Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.
Необходимо, чтобы система мотивации управленческого состава персонала была прозрачной и контролируемой.
Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др.
Для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Также на эффективность мотивации руководителя в какой-то степени влияет статус топ-менеджера.
Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.
Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно — слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и карьерного роста.
И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация — это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Полученные в ходе исследования данные позволяют сделать вывод о том, что существующая система мотивации персонала управления на предприятии ООО «Гарант» представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на стимулирование работников управленческого уровня посредством использования материальных и моральных стимулов.
Система мотивации труда на исследуемом предприятии может быть представлена как совокупность следующих блоков.
1. Материальное стимулирование, в том числе:
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов.
3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:
4. Социальные программы, в том числе:
5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
Согласно поставленной в начале исследования гипотезе о том, что система мотивации персонала управления торгового предприятия будет достаточно эффективной, если:
Программа мотивации персонала управления будет учитывать факторы, способствующие работе руководителя с полной отдачей;
Будет происходить, исходя из требований рынка, постоянный процесс корректировки программы мотивации с учетом показателей интенсивности работы руководителя, удовлетворенности выполняемой работой и др.;
Разработка программы мотивации персонала управления основывается на объективных показателях работы руководителей.
Можно сделать вывод, что существующая на данный момент система мотивации персонала управления является на данном этапе работы фирмы наиболее оптимальной.
Данный вывод сделан на основе проведенной оценки системы мотивации. Согласно эмпирическому исследованию стимулирование управленческого персонала осуществляется с учетом факторов, способствующих работе с полной отдачей, большинство руководителей считают, что реализуют свои способности и возможности.
Трудности оценки общего эффекта от использования данной системы мотивации связаны с тем, что данная программа стимулирования введена на предприятии сравнительно недавно, не более трех месяцев.
Результатом проведенной работы стало получение данных в краткосрочном периоде следующих показателей: факторы, способствующие работе с полной отдачей, удовлетворенность работников выполняемой работой, интенсивность работы.
Таким образом, логика и результаты опытно-экспериментальной работы подтвердили ранее выработанную гипотезу. Задачи решены, цель достигнута.
Завершая дипломную работу, хотелось бы отметить, что разработка и внедрение системы мотивации персонала управления требует постоянной корректировки с учетом изменения внешней среды, потребностей персонала, поставленных организацией целей и задач.
" В различии рождается новое" (интервью с В. Н. Мининой, главным редактором журнала «Персонал-Микс»)// «Управление персоналом», N 24, декабрь 2005 г.
" Важно не только стать «лучшим работодателем», но и удержатьэто почетное звание" (интервью с Б. Резаповым, директором по персоналу компании «Нутриция») // «Управление персоналом», N 17, сентябрь 2006 г.
" Как вы относитесь к своему персоналу, так в конечномитоге вы относитесь и к своему клиенту" (интервью с Ф. Унгерером, генеральный директор DHL в России)// «Управление персоналом», N 15, август 2006 г.
Андреев Г. М. Социальная психология: Учебник. — М.; Изд-во МГУ, 1998
Бланк И. А. Менеджмент торговой организации. Учебник. — М.: Изд-во «Тандем», 1998; 418 с.
Варданян И.. Новые тенденции к мотивации персонала //" Управление персоналом", N 9−10, май 2005 г Варданян И. Мотивационная система персонала// Управление персоналом. — № 5. — 2006
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
М.: Юристъ, 2003 — 495 с.
Вишнякова М. Управление карьерой. Стратегический план развития карьеры// Управление персоналом. — № 11. — 2006
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика./ Пер. с англ. — М.: дело, 1991
Денисова А. Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний//" Управление персоналом", N 11, июнь 2006 г.
Денисова А. В. Оценка кадрового портфеля организации //Служба кадров. 2005. N 6. С. 64−67.
Дуракова И., д. э. н., проф. кафедры экономики и менеджмента Воронежского Государственного Университета Эволюция служб персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент. — № 7. — 2006
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
Йеспер К. Корпоративная культура. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. — СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. С. 270.
Кибанов А., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления, заслуженный деятель науки РФ Философия управления персоналом//" Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2006 г.
Комаров Е.И., Быков В. А. Психология внутрикорпоративной конкурентности персонала// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — № 12. 2005
Костицын Н. А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей среднего звена// Управление персоналом. — № 1−2. — 2005
Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: изд. ЗЕРЦАЛО, 1999 — 384 с.
Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. — М.: Наука, 1991
Кравченко К. А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации (результаты практического исследования нефтяной промышленности)// Управление персоналом. — № 6. — 2005
Кунаев А. И. Стратегия управления торговой организацией: Учебное пособие. — М.: МГУК, 2002 — 460с.
Куцивол В. А. Японский опыт управления персоналом// Управление персоналом. — № 7. — 2005
Лесков С. Русский дракон, или Почему молчит наш человеческий капитал//Известия.
2006. 3 апреля.
Литвинюк А. А. Организационное поведение. Учебное пособие. — М.: МГУК, 1998 — 99 с.
Литвинюк А.А., Янкович Ш. А. и др. Краткий курс торгового предпринимательства. Учебное пособие. — М.: МГУК, 2001 — 208 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие, — М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2001 — 312 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994
Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони». — М.: Прогресс, 1990.
Панченко М., руководитель отдела развития бизнес-решений для управления персоналом компания SAP в СНГ и странах Балтии «Персонал — источник стратегических преимуществ"// «Финансовая газета», N 5, февраль 2005 г.
Пасс К., Б. Лоус, Э. Пендлтон, Л. Чедвик Болшой толковый словарь бизнеса. Русско-англ., англо-русский. — М.: Вече, АСТ, 1998 — 688 с.
Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных: Пер. с англ. — Днепропетровск: «Баланс-Клуб», 2004. С. 23. *(4)
Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — 724 с.
Самыгин С.И. и др. Основы управление персоналом. — Ростов-н/Д: Феникс, 2001 — 480 с.
Саркисав С. Э. Менеджмент: Словарь-справочник. — М.: «Анкил», 2005 — 808 с.
Современное управление. Энциклопедический словарь. Т 1., Т2/ Пер. с англ. -.: Издат
Центр, 1997 — 1148 с.
Травин В.В., В. А. Дятлов Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. — 4-изд. — М.: Дело, 2002
Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы: по материалам HRExecutive// Кадровый менеджмент. — № 1. — 2006
Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2002 — 638с.
Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1999; 512 с.
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Я. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001 — 554с.
Управление персоналом: Учебное пособие/ А. Г. Кирюшина. — Н. Новгород: НКИ, 1999 — 320 с.
Фитценберг Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической стоимости персонала: Пер. с англ. — М.: «Вершина», 2006.
Хейне П. Экономический образ мышления. — Пер. с англ. — М.: «Дело», 1993
Шлыренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала// Управление персоналом. — № 14. — 2005
Экономическая природа «человеческого капитала» // Ястребиный телеграфъ.
Энциклопедия предпринимателя/Сост. Синельков С. М. и др. — СПб.: Компания «Олбис», 1994
Эсаулова И. Дело человеком ставится// Кадровик. Кадровый менеджмент. — № 7. — 2006
Якокка Ли Карьера менеджера/ Пер. с англ.; Общая ред. и предисл. С. Ю. Медведкова. — М.: Прогресс, 1991
1. Организационные вопросы 50 18 50 Ежедневный отчет За каждый период 10 (+, -) 4 2,5 10 Планерки За каждый период 10 (+, -) 4 2,5 10 Собрания группы За каждый период 10 (+, -) 4 2,5 10 Обучение За каждый период 10 (+, -) 4 2,5 10 Участие в акциях За каждую акцию 5 (+, -) 1 5 5 Индивидуальные задания За каждое задание 5 (+, -) 1 5 5 2. Планирование работы 25 5 25 Работа с регулярными комплектами (план, исполнение) За каждый период 15 (+, -) 4 3,75 15 Работа с нерегулярными комплектами За каждый период 10 (+, -) 1 10 10 3. Соблюдение установленного порядка документооборота 15 15 15 Договоры на информационное обслуживание (наличие, оформление) За каждый случай 5 (-) 5 1 5 Договоры на абонентское обслуживание (наличие, оформление) За каждый случай 5 (-) 5 1 5 Акт об оказании информационных услуг (наличие, оформление) За каждый случай 5 (-) 5 1 5 4. Работа с клиентами по оплате 11 11 11 Контроль за состоянием дебиторской задолженности свыше 2-х месяцев (составление графика погашения задолженности) За каждый период 6 (+, -) 6 2 6 Подготовка документов на претензию по просроченной задолженности (свыше 3-х месяцев) За каждый случай 5 (+, -) 5 1 5 ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение 1. Бонус за организацию работы
Приложение 2
Схема мотивации руководителя группы отдела сопровождения Вознаграждение за отчетный месяц состоит:
расчетной ставки за обслуживание комплектов.
сумма вознаграждения по результатам работ суммы премий (бонусов) Расчетная ставка за обслуживание комплектов За сопровождение комплектов (вознаграждение за информационное обслуживание).
Определяется как произведение количества комплектов информационных баз находящихся в группе и базовой стоимости информационного сопровождения комплекта скорректированной с учетом применяемого размера скидки.
За периодичность обслуживания комплектов.
Базовая стоимость информационного сопровождения комплекта с учетом применяемого размера скидки увеличивается с учетом коэффициента за периодичность в зависимости от информационной базы.
Вознаграждения отчетного месяца.
Премия за качество работы за отчетный месяц (соблюдение стандартов) Сумма рассчитывается в процентах к расчетной ставке за обслуживание. Процент определяется в соответствии с утвержденными критериями.
Вознаграждение за выполнение норматива обновления. Норматив 0,935.
Для расчета применяется средний показатель отчетного месяца. Сумма рассчитывается в процентах к расчетной ставке за обслуживание. При достижении коэффициента обновления 0,951 вознаграждение выплачивается в размере 12,5%.
При наличии отрицательного балла по качеству работы бонус не выплачивается Бонус за стаж работы за каждый полный год работы на предприятии руководителю выплачивается 0,25 РАБС.
Приложение 3.
Критерии для начисления премии за качество работы группы.
Перечень показателей баллы примечание норма Отсутствие в отчетном месяце необновленных комплектов -10 Потери отчетного месяца (показатель положительный или отрицательный) 0 Сохранение периодичности обновлений 5 При снижении показатель отрицательный 5 Восстановление нерегулярных комплектов 5 За каждого клиента при условии оплаты 5 Фактическая оплата обновлений отчетного месяца 85% 5 Положительный или отрицательный 5 Наличие дебиторской задолженности свыше 2-х месяцев — 1 За каждого клиента 0 Выполнение плана по допродажам (не менее 1 допродажи в месяц) 5 При невыполнении плана показатель минусовый 5 Соблюдение норматива перевода на Турбо 5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 5 Соблюдение норматива перевода на Прайм 5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 5 Соблюдение норматива активации кнопки 5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный
5 Соблюдение норматива по работе горячей линии 5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 5 Соблюдение стандартов «Сервисный выезд» Нарушение графика посещения клиентов -10 Свыше двух случаев применяется за каждый случай 0 Проведение мини-занятий по информированию пользователей 2,5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 2,5 Демонстрация работоспособности и актуальности системы 5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 5 Информирование пользователя по новым услугам и продуктам 2,5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 2,5 Обеспечение комплектом материалов 5 При несоблюдении норматива показатель отрицательный 5 Техническая ошибка сотрудника, повлекшая жалобу клиента -10 На основании звонка клиента 0 Переход на систему конкурента -10 0
1 балл соответствует 1% расчетной базовой ставки
Норматив составляет 55 баллов
Приложение 4
Положение о мотивации руководителей отделов при осуществлении проектных работ.
Общие положения.
Положение о мотивации участников проекта определяет способы мотивирования участников проектов.
Проектная деятельность является дополнительной для руководителей отделов, если иное не прописано в положении о подразделении.
Вознаграждение за проектную деятельность является дополнит6ельным вознаграждением, выплачиваемым участникам проекта в случае и порядке, установленном данным положением.
Целью данного документа является определение порядка расчета, выделения и выплаты дополнительного вознаграждения за участие в проектах.
Определение стоимости одного часа работы исполнителя работы.
Стоимость одного часа работы исполнителя определяется исходя из средней стоимости часа работы сотрудника управленческого уровня в соответствии с Положением об оплате труда работников и может быть пересмотрена не реже одного раза в квартал.
Стоимость одного часа работы исполнителя утверждается генеральным директором предприятия соответствующим приказом.
Премиальный фонд проекта.
Премиальный фонд проекта состоит из вознаграждения участников проекта, занятых на проектных работах в качестве исполнителей и резерва на возможное повышение премиального фонда за высокое качество результатов и сокращение сроков проекта.
ПФп = ПФи+Р, где
ПФп — премиальный фонд проекта, в руб.;
ПФи — премиальный фонд исполнителей проекта, в руб.;
Р — резерв, на повышение премиального фонда, в руб.
Премиальный фонд исполнителей.
Премиальный фонд исполнителей складывается из суммы вознаграждений каждого исполнителя:
количество участников ПФи = ∑ (ВИi), где
i=0
ВИi — премия i-го исполнителя за успешное выполнение работ, в руб.
3.
1.1 Вознаграждение исполнителя
Вознаграждение исполнителя складывается из суммы вознаграждений за выполняемые им работы в рамках проекта.
количество выполненных работ ВИi = ∑ ВИi, где
i-0
Виi — вознаграждение исполнителя за выполняемую или i-тую работу, в руб.
Вознаграждение исполнителя за отдельную работу рассчитывается исходя из определенной в данном Положении стоимости одного часа работы исполнителя, трудозатрат исполнителя, сложности выполняемой им работы и влияния результатов выполненной работы на весь проект:
ВИi = ТЗ*СЧ*СР*ВР, где
ТЗ — трудозатраты исполнителя;
СЧ — стоимость одного часа работы исполнителя;
СР — сложность i-ой работы проекта; ВР — влияние на результаты проекта.
3.
1.2 Сложность работ
сложность работы, выполняемой исполнителем оценивается по следующим значениям:
— очень сложная (1,5) — работа требует от исполнителя высокой квалификации, уникальных знаний и опыта, нестандартный подход для успешного выполнения работы;
— сложная (1,25) — работа требует высокой квалификации и опыта выполнения аналогичных работ;
— нормальная (1,0) — работа не требует от исполнителя каких-либо уникальных знаний и опыта.
3.
1.3 Влияние результата работ
Влияние результата отдельной работы на результат всего проекта может принимать следующие значения:
— критичное (1,5) — срыв выполнения работы ведет к неудаче всего проекта;
— слабое (1,0) — результаты работы слабо влияют на результат всего проекта.
Резерв для повышения премиального фонда
Резерв для повышения премиального фонда проекта за высокое качество полученных результатов проекта и за сокращение сроков проекта составляет 20% от суммы премиального фонда исполнителей.
Р = 20%ПФи
Корректировка премиального фонда
Изменение содержания проекта
В случае изменения содержания проекта премиальный фонд проекта подлежит корректировке. Изменение премиального фонда проекта должно быть отражено руководителем проекта в запросе об утверждении премиального фонда.
Качество результатов проекта
На этапе приемки результатов проекта руководитель должен оценить качество полученных результатов проекта. Оценка качества проекта основывается на соответствии полученных результатов и требуемых результатов. Качество результата оценивается по следующим возможным оценкам:
— превзошел ожидания (1,2) — полученный результат более полезен/выгоден, чем зафиксированный в плане проекта. Предприятие может извлечь дополнительные выгоды от использования результатов проекта.
— полностью соответствует (1,0) — полученный результат полностью соответствует требуемому результату. У руководителя нет серьезных замечаний к результатам проекта.
— соответствует частично (0,8) — полученный результат частично соответствует требуемому результату. У руководителя есть серьезные замечания к результатам проекта.
— не соответствует (0) — полученный результат не соответствует требуемому по плану. Необходимы доработки результата, требующие затрат ресурсов.
Коэффициент корректировки премиального фонда проекта за качество полученных результатов рассчитывается как среднее арифметическое оценок качества отдельных результатов проекта.
N
∑ Оi
i=1
Кк = N, где Кк — коэффициент за качество результатов проекта: 0 ≤ Кк≥1,2
N — количество результатов проекта N≥0
Оi — оценка полученного результата проекта.
Длительность проекта
Превышение длительности проекта
При завершении проекта, его фазы позднее базового срока, зафиксированного в плане премиального фонда проекта подлежит корректировке. Коэффициент корректировки премиального фонда за превышение длительности проекта рассчитывается следующим образом:
Дп Кд = Дф, где
Дп — плановая длительность проекта, в днях.
Дф — фактическая длительность проекта в днях.
Сокращение длительности проекта.
При завершении проекта/фазы проекта ранее срока, зафиксированного в плане и при условии того, что общая оценка за качество результатов работы не ниже оценки «полностью соответствует (1,0)», премиальный фонд увеличивается пропорционально сокращению срока реализации проекта. Коэффициент корректировки премиального фонда за сокращение длительности проекта рассчитывается следующим образом:
Дп — Дф Кд = 1+ min [0,2;0,2 * Дп — Дз ]
Если проект завершен в срок, то премиальный фонд не подвергается корректировке.
Бюджет проекта Превышение бюджета проекта
Если проект завершен с превышением запланированных затрат и резерва на непредвиденные внешние затраты, то премиальный фонд подлежит корректировке. Коэффициент корректировки премиального фонда за превышение бюджета проекта рассчитывается следующим образом:
Зп Кб = Зф, где
Зп — запланированные затраты и резерв, в руб.
Зф — фактические затраты, в руб.
Экономия бюджета проекта Если проект завершен с экономией запланированных затрат проекта и при этом общая оценка за качество результатов проекта не ниже оценки «полностью соответствует (1,0)», то премиальный фонд увеличивается пропорционально экономии бюджета проекта, но не более чем на 15% изначально выделенного премиального фонда. Коэффициент корректировки премиального фонда за сокращение бюджета проекта рассчитывается следующим образом:
Зп Кб = min[1,15 ПФ; Зф]
Расчет премиального фонда исполнителя
Премиальный фонд исполнителя за завершение работы рассчитывается по завершении проекта.
При расчете премиального фонда исполнителя производится оценка качества выполненных работ:
ВИi = ВИi*Квр, где ВИi — вознаграждение исполнителя за полностью проведенную работу, в руб.
Квр — качество выполненных работ, Квр (1,0;0,75; 0,5)
Качество выполненных работ принимает следующие значения:
— А (1,0) — исполнитель выполнил работы в полном соответствии с предъявленными требованиями: в срок, в рамках бюджета и с требуемым качеством.
— В (0,75) — исполнитель допустил незначительные ошибки при выполнении работ.
— С (0,5) — исполнитель допустил серьезные ошибки при выполнении работ.
Периодичность выплат премии за участие в проекте.
Выплата премии участникам проекта производится по итогам завершения проекта, либо по завершении кварталов.
Руководитель проекта обязан внести в приказ о закрытии проекта пункт о выплате премии по проекту.
Приложение 5.
Тест «Удовлетворенность работой»
Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:
15−20 баллов вполне удовлетворенны работой
21−32 балла удовлетворены
33−44 балла не вполне удовлетворены
45−60 баллов не удовлетворенны
свыше 60 баллов крайне не удовлетворенны
Испытуемым предлагается следующая инструкция:
— Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.
1 — вполне удовлетворен;
1. — удовлетворен;
2. — не вполне удовлетворен;
3. — неудовлетворен;
4. — крайне неудовлетворен.
┌────┬────────────────────────────────────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┐
│ N │ Утверждение │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 1 │Ваша удовлетворенность предприятием,│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │где вы работаете │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 2 │Ваша удовлетворенность физическими│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │условиями (жара, холод, шум и т. д.) │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 3 │Ваша удовлетворенность работой │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 4 │Ваша удовлетворенность слаженностью│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │действий работников │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 5 │Ваша удовлетворенность стилем│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │руководства вашего начальника │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 6 │Ваша удовлетворенность│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │профессиональной компетентностью│ │ │ │ │ │
│ │вашего начальника │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 7 │Ваша удовлетворенность зарплатой в│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │смысле соответствия с вашими│ │ │ │ │ │
│ │трудозатратами │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 8 │Ваша удовлетворенность зарплатой в│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │сравнении с тем, сколько за такую же│ │ │ │ │ │
│ │работу платят на других предприятиях│ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 9 │Ваша удовлетворенность служебным│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │(профессиональным) продвижением │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 10 │Ваша удовлетворенность вашими│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │возможностями продвижения │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 11 │Ваша удовлетворенность тем, как на│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │своей работе вы можете использовать│ │ │ │ │ │
│ │свой опыт и способности │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 12 │Ваша удовлетворенность требованиями│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │работы к интеллекту человека │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 13 │Ваша удовлетворенность длительностью│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │рабочего дня │ │ │ │ │ │
├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 14 │В какой степени ваша│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │
│ │удовлетворенность работой повлияла│ │ │ │ │ │
│ │бы на ваше решение, если бы вы│ │ │ │ │ │
│ │искали работу в настоящее время │ │ │ │ │ │
└────┴────────────────────────────────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┘
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 2003., с. 384.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. — М.: «Альфа-Пресс», 2006. с. 38
Е.Воробьева Система мотивации — составляющая часть системы управления персоналом\Экономика и жизнь, № 15, 2001. с. 15
Е.Запевалова Факторы мотивации персонала" Финансовая газета. Региональный выпуск", N 46, ноябрь 2005 г. с.43
Кочеткова А. И. Психологический словарь. — М.: изд. ЗЕРЦАЛО, 1999 — с.384
Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. — М.: Наука, 1991 — с. 27
Самыгин С.И. и др. Основы управление персоналом. — Ростов-н/Д: Феникс, 2001 — с. 43
Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. — М.: Наука, 1991, с. 56
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Я. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2001 — с. 19
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом.
Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — с. 34
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад.,
Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — с. 36
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом.
Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — с. 37
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников.
М.: Из-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — с. 41
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Из-во Рос.
экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — с. 48
Бланк И. А. Менеджмент торговой организации. Учебник. — М.: Изд-во «Тандем», 1998; с. — 112
Там же, с. 113
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — с.366
Современное управление. Энциклопедический словарь. Т 1., Т2/ Пер. с англ. -.: Издат
Центр, 1997 — с. 760
Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 354
Там же — с. 349
Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 357
Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 290
Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. — М.: ИНФРА-М, 2005 — с. 292
Руководитель организации
Финансовый отдел
Технический отдел
Отдел сопровождения
Коммерческий отдел
Кадровая служба
Руководитель службы кадров
Отдел набора, отбора персонала
Отдел делопроизводства
Отдел обучения
Подготовка новых сотрудников
Периодическое обучение персонала предприятия
Цели и задачи организационного развития
Определение потребностей развития персонала
Оценка потенциала человеческих ресурсов
Потребности развития
обучение
продвижение
Организационная культура
стимулирование
Определение потребности в обучении
Реализация учебной программы
Оценка обучения
Распределение ресурсов: времени, материальных средств
Составление плана обучения
Выбор методов обучения
Моральное поощрение
Материальное вознаграждение Мотивация
