Приборостроение в связи с продолжительным падением отечественного производства сегодня испытывает большие трудности. В условиях, когда внутренние и внешние экономические связи оказались надолго разрушенными, государственный заказ на товары минимален и большинство предприятий начали свою хозяйственную деятельность с нуля, сбыт продукции приборостроения крайне осложняется.
Таким образом, можно сделать вывод, что в ОАО «СПЗ» существует два «условных» этапа управления каналами сбыта — выбор каналов и мотивация. «Условны» они потому, что в действительности осуществляется не выбор, а анализ каналов сбыта продукции, и заводу приходится соглашаться сотрудничать с теми посредниками, что ему предлагаются, в виду отсутствия всякой альтернативы. Это говорит о том, что мотивация возможных посредников неэффективна, и завод стремиться добиться больших продаж от уже существующих дилеров, чем привлекать новых. Этапы по установлению задач по каналам сбыта и их планированию не существуют. Это указывает на неотлаженность системы каналов реализации, на невозможность определить их эффективность и соответственно снизить издержки по реализации продукции. Большим минусом является то, что практически отсутствует послепродажное общение с покупателями. ОАО «СПЗ» теряет информацию о своей продукции от непосредственных клиентов, которая могла бы быть использована для улучшения качества и модернизации производимой продукции.
2.3 Оценка сбытовой деятельности ОАО «Саранский Приборостроительный завод»
Инициатором заключения договора обычно выступает посредник, следовательно, предприятие использует пассивный сбыт наряду с активным. В случае работы через посредническую фирму она либо самостоятельно заключает договор с заказчиком и покупает продукцию у ОАО «СПЗ», либо предоставляет заказ предприятию, а сама получает плату за посреднические услуги.
ОАО «СПЗ» использует два пути получения заказов и реализации продукции предприятия напрямую и через дилерскую сеть. Продукция завода реализуется на напрямую к конечным потребителям: «Урал
Вагонзавод", «Тамбовмаш», «Волжский дизель» и д.р., через дилерскую сеть завода: «Мегаприбор», «Ростр II», «РАСКО» и д.р.
В рамках вопроса, к оценки существующих каналов сбыта готовой продукции ОАО «СПЗ», считается рациональным проанализировать объем реализации по основных групп товаров, действующих каналов данного предприятия. В результате анализа были получены следующие результаты:
Таблица 2.7 — Объем реализации основных групп товаров по прямым каналам сбыта в шт. за период 2006;2008 года.
Наименование товаров основных групп «Урал
Вагонзавод" «Тамбовмаш» «Волжский дизель» 2006 2007 2008 2006/2008 2006 2007 2008 2006/2008 2006 2007 2008 2006/2008
Приборы для измерения и учет энергоресурсов 3237 1046 2875 7258 3986 2674 4028 10 688 2504 1840 2909 7253
Приборы для измерения и регулирования давления 1780 2175 1539 5587 2017 2544 2909 7470 1806 1690 1903 5399
Регулирующие и исполнительные устройства 663 944 1032 2639 1074 1080 2727 4881 736 573 1000 2309
Приборы для измерения параметров движения 2129 1980 2396 6505 2562 2895 3100 8557 2575 1386 839 4800
Вторичные приборы 1592 1154 869 3615 1736 1750 1972 5458 1204 901 923 3028
Упругие чувствительные элементы 853 1023 1680 3556 1274 1370 1030 3674 7044 7055 597 14 696
Медицинская техника и ТНП 403 706 967 2076 836 1200 973 3009 346 125 571 1042 итого 9224 9037 11 358 27 680 13 485 13 513 16 739 43 737 16 215 13 570 8742 38 527
Из таблице видно что, за период 2006;2008 год «Урал
Вагонзавод" приобрел 27 680 тыс. шт. производимой продукции ОАО «СПЗ» по семи группам, что составило в 2006 г. ;
9224 тыс. шт., 2007 — 9037 тыс. шт., 2008 — 11 358 тыс. шт.; «
Тамбовмаш" - 43 737 тыс. шт. продукции за 2006;2008 г.: 2006 — 13 485 тыс. шт.,
2007 — 13 513 тыс. шт., 2008 — 43 737 тыс. шт.; «Волжский дизель» — 38 527 тыс. шт. готовой продукции за 2006;2008 г.: 2006 — 16 215тыс. шт.,
2007 — 13 570 тыс. шт., 2008 — 8742 тыс. шт.
Таблица 2.8 — Объем реализации основных групп товаров через дилерскую сеть в шт. за период 2006;2008 года.
Наименование товаров основных групп «Ростр II» «Мегаприбор» «РАСКО» 2006 2007 2008 2006/2008 2006 2007 2008 2006/2008 2006 2007 2008 2006/2008
Приборы для измерения и учет энергоресурсов 7648 12 537 13 420 33 605 4856 5376 5803 16 035 6877 7231 7450 21 558
Приборы для измерения и регулирования давления 8466 9742 10 375 28 583 6774 7762 5900 20 436 7623 4975 3871 16 469
Регулирующие и исполнительные устройства 11 369 11 276 14 098 36 743 4936 4365 5896 15 197 6435 5209 6241 17 885
Приборы для измерения параметров движения 14 757 15 507 15 360 45 624 8487 6243 6021 20 751 5097 7340 6254 18 691
Вторичные приборы 8362 7980 8571 24 913 7460 8123 10 841 26 424 4538 7579 5038 17 155
Упругие чувствительные элементы 6639 6503 5047 18 189 5089 5904 6133 17 126 8376 5365 5741 19 482
Медицинская техника и ТНП 9237 9288 8752 27 277 7524 4968 5749 18 241 4783 4609 5005 14 397 итого 66 478 72 833 75 623 214 934 45 126 34 741 46 343 134 210 43 728 42 308 39 600 125 610
Полученные результаты позволят нам пронаблюдать динамику объема реализации готовой продукции внутри каждого канала сбыта.
Сумма прибыли в 2006;2008 году от реализации готовой продукция ОАО «СПЗ» по действующим каналам сбыта представленным в таблице 2.
9.
Таблица 2.9 — Реализация готовой продукции ОАО «СПЗ» по каналам сбыта
Каналы сбыта сумма прибыли по гадам всего В % 2006 2007 2008
Прямые каналы сбыта: ОАО Тамбовмаш 1 131 651 1 822 593 527 879
15% Урал
ВагонЗавод 471 464 679 996 922 894
Волжский дизель 689 710 480 163 840 043
Дилеры: РАСКО 972 146 1 771 255 1 559 462
85% Ростр II 5 012 723 5 214 279 17 811 527
Мегаприбор 2 510 561 1 389 794 1 078 396
Из выше сказанного следует, что наибольший объем в реализованной продукции основных групп товаров и суммы прибыли занимают косвенные продажи. Товары народного потребления реализуются предприятием самостоятельно. Реализацией этой продукции занимается отдел товаров народного потребления совместно с ОМ. Вследствие малой доли этой продукции в общем, объеме производства, а также давно налаженным сбытовым каналам процесс управления носит формальный характер и проблемам сбыта этой продукции и его расширение внимание практически не уделяется. Наибольшая часть этой продукции используется заводом для осуществления операций по взаимозачету с поставщиками.
Основным параметром оценки каналов распределения является оценка их эффективности. Экономическая эффективность каналов распределения определяется размером получаемой прибыли в долгосрочной перспективе.
Итак, анализируя каналы сбыта готовой продукции ОАО «СПЗ», можно сделать вывод, что не смотря на значительные объемы реализации они недостаточно эффективны. Кроме того, технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу.
Сегодняшнее положение предприятия требует новых подходов к формированию каналов сыта, более глубокому анализу рынка, финансового состояния предприятия, выработке новой сбытовой политики. Это требует новых специалистов, повышения квалификации управленческого персонала. Однако, ОАО «СПЗ» в настоящее время уже имеет определенные успехи. Об этом нам свидетельствует приоритетное направлений в программе увеличения объемов реализуемой продукции, развитии существующих, поиске новых каналов сбыта продукции является филиальная сеть завода. В данный момент у завода 4 филиала в городах Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Киев. Приборы завода охотно также покупают американские, японские и германские фирмы. В ближайших планах развития филиальной сети обозначены страны ближнего зарубежья (страны СНГ): второй филиал в Украине в г. Харьков, филиал в Республике Беларусь в г. Минск, в Узбекистане и Казахстане усиление позиций в регионах России за счет открытия филиалов в городах: Пенза, Самара, Ульяновск, Комсомольск-на-Амуре, Пермь.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ
В ходе анализа сбытовой деятельности ОАО «СПЗ» мы столкнулись с трудностью документальной (не абсолютной, но в большинстве) фиксации сбытовой деятельности предприятия, поэтому мы полагаем, что такие документы крайне необходимы для более эффективной сбытовой деятельности, как по отдельным каналам сбыта, так и всего предприятия в целом.
В данных процедурах должно быть предусмотрено, чтобы каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица было каким-либо образом зарегистрировано или задокументировано (свидетельство о выполненной работе), так как из этих данных формируется корпоративная память. На ее основе впоследствии проводится оценка эффективности и целесообразности разработанных и закрепленных процедур. Разработкой процедур контроля сбытовой деятельности должны заниматься высококвалифицированные специалисты, знающие все доскональности процессов сбыта и способные предусмотреть многочисленные нестандартные ситуации. Целесообразно, чтобы за разработку формальных процедур контроля отвечал один из руководителей отдела сбыта или внутренний аудитор. Далее приведены алгоритмы возможных контрольных процедур, в которых выражены основные объекты, параметры и методики контроля сбытовой политики.
В целом же сбытовая деятельность должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности:
получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;
максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.
Документальное закрепление сбытовой деятельности целесообразно по следующим причинам:
формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность злоупотреблений (сговорсбытовиков с покупателями и т. д.) и ошибок;
наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
ведет к установлению формальных показателей сбытовой деятельности для планирования и контроля;
делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
на базе документально закрепленных положений сбытовой деятельности функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробныепланы (планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планыформирования портфеля заказов и т. д.);
заставляет руководителей мыслить перспектив, но и более ответственно относиться к своим решениям.
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с «Положением о сбытовой политике» (полностью или с отдельными разделами) и обязан четко придерживаться принятых решений. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующим приказом. И условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям. В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за ее разработку, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела. Такие совещания позволяют:
лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить необходимые поправки;
оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);
оценивать политику товародвижения (на основеанализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу; принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.
Итак, детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика превращается в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле — за ее деятельностью и положением на рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система сбыта товаров — ключевое звено сбытовой политики промышленного предприятия и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.
Именно поэтому система сбыта является центральной во всей системе маркетинга. И это не лишено обоснования — именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль — конечная цель любой предпринимательской деятельности — не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает весьма высока. Этим и подтверждается актуальность выбранной темы.
Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
В результате проведенной работе было определено понятие сбытовой политики и ее задачи.
Cбытовая политика — направление на создание системы распространения товаров, обеспечивающих доступность продукта для целевых потребителей. Охватывает круг вопросов, связанных с организацией системы реализации продукции и товародвижении.
Главные задачи в разработке сбытовой политики:
1. Выбор канала распределения товара (сбытового канала);
2. Принятия решения о стратегии сбыта.
Выделяют большое множество каналов распределения. Основные из них:
— прямой
— косвенный
— комбинированный или смешанный.
Канал выбирают в связи с сложившимися условиями.
Однако важно отметить что, несмотря на предельную регламентированность сбытовой деятельности во всех возможных ситуациях, готового решения на все возникающие проблемы предусмотреть заранее невозможно из-за постоянно меняющихся обстоятельств, которые обусловливают чрезвычайную сложность взаимосвязей регламентированной системы и взаимодействующих с ней систем. Поэтому в современных условиях хозяйствования необходима оптимизация процесса структуры каналов сбыта промышленной продукции.
Объектом исследования является ОАО «Саранский приборостроительный завод». Это специализированное, одно из ведущих предприятий приборостроения по производству приборов и чувствительных элементов для автоматических систем контроля и управления технологическими процессами в нефтеперерабатывающей, газовой, металлургической, машиностроительной отраслях промышленности, предприятиях энергетической и пищевой промышленности.
Рассмотрена сбытовая политика предприятия, осуществляемая через различные каналы сбыта и используемые различные средства рекламы при этом.
На сегодняшний день сбыт готовой продукции играет важную роль в системе маркетинга предприятия и является заключительным этапом процесса жизненного цикла продукции. Безусловно, ОАО «СПЗ» заинтересованно в оптимизации структуры и поиску новых каналов сбыта, это объясняется тем, что основной целью предприятия — увеличение объема продаж.
ОАО «СПЗ» имеет давно сложившуюся систему сбыта готовой продукции, и каких-либо больших изменений в её структуре не производится. Отсутствие точных форм расчета затрат на складирование и транспортировку продукции ведет к тому, что предприятие теряет часть прибыли на покрытие издержек товародвижения. Поэтому на наш взгляд этой деятельности должно уделяться особое внимание, так как может привести к сокращению издержек и соответственно увеличению прибыли.
На современном этапе организация управления каналами сбыта продукции на предприятии ОАО «СПЗ» заключается в ряде последовательных этапов и представляет собой некий процесс организации сбытовой деятельности данного предприятия, который включает в себя:
— складирование готовой продукции ОАО «СПЗ»
— операции, осуществляемые на начальной стадии завершающий процесс непосредственно производства продукции и начинающие ее перемещение за пределами собственно производства;
— перевозка продукции;
— разгрузка, приемка товаров у конечных потребителей.
Проанализировав сбытовую деятельность предприятия, был сделан вывод, что не смотря на значительные объемы реализации продукции каналы распределения ОАО «СПЗ» недостаточно эффективны. Кроме того, технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу. Поэтому предполагается, что такие документы крайне необходимы для более эффективной сбытовой деятельности, как по отдельным каналам сбыта, так и всего предприятия в целом.
Было предложено детально прорабатывать и документально закреплять сбытовую деятельность предприятия. Что позволит превратить сбытовую политику в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле — за ее деятельностью и положением па рынке.
Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики — СПб.: СПбУЭФ, 2003. — 250с.
Астафьев Л. В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции. — М.: 2003. — 283 с.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. — 380с.
Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2005. — 336 с.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований — СПб.: СПбУЭФ, 2004. — 310с.
Багиев Г. Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации — СПб.: СПбУЭФ, 2004. — 205с.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — М.: Изд-во Михайлова В. А. 2003. — 287с.
Бахарёв В. О. Производственно — заготовительная и сбытовая логистика фирмы. СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2005.
Белявский И. К. Маркетинговые исследование: информация, анализ, прогноз: Учебн. Пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004.
Берней Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: пер. с англ./под ред. С. Г. Божук. -Спб.: Питер, 2005.
Богатин Ю. В., Швандар В. А. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 391с.
Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2004. — 416с.
Бороноева Т. А. Современный рекламный менеджмент.
М.: Аспект Пресс, 2005.-141с. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2003. — 296с.
Гавриленко Н. И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений//Финансы и кредит. — 2005. — № 22. — С. 56−67.
Голубков Е. П. Маркетинг как концепция рыночного управления// Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1
Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг — Екатеринбург, 2006.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности — М.: 2004. — 304с.
Завьялов П. С., Демидов В. Г. Формула успеха: Маркетинг. -М.: Экономист, 2003.-304с.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Юристъ, 2004. — 336с.
Зайцев Н. Л. Экономика организации.
М.: Издательство «Экзамен», 2003.-624с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект-Пресс, 2005. — 415с.
Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2005.
Князев С. Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб.
пособие.
Мн.: Армита — маркетинг, менеджмент, 2005.
Кожекин Г. Я., Мисербаева С. Г. Маркетинг предприятия: учеб.
пособие. — Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2004. — 240с.
Ковальков Ю. А., Дмитриев О. Н. Эффективные технологии маркетинга — М.: Машиностроение, 2003. — 115с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / пер. с англ. Под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2003. — 752с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Бизнес-книга, 2005. — 702с.
Логистика: Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. Р.А. Радионов-М. ДЕЛО, 2006.
Матанцев А. Н. Выбор скидок и льгот // Деловой визит. 2004.№ 6. с.11−12.
Менеджмент организации: современные технологии/Под ред. проф. Н. Г. Кузнецова, проф. И. Ю. Солдатовой. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004. — 480с.
Моисеева Н.К., Анискин Ю. Г. Современное предприятие.
М.: ИНФРА-М, 2006.-222с.
Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований — СПб.:СПбУЭФ, 2003. — 31 с.
Назаренко Л.М., Алимханова Э. Ш. Стратегическое управление предприятием//Пищевая промышленность. — 2006. — № 9. — С. 18−19.
Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием//Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — С. 89−94.
Пелих А.С., Баранников М. М. Экономика машиностроения/Под ред. проф. А. С. Пелиха.
Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2004.-416с.
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран — М.: 2003. — 510с.
Предпринимательство: Учебник для вузов./Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-735с.
Прокопьев В. В. Стратегическое планирование и управление. — М.: ИНФРА, 2004. — 284 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ООО «Новое знание», 2003.-688с.
Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2004.
Стратегическое управление современной организацией//Управление персоналом. — 2006. — № 16. — С. 70−73.
Стратегическое управление современной организацией//Управление персоналом. — 2006. — № 22. — С. 69−72.
Управление организацией/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 669с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2004. — 448с.
Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.
М.: Сирин, 2004. 272с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 528с.
Шеремет А.Д., Сайфулин П. С. Методика финансового анализа предприятия.
М.: 2003. 176с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-670 с.
Экономика./ Под ред. А. И. Архипова, А. Н. Нестеренко, А. К. Большакова. — М.: «Проспект», 2005.-800с.
Экономика / Под ред. проф. А. Г. Грязновой, проф. И. П. Николаевой, проф. В. М. Кадыкова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Издательство «Единство», 2006. 822с.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие — М.: 2003. — 510с.
Таблицы составлены согласно внутренней документации ОАО «Саранский приборостроительный завод»
Производитель товара
Промежуточный потребитель
Оптовый посредник
Розничный торговец
Конечный потребитель
