Системный подход при подготовке и реализации управленческих решений (ПиРУР)

Демографические изменения могут повлечь изменения в наборе товаров и услуг, предоставляемых потребителю, привести к расширению или снижению номенклатуры выпускаемой продукции;

правовая составляющая — устанавливает права, ответственность и обязанности предприятия, определяющая правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, порядок регистрации предприятия и многое другое. Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимальности и перспективности ведения бизнеса.

природная составляющая характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды конкретного региона, которые организация должна учитывать в процессе осуществления своей деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ее осуществления;

культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам (культурные традиции, привычки, отношение к мирозданию). Изменение общественных ценностей, образа жизни, развитие субкультур, меняющийся стиль жизни — источник перемен в отрасли.

Микровнешняя среда:

потребители — фирма может воздействовать на потребителей, предлагая им более совершенную по сравнению с конкурентами продукцию по более низким ценам, активно продвигая свой товар.

конкуренты — фирмы стараются использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга, однако сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами.

поставщики — фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами. Нарушение регулярн6ости поставок сырья и комплектующих могут в краткосрочном аспекте привести к упущенным возможностям сбыта, а в долгосрочном — к потере постоянных клиентов. В случае сильной зависимости от поставщиков фирмы стараются ориентироваться на установление с ними долгосрочных отношений или разрабатывают стратегию, позволяющую установить им контроль над поставщиками.

посредники — обеспечивают связь производителя с конечным потребителем. Использование посредников объясняется в основном их эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведении его до целевого рынка. Посредники формируют канал распределения фирмы.

контактные аудитории — организации, учреждения, социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения их влияния на позиции фирмы. К контактным аудиториям относят финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, общественные организации, органы местной власти.

2.2 анализ факторов внешней среды, влияющих на разработку и принятие управленческих решений

Для анализа дальней внешней среды используется PEST-анализ.

PEST-анализ — это аббревиатура четырех английских слов:

P — Policy — политика;

E — Economy — экономика;

S — Society — общество;

T — Technology — технология.

Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ, таким образом, выделяет четыре основные группы. То есть посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деятельности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях довольно быстрых технологических решений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка своего продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным.

На самом деле данных факторов намного больше: правовые, демографические, природные, и культурные факторы также входят в анализ внешней среды.

Этапы анализа внешней среды.

выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

факторы вписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей;

факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения;

оценивают характер влияния каждого фактора на деятельность предприятия;

оценивают степень влияния на деятельность компании по шкале;

определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния;

разрабатывают план ответных мер;

оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;

определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;

определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие на деятельность компании.

Методика комплексного анализа макрои микросреды предприятия.

SWOT — анализ.

На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или нечто ставящее ее в неблагоприятные условия.

Далее составляется таблица «сила-слабость»

Например, к сильным сторонам фирмы можно отнести ее финансовые ресурсы, имидж, низкие издержки, наличие ноу-хау, хорошо организованную рекламу и др.

К слабым сторонам организации относятся, например отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, отставание в области НИОКР, плохо организованную систему сбыта и т. д.

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

К потенциальным внешним возможностям можно отнести способность обслуживать дополнительные рыночные сегменты или выходить на новые рынки, возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на продукцию, слабые позиции фирм-конкурентов.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового продукта, неблагоприятная политика государства, демографические изменения, курсы валют, замедление темпов роста рынка и др.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «возможности-угрозы».

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.

возможности 1.

2.3. угрозы 1. 2. 3. сильные стороны 1.

2. 3. поле СИВ (сила и возможности) поле СИУ (силы и угрозы) слабые стороны 1. 2.

3. поле СЛВ (слабость и возможности) поле СЛУ (слабость и угроза)

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении комбинации СИВ необходимо использовать сильные стороны, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей появившихся во внешней среде.

Для пар в поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся слабости.

Для комбинаций в поле СИУ необходимо использование силы организации для устранения угрозы извне.

Для пар, находящихся в поле СЛУ, организация должна вырабатывать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую угрозу.

На четвертом этапе SWOTанализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как играют более важную роль в деятельности фирмы. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Таким образом, на разработку и принятие управленческих решений оказывает влияние множество внешних факторов, которые условно можно разделить на факторы макрои микроокружения.

Факторы макроокружения оказывают косвенное влияние на разработку и принятие конкретных управленческих решений, в то время как микроокружение внешней среды непосредственно влияет на весь процесс разработки и принятия решения руководителем.

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены основные теоретико-методологические основы разработки и принятия управленческих решений на основе системного подхода.

Дано понятие «системы», определены основные факторы, влияющие на процесс разработки и принятия управленческих решений, а также методы анализа внешних факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решения. Согласно проведенному исследованию можно сделать следующий вывод.

Принятие управленческих решений должно базироваться на все более полном и последовательном применении системного подхода. Это выражается в рассмотрении отдельных хозяйственных объектов любого уровня управления как особых систем, органически связанных и активно взаимодействующих с другими системами в рамках народно-хозяйственного комплекса, в выявлении роли каждой из них в общем, процессе функционирования экономики.

Системный подход к организации управления требует перехода от разрозненных, частных моделей экономики, изолированного рассмотрения экономических категорий и отдельных частных вопросов к общей концепции, позволяющей видеть всю систему связей и отношений в экономике, весь комплекс параметров, определяющих наилучшие пути ее развития и способствующих выполнению намеченных планов. Такой же подход следует использовать при принятии решений на уровне отдельных организаций и предприятий.

Таким образом, системный подход основан на глубоких исследованиях причинных связей и закономерностей развития социально-экономических процессов. Расширение применения системного подхода при принятии управленческих решений будет способствовать повышению эффективности функционирования экономической системы страны в целом и ее отдельных объектов.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

Балдин К. В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004

Виханский О. С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: Гардарика., 2004.

Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений// Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2003

Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение: основы управления: уч. пособие для вузов/ Пер. с анг. под ред. проф. Е. А. Климова.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002.

М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: ДЕЛО 1992.

Порфирьев Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений// РЭЖ — 2004 — № 4

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности./ Под. ред. Г. С. Никифорова.

СПб.: Речь, 2001.

Семиков В. Л. Организационное поведение руководителя. — М.: Академический проект: Гаудеамус, 2004.

Ушаков А. Работать надо на результат// Управление персоналом. 2000. № 3.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005

Хенманн С. Стратегия организационно-структурных решений// Вопросы экономики — 2006 — № 5

Ходов Л. Управленческие решения в условиях неопределенности// РЭЖ — 2003 — № 12

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2004.

Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений//Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2003, с. 16

Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений//Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2003, с. 17

Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений//Менеджмент в России и за рубежом. — № 3. — 2003, с. 17

Виханский О. С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: Гардарика., 2004., с. 212

Балдин К. В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004, с. 142

Балдин К. В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004, с. 147

Виханский О. С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: Гардарика., 2004., с. 200

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005., с. 143

М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: ДЕЛО 1992., с. 98

М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: ДЕЛО 1992., с. 102

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005, с. 115

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005, с. 118

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005, с. 135