

Барчуков И.С., Нестеров А. А. Нестерова Е.В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учебно-методическое пособие. — СПб.: ООО «Книжный дом», 2005

Биржаков М.Б. «Введение в туризм» Москва-Санкт-Петербург, 2001

Бондаренко Г. А. Гостиничное и ресторанное хозяйство. Мн.: БГЭУ, 1999

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. ― М.: Юрист, 1998

Виханский О.С., Наумов А. И. Мененджмент. Практикум. ― М.: Гардарика, 1998

Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности.

М., 1996

Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. ― М.: Дело, 1996

Жулевич Е.В., Копанев А. С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 1999

Зиммель Г. Кризис культуры // Философия культуры. Т. 1. ― М.: Юрист, 1996

Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. — М.: Финансы и статистика. 2001

Квартальнов В. А. Туризм. — М.: Финансы и статистика, 2004

Лютенс Ф. Организационное поведение. ― М.: Инфра-М, 1999

Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. Пособие/ Чудновский А. Д., Жукова М. А. — М.: КНОРУС, 2005

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

Морозов М.А. ст. «Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии)» // Журнал «Менеджмент в Росси и за рубежом» № 2, 2003

Организация туризма: Учеб. Пособие/А.П. Дурович, Н. И. Кабушкин, Т. М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н. И. Кабушкина и др. - Мн.: Новое знание, 2003

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1996

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. ― М.: МГУ, 1991

Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. (М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000

Рыкунов В. И. Основы управления. — М.: Изограф., 2000

Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М., 1997

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. — М.: Экономисть, 2003

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивак. — СПб.: «Питер», 2002

Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции// Социологические исследования, 1996, № 7 Измайлова Н. Как организовать переподготовку кадров/Ютель. 2001. № 8 Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» № 2 2003

Богаткин В. Ст. «Этикет в гостиницах» //Журнал «Парад Отелей» № 1 2005 Hyman J., Mason B. Managing employee and participation. — L. etc.: Sage, 1995. — VIII

Морозов М.А. ст. «Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии)» // Журнал «Менеджмент в Росси и за рубежом» № 2, 2003

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.313

Там же

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.314

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.314

Там же С.315

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.315

Барчуков И. С. Нестеров А.А. Нестерова Е. В. Туризм: организация, управление, маркетинг: учеб.

пособие. — СПб.: ООО «Книжный дом», 2005. — С.198

Квартальнов В. А. Туризм. — М.: Финансы и статистика, 2004. — С.80−81

Там же C.81

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.315

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.316

Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. С.3

Hyman J., Mason B. Managing employee and participation. — L. etc.: Sage, 1995. — VIII

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

. С. 264

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

. С. 273

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

. С. 281

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

. С. 285

Базарова Т. Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. — М. — 2002. С.35

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.153

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.153

Богаткин В. Ст. «Этикет в гостиницах» //Журнал «Парад Отелей» № 1 2005

Богаткин В. Ст. «Этикет в гостиницах» //Журнал «Парад Отелей» № 1 2005

Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» № 2 2003

Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» № 2 2003

Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» № 2 2003

Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» № 2 2003

Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели» // Журнал «Пять звезд» № 3 2003

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. — М.: Экономисть, 2003. — С.123

Там же С.123

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. — М.: Экономисть, 2003. — С.123

Там же С.131

Там же С.131

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.173

Измайлова Н. Как организовать переподготовку кадров/Ютель. 2001. № 8

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.171

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.171

Там же С.172

Чудновский А. Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. -С.173

Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции// Социологические исследования, 1996, № 7. — С. 47−48

Там же

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. С.45

ГОСТИНИЧНЫЙ ПРОДУКТ

Корпоративная культура НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ УСЛУГИ Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.

Возможность оценки составляющих продукта

МАТЕРИАЛЬНЫЕ УСЛУГИ Номерной фонд, мебель, оборудование, питание, напитки, бассейн стоянка для машин и т. д.

Абстрактен, субъективен, отсутствует возможность предварительной оценки, создает внутренний образ гостиницы

Реален, объективен, сравним, соизмерим с другими объектами размещения, соотношение «услуга — цена» понятна клиентам

Тип воздействия на клиента гостиницы

Управление персоналом

Ценности и нормы

Цели организации

Философия

Стратегия

Структура

Стиль управления