Методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики (на примере ЗАО «Блик»)

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА При Правительстве г. Москвы ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ Кафедра «Теории экономики и управления СЭС»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА По специальности «Менеджмент организаций»

Специализация «Административный менеджмент»

Тема: Методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики (на примере ЗАО «Блик»)

Тула — 2008

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ РОЛИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.2 Удовлетворенность трудом и трудовая мотивация, как факторы эффективности труда персонала организации

1.3 Мотивационный потенциал различных методов стимулирования труда Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом в ООО «Блик»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансовых коэффициентов в ООО «Блик»

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени Глава 3. Обоснование мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала

3.1 Организация оплаты труда на основе выбора системы мотивации в ООО «Блик»

3.2 Совершенствование оплаты труда работников ООО «Блик» посредством модернизации существующей системы премирования

3.3 Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности ООО «Блик»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Приложение

Актуальность темы

дипломной работы обусловлена тем, что для успешного экономического развития предприятия существенное значение имеют человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться в, повышение производительности и качества труда, приращение прибыли и рост конкурентных преимуществ. В этой связи возникают новые задачи по управлению персоналом, созданию новых моделей его развития, способных эффективно функционировать в современном информационном обществе.

Управление персоналом в крупных компаниях все более становится ключевым элементом комплексных систем управления трудом. Внутрифирменное корпоративное персонала представляет собой процесс постоянного формирования у работников новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации.

Поскольку использование внешних источников развития персонала требует большого количества ресурсов, в корпоративном секторе в последние годы обострился вопрос о необходимости использования внутренних резервов развития персонала. Каждому предприятию необходимы работники, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и которые были бы воспитаны в данной организации, в определенной корпоративной культуре.

Решение этих задач и охватывает собой процесс развития персонала, который является важной частью более общей комплексной системы управления персоналом организации. Целью развития персонала является обучение работников, планирование деловой карьеры и подготовка кадрового резерва организации. Однако, чтобы принять правильное решение, необходимо дать оценку эффективности работы каждого работника. Поэтому организации разрабатывают свои методики для оценки результативности труда каждого работника, что позволяет выявить работников, способных к продвижению по карьерной лестнице. Поэтому методы оценки результатов работы персонала, с точки зрения повышения результативности труда, входят в систему развития персонала.

Развитие персонала, обеспечивающее эффективную реализацию возможностей человека в интересах как его самого, так и деловой организации, показывает, что влияние социальных факторов на производительность труда происходит опосредованно, через рост удовлетворенности трудом, повышение мотивированности работников, их трудовой активности и инициативы, совершенствование личных и профессиональных качеств.

Все это предъявляет определенные требования как к комплексным системам управления персоналом.

В отечественных компаниях накоплен позитивный опыт как комплексного управления трудом, так и системного подхода к развитию персонала. В частности, ООО «Блик» в течение последних лет ведет практические разработки в области управления развитием персонала, которые, наряду с другими факторами приносят свои результаты.

Однако предприятие еще не полностью использует резервы влияния качества персонала на эффективность деятельности организации в целом и ее отдельных подразделений. Поэтому необходимость всестороннего анализа конкретного влияния планирования карьеры и работы с кадровым резервом на эффективность труда обусловливает актуальность выбранной темы исследования. Повышается значимость расчетов влияния системы кадрового менеджмента на результативность труда работников и деятельность организации в целом на основе мотивационных методов и принципов управления персоналом.

Целью работы является рассмотрение теоретических и методологических аспектов инноваций в управления персонала организации и обоснование на этой основе практических способов совершенствования методов оценки результатов деятельности работников, управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва.

Для достижения цели в работе поставлены и решаются следующие задачи:

— дать общую характеристику социально-трудового потенциала как объекта управленческой деятельности;

— раскрыть содержание процесса развития персонала и показать его роль в комплексной системе управления человеческими ресурсами организации;

— проанализировать процесс развития персонала на основе ценностей и мотиваций для эффективного решения стратегических задач организации.

— рассмотреть методы оценки результативности труда работников;

— показать направления совершенствования управления персоналом на результативность работы персонала;

— оценить влияние методов на результативность работы предприятия и значение для эффективного использования персонала.

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «Блик» (далее ООО «Блик»).

Предмет исследования — методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики.

Теоретической базой дипломной работы являются научные исследования и практические работы российских ученых и практиков в области управления персоналом, материалы специальных периодических изданий, отражающие принципы и методы административного менеджмента и управления персоналом организации.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ РОЛИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Управление персоналом как фактор эффективности организации

Формирований рыночной экономической системы в стране оказало существенное влияние и на сферу трудовых отношений. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике ощутили, что развитие и успех рыночных отношений обеспечивается интеграцией усилий по поиску новых современных форм управления персоналом на основе повышения значимости личности работника, знаний его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с целями организации, создания благоприятного социально-психологического климата и выявления степени удовлетворенности персонала работой. Современный подход к управлению организацией и персоналом основывается на установлении равновесия между удовлетворением потребностей отдельных личностей и потребностей организации. Традиционное правило — работать со всеми людьми одинаково становится неэффективным. Поэтому в настоящее время возрастающую роль приобретает концепция управления человеческими ресурсами, которая предполагает формирование единой команды, обладающей всеми необходимыми элементами корпоративной культуры. Этим часто объясняется успех деятельности компании на рынке, поскольку устойчивое развитие зависит от людей, от того, насколько идеи менеджеров-руководителей вошли в их сознание.

В связи с этим выделяют два ключевых подхода к управлению сотрудниками компании. В рамках первого подхода действия, которые связаны с развитием и обучением персонала, раскрываются через затраты. В рамках второго подхода деятельность руководства организации оценивается через призму развития персонала, поэтому обучение становится элементом инвестиционной политики компании.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании. Успехи в управлении человеческими ресурсами компании рассматриваются в качестве ключевого фактора достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом подразумевает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом определяет организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Кроме того, сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Эффективное руководство трудовыми ресурсами на основе тщательно разработанной концепции управления персоналом позволяет достичь организации экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные цели.

Экономическая цель представляет собой получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии. Производственно-коммерческая цель деятельности состоит в производстве и реализации продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель — в достижении заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение поставленных целей является одним из критериев, определяющих эффективность деятельности организации. По мнению Р. Лайкерта, [5, c.112] существует три типа переменных, обеспечивающих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие.

К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, а именно формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников, обучение персонала, поведение руководителей, организационное развитие и т. д.

Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, работа в командах, методы принятия решений, уровень доверия к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п.

Результирующие зависимые переменные определяют конечный результат усилий, выражающийся в росте или падении производительности труда, увеличении объема продаж, сокращении издержек, удовлетворении самой продукцией запросов потребителей, возрастании доходов и др.

Все перечисленные переменные взаимообусловлены. Взаимодействие причинных и промежуточных факторов определяют результирующие переменные. Так, изменение производительности труда зависит от профессионально-квалификационного состава работников, отношения к труду и навыков людей, от стимулирования и мотивации деятельности. В свою очередь, такие причинные переменные, как экономическая стратегия и социальная политика обусловлены полученной прибылью, имеющейся в распоряжении организации, т. е. результирующей переменной. Для того, чтобы добиться долговременной эффективности организации, необходимо комплексно воздействовать на все три переменные, отдавая приоритет причинным факторам.

Стратегия развития организации, обеспечивающая достижение поставленных целей, оказывает непосредственное влияние на формирование стратегии развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи (рис. 1.1).

Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Тем не менее для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо периодически должна проводиться оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.

Рис. 1.1. Стратегия развития персонала и выбор направлений по повышению эффективности трудовой отдачи [25, c.263]

Факторы, влияющие на эффективность труда персонала организации, интересны с той позиции, которая характеризуют их как существенные причины (внешние и внутренние условия), воздействующие и изменяющие своим влиянием результативность труда.

Среди них авторами отмечаются следующие: естественно — биологические, социально — экономические, технико-организационные, социально — психологические, рыночные (А.Н. Кибанов; физические условия работы, стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, оргструктура управления, оборудование, обеспеченность необходимыми ресурсами (М.И. Магура, М.Б.Курбатова); кадровая политика организации, качество основных документов, регламентирующих работу персонала, организационная культура, уровень показателей качества управления персоналом); рациональность квалификационно — должностной структуры персонала управления, рациональное содержание управленческого труда, мобильность кадров, повышение квалификации работников, требования организации к образовательному уровню своего персонала, распределение рабочего времени на выполнение главных функций, факторы условий труда; индивидуальные особенности работников, социальные характеристики рабочей ситуации, условия работы, управленческая практика, политика в отношении персонала .

По сути названных факторов мнения ученых не противоречат друг другу. Обобщение научных сведений, охватывающих содержание названных выше факторов, позволяет сгруппировать их в две большие группы (табл.1.1), отражающие направление их влияния — влияние на результаты индивидуального труда и на результаты труда коллектива работников.

Таблица 1.1 Направления влияния факторов эффективности труда персонала организации

Исследования названных факторов в современных литературных источниках показывает, что на результаты индивидуального труда в значительной мере оказывают влияние содержательность работы (трудовых функций), организация и условия труда на рабочих местах, индивидуальные характеристики работника, состояние трудовой мотивации. На совокупный результат труда персонала в большей степени влияют эффективность системы стимулирования труда и экономические факторы деятельности предприятия.

С целью выявления степени и характера влияния названных факторов на персонал организации проводился экспертный опрос. Группой экспертов факторы были проранжированы по степени их влияния на эффективность труда персонала. Первые 6 факторов, имеющих наибольшее влияние, по мнению экспертов, на результаты работы персонала по категориям, получили следующие оценки (таблица 1.2):

Таблица 1.2 Факторы, влияющие на результаты работы персонала, ранжированные по степени важности

Как следует из табл. 1.2, наибольшее значение эксперты придают содержанию и состоянию трудовой мотивации, удовлетворенности работников собственным трудом, содержанием работы. Вторым по значимости выступает фактор, характеризующий влияние действующей в организации системы материального стимулирования труда. Третье место для нескольких категорий, кроме руководителей высшего и среднего звена, занял фактор, характеризующий систему нематериального стимулирования труда. Наименьшим оказалось, по мнению экспертов, влияние эффекта профессионального выгорания и экономических факторов деятельности предприятия, что объясняется прежде всего значительной отдаленностью (опосредованностью) влияния такого психологического явления, как «выгорание», а также экономических показателей деятельности предприятия в целом на результаты работы отдельных работников.

Таким образом, экономические факторы предприятия в целом и действующая система стимулирования труда персонала (а не элементы стимулирования, которые применяются для того или иного работника) в большей степени влияют на результаты коллективного труда, а результативность индивидуального труда зависит, по большей части, от личных параметров — мотивации, состояния здоровья и эмоциональной сферы, уровня образования и профессионального опыта, а также от особенностей взаимодействия работника и его работы — содержание труда, его организация и условия.

Далее будут рассмотрены подробно факторы, имеющие наибольшее влияние, на эффективность и результаты труда персонала.

1.2 Удовлетворенность трудом и трудовая мотивация, как факторы эффективности труда персонала организации

Причинами, по которым человек работает, могут быть необходимость и его собственное желание. В первом случае прослеживается связь с выводами З. Фрейда о том, что «работа — это неприятная необходимость, дающая возможность выжить». Действительно, необходимость является по сути основным мотивом работы для многих работников. Согласно результатам исследованиям 64% опрошенных ими «согласны с тем, что они продолжали бы работать даже в случае обретения финансовой независимости, но лишь половина из них выбрали бы нынешнее место работы». Работа — это необходимость, но всегда ли она неприятна, зависит от вышеуказанных факторов. Обращая внимание на труд современных россиян, занятых в медицине, образовании, науке, отраслях, где низок общий уровень оплаты труда, отчасти правомерно будет сделать вывод о том, что эти люди работают, потому что хотят заниматься именно тем, чем занимаются.

Так отчего зависит ощущение собственного благополучия и удовлетворенности трудом? Исследования, проведенные зарубежными специалистами в этой области, в большинстве опираются на теоретическую двухфакторную модель мотивации Ф.Герцберга. Е. Б. Моргунов приводит [24, с.193−204] еще целый ряд зарубежных авторских исследований на эту тему (Lancy, 1989; Locke&Henne, 1990; Tnierry&Koopman-Iweta, 1989; Jaheda, 1989; Railly&Fagan, 1998; Curtice, 1998; Nolan, Witchert&Burcheil, 1999 и др.). Анализируя результаты в области исследования проблем удовлетворенности работой, можно сделать следующие выводы:

1. Хорошая заработная плата и достойные рабочие условия не являются условиями удовлетворения работника, они лишь предотвращают чувство озлобленности неудовлетворенности. Удовлетворение зависит от внутренних факторов мотивации;

2. «Витаминная модель» повышения удовлетворенности трудом, разработанная WARR, позволяет сделать вывод о том, что для эмоционального благополучия работнику необходимо иметь как минимум средние показатели: по заработной плате, физической безопасности, социальному положению, возможности контролировать, использовать в работе свои навыки, по достижению внешних целей, по разнообразию, ясности межличностных отношений.

3. Исследования удовлетворенности людей своей работой (в случае полной занятости) показали, что в США отмечают удовлетворенность своей работой 80−85% людей; другое исследование, проведенное в 9 европейских странах, а также в Израиле и США, отразило, что в среднем от 80 до 91% работников (за исключением Венгрии) как минимум удовлетворены своей работой.

Результаты публикуемых социологических исследований свидетельствуют о влиянии удовлетворенности работой на производительность, абсентеизм и текучесть кадров, однако полученные выводы не всегда однозначны. Например, в исследованиях В. Д. Патрушева показано, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью довольно низок (0,14). Можно предположить, что это связано с особенностями деятельности, факторами внутренней и внешней среды организаций, в том числе с кадровой политикой, качеством персонала и руководства. Однако если учесть значимые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимосвязь с производительностью и эффективностью труда. Взаимосвязь проявляется сильнее в случае творческого характера труда высококвалифицированного работника. Даже если в организации преобладает физический труд и производительность работника в большей степени определяется техническими и технологическими возможностями оборудования и организацией труда, удовлетворенность определенными факторами стимулирует работника на генерирование предложений, что может приводить к повышению эффективности труда. Удовлетворенность трудом оказывает влияние на стабилизацию персонала организации, что влечет снижение затрат на наем и адаптацию работников.

Европейские и американские авторы считают, что на закрепление работника в организации влияют возможность карьерного и профессионального роста, реализации потенциала, признание заслуг и вклада, обучение и развитие, возможность работать в команде профессионалов, заработная плата. Анализ публикаций показывает, что несмотря на существующее различие подходов к управлению персоналом в европейско-американской и российской практике, позиции сближаются и в перспективе необходимо учитывать смещение основополагающего принципа в отношениях между людьми и управлении. С. А. Сосновский выделил внутренние и внешние по отношению к работнику вознаграждения, влияющие на удовлетворенность. К внешним вознаграждениям относятся денежные выплаты, премии и социальные льготы, социально-психологический климат и стиль управления. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение работника, составляющее психологическое состояние работающей личности, связанное с его мотивационной структурой. (УП, 2004). В связи с этим выделяют группу характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер и содержание работы, размер заработка, возможности продвижения и карьерного роста, условия и организация труда, взаимоотношения с непосредственным руководителем и коллегами, общий социально-психологический климат. Приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и в различных организациях в зависимости от сферы деятельности и характера управления, от наличия необходимых для работы ресурсов и этапа жизненного цикла организации, ситуации на рынке труда. В организациях, использующих труд неквалифицированных работников, доминирующим фактором удовлетворенности может выступить заработная плата. В организациях с преобладанием интеллектуального труда большое значение может иметь содержание работы (наличие ее творческой составляющей), условия труда (гибкий график работы, техническая оснащенность).

Удовлетворенность следует рассматривать в динамике. В связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы, воспринимающимися как должное, влияние на удовлетворенность работой со временем могут начать оказывать новые или ранее малозначимые факторы. Удовлетворенные потребности не мотивируют и сменяются неудовлетворенными. Использование материальных факторов стимулирования работников с целью повышения удовлетворенности должно быть хорошо продуманным и обоснованным, поскольку требует значительных финансовых ресурсов и затрат, а в отдельных случаях может привести к обратному психологическому эффекту.

Основные способы, с помощью которых организации (в лице администрации) воздействуют на удовлетворенность работников собственным трудом, состоят в совершенствовании организации труда работников предприятия, расширении объема и обогащении содержания работы персонала, а также в совершенствовании механизма трудовой мотивации персонала посредством регулирования его отдельных элементов (объема и структуры стимулов, предлагаемых организацией для побуждения работников к более результативному труду, изучением и анализом структуры трудовой мотивации персонала и т. п.)

Необходимым для рассмотрения представляется соотношение понятий «мотивация труда» и «стимулирование труда». Между экономистами и психологами ведутся споры о том, каковы границы применения понятия «стимулирование» к труду современного человека в концепции «человеческих отношений» и понимания работника как важнейшего стратегического ресурса организации.

Современная трактовка стимулирования труда звучит следующим образом: способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. ]

Возможный вариант возникновения мотивов можно представить следующим образом:

Возникновение потребности > ее осознание > «встреча» потребности со стимулом > трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание.

Особый интерес в данном случае представляет момент взаимодействия потребностей и стимулов, т.к. именно здесь кроется причина эффективности мер, разработанных в организации с целью усиления и видоизменения мотивации работников и побуждения их к высокоэффективному труду.

На взгляд А. Я. Кибанова, чем больше разнообразных потребностей может удовлетворить человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее будет роль труда в его жизни, и следовательно, выше его трудовая активность. Поэтому любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, могут выступать в качестве стимулов труда, если приобретение этих благ предполагает трудовую деятельность. Важным представляется утверждение О. С. Дайнеко о том, что благо становится стимулом труда тогда, когда оно формирует мотив труда.

Трудовая деятельность человека направляется множеством мотивов, т. е. полимотивирована. Соответственно этому организацию стимулирования и воздействия на мотивацию человека тоже необходимо сделать многоаспектными, разнонаправленными. Существующие методы мотивации трудовой деятельности представлены в Приложении 6.

В настоящее время стимулирование трудовой активности, как составная часть управления персоналом, сохраняет за собой традиционные для него цели и задачи, но при этом в качестве инструмента для формирования и управления мотивацией призвано действовать в последовательности: благо > стимул > мотивация > мотив > действие. Путь к современному пониманию мотивации труда лежит через призму индивидуальных свойств и потребностей каждого работника, которые с помощью соответствующего стимулирования могут быть удовлетворены с максимальной пользой — и для работника, и для организации. Таким образом, трудовая мотивация — это высшая форма стимулирования труда, которое включает в себя признак индивидуальности, через систему стимулирования предлагая максимально широкий спектр благ для удовлетворения разнообразных потребностей работника.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т. д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т. д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда. 12, с.56]

1.3 Мотивационный потенциал различных методов стимулирования труда Обращаясь к системе побуждения работников к высоко эффективному труду, необходимо отметить, насколько в современном обществе изменилось отношение к понятию «стимулирование труда». В настоящее время в эпоху обладания огромным научно — техническим потенциалом и высокоразвитой техникой и технологией общественного производства, кардинально изменилось и отношение к человеку — как главному стратегическому ресурсу каждого государства и каждой организации.

Во второй половине XX — начале XXI вв. среди тенденций в развитии управления человеческими ресурсами преобладают уважительное отношение к личности работника; защита прав человека; раскрытие способностей, инициативы и предприимчивости компетентных специалистов путем вовлечения их в процессы управления компанией; демократизация стиля управления людьми и как следствие делегирование полномочий и ответственности непосредственным исполнителям работ; социальная ответственность как бизнеса, так и общества перед каждым работником.

Концепция управления человеческими ресурсами компании обосновывает приоритетность инвестиций в человека для успешной деятельности компании, лежит через понимание мотивации персонала, через учет индивидуальных потребностей работников и предоставление возможностей наиболее полного их удовлетворения посредством трудовой деятельности.

В связи с этим в исследовании рассматривается вопрос о мотивационном потенциале стимулов и методов стимулирования труда, который отражает действенность системы стимулов как инструментов воздействия на мотивацию персонала в рамках организации, т. е. побуждение посредством предложения работникам различных благ (стимулов) — это средство достижения цели, а сама цель — создать или усилить положительную мотивацию к труду.

Внешние воздействия могут «усиливать или ослаблять силу трудового мотива, причем чем рутиннее работа, тем в большей степени». И в зависимости от того, какую роль играют имеющиеся у человека мотивы (социально-положительную или социально-отрицательную), задача управления эффективностью труда состоит в том, чтобы стимулировать трудовую активность работников, учитывая мотивационный потенциал стимулов, целенаправленно воздействуя на процесс мотивации труда.

Можно выделить следующие группы методов управления персоналом, [24,с.160−167] которые оказывают влияние на интерес к выполнению работ, на силу мотивации и выбор способов стимулирования:

1) материальное вознаграждение выдающихся достижений работников, его величина, форма выплаты и периодичность;

2) похвала или порицание работника (форма, содержание, последствия);

3) соревнование с другими работниками;

4) проблемность и загадочность поставленной перед работником задачи;

5) привлекательность содержания работы (способность и склонность к данному виду деятельности, разнообразие трудовых функций, возможность проявить различные способности, степень контроля работы и т. п.);

6) успех или неуспех в прошлом (опыт) и др.

В соответствии с частотой упоминания того или иного метода управления в научной и практической литературе составлен ранжированный ряд методов управления, оказывающих влияние на мотивацию персонала (табл.1.4).

Таблица 1.4 — Методы и способы управления персоналом в их взаимосвязи с трудовой мотивацией работников

Если сравнить данные таблицы 1.4 и таблицы 1.2, то можно отметить следующее: через состояние удовлетворенности трудом, через наличие интереса к содержанию и результату работы проявляются особенности трудовой мотивации работника. Поддержание интереса к работе и укрепление чувства удовлетворенности трудом достигается посредством целенаправленного применения комплекса мер, регулирующих трудовую мотивацию работников в нужном (заданном) направлении. В свою очередь, тот работник, который выполняет свою работу с желанием и интересом, проявляя энтузиазм, трудовую активность, творческий подход, разнообразные способности, добивается лучших результатов, чем другой, лишенный такой возможности.

Система стимулов труда должна опираться на определённую базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в трудовые отношения предполагает то, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. К таким наказаниям, связанным с потерей материальных благ, можно отнести частичную выплату обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Данные положения закреплены законодательно. Согласно ст. 57 Трудового кодекса РФ (далее ТК РФ), трудовой договор, заключаемый между работником и работодателем, должен содержать права и обязанности сторон, наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации, условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), характеристика условий труда. Ст. 192 ТК РФ установлены следующие дисциплинарные взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми функциями.

В настоящее время выделяют около 100 признаков, так или иначе связанных с «выгоранием». Б. Пелмен и Е. Хартман обобщив многие определения «выгорания», выделили три главных компонента: эмоциональное и (или) физическое истощение, деперсонализация, сниженная рабочая продуктивность редуцирование личностных достижений.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения, в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше.

Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям, с которыми необходимо контактировать по роду работы. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными, возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляется во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам.

Сниженная рабочая продуктивность появляется по причине постоянной утомленности, перегруженности работой и проявляется в снижении желания идти на работу, в уменьшение ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к профессионалу. Человек часто ощущает себя, словно «выжатый лимон», в физическом, эмоциональном и интеллектуальном планах. Как следствие, снижается интерес и возникает безразличие к работе, отсутствует желание проявлять инициативу и активно действовать, добиваться постепенных целей, стремиться сделать что-то лучше или быстрее, чем запланировано и т. п. На наш взгляд, именно рабочая продуктивность наиболее тесно связана с эффективностью труда, т.к. позволяет охарактеризовать, по сути, интенсивность трудовых условий работника.

Быстрота возникновения «профессионального выгорания» зависит от личностных особенностей работника (например, необщительность, застенчивость, эмоциональная неустойчивость, низкая самодостаточность и.т.п.) и влияния производственных факторов. Среди производственных факторов можно отметить следующие:

— неудовлетворенность профессиональным ростом;

— недостаток самостоятельности, излишний контроль;

— «трудоголизм» ;

— ролевая неопределенность вследствие нечетких требований к работнику;

— перегрузка или, наоборот, недогрузка, порождающая чувство ненужности.

Состояние «профессионального выгорания» развивается подспудно, в течение длительного времени, как и многие другие психологические состояния. Поэтому целесообразно время от времени проводить обследование работников для выявления ранних симптомов этого состояния и предупреждение снижения трудовой мотивации к выполняемой профессиональной деятельности.

Система методов управления персональным развитием и поведением кадров в организации может быть представлена на основе следующей классификации.

Менеджмент как творчество, основан на применении методов — способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. Менеджмент использует множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение присущих ему функций, процедур и операций, необходимых для планирования, принятия, контроля и реализации управленческих решений.

Понятие «метод» и этимология слова «метод», происходящего от греческого methodos и трактуемого как:

— способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; это гносеологическая категория науки управления, позволяющая получать новые знания об отношениях в системе управления.

— прием, способ или образ практического действия; относится к содержанию процесса управления и означает способ осуществления управленческой деятельности.

Совокупность методов, которыми располагает та или иная организация, составляет ее методический инструментарий. В литературе по менеджменту наряду с понятием «метод» используются категории «техника» (tecnique), «подход» (approach), «прием» (device), которые считаются равнозначными и взаимозаменяемыми.

Методы занимают в менеджменте особое место, ибо на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики:

1) они служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.