Повышение мотивации труда работников организации

Поэтому одним из принципов работы команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения труда путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности.

В результате, каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою часть работы, т. е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны — ответственность за достижение Общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает возможности командной организации труда.

В совокупности два названных признака — общая цель и совместная деятельность — формируют основную отличительную характеристику команды: особая качественная модель поведения индивидов, входящих в команду.

Иначе говоря, работа в команде позволяет достигнуть результата, существенно превышающего арифметическую сумму результатов, которые участники команды могли бы достичь по отдельности. Хорошая команда всегда представляет собой нечто большее, чем просто сумма ее составляющих.

В теории менеджмента достаточно часто прибегают к аналогиям. Очевидно, что идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. При этом в спорте коллектив называется командой независимо от того, какое место в турнирной таблице он занимает. Командой называется как коллектив, занявший первое место (команда-победитель), так и последнее (команда-аутсайдер). Принципиальная разница между ними заключается в том, что игроки команды-победителя смогли в большей степени развить определенные характеристики, достигнуть их эффективного значения и, следовательно, показать более высокий результат по сравнению с командой-аутсайдером.

Таким образом, необходимо определить характеристики, свойственные эффективной команде (команде-победителю). При этом воспользуемся акронимом продукт, в соответствии с которым к основным характеристикам эффективной команды относятся:

Предназначение и ценности.

Результативность.

Оценка и признание Дееспособность Удовлетворение Коллективизм Творческий подход.

Рассмотрим подробнее, в чем состоит каждая из этих характеристик.

Предназначение и ценности.

Команда следует предназначению своего существования. Члены команды знают, в чем заключается работа команды, и понимают, почему она важна.

Общие ценности и нормы содействуют цельности команды и сотрудничеству в ней.

Конкретные цели команды ясны, достаточно трудны, согласованны и соответствуют ее предназначению.

Стратегии достижения целей ясны и согласованны.

Ясны индивидуальные роли и понятна их связь с предназначением и целями команды.

Результативность.

Команда постоянно добивается значительных результатов; всякое дело доводится до конца.

Команда придерживается высоких стандартов производительности и качества.

Команда учится на ошибках и постоянно совершенствуется.

Навыки решения проблем и принятия решений помогают преодолевать трудности и способствуют творчеству.

Команда по мере надобности координирует свои усилия с другими командами, с поставщиками и потребителями.

Оценка и признание.

Индивидуальные и командные достижения оцениваются по заслугам руководителями и членами команды.

Члены команды считают свои личные достижения вкладом в общее дело.

Вклад команды в дело всей организации признается и ценится последней.

Члены команды чувствуют, что их высоко ценят в коллективе.

Команда отмечает успехи и важные вехи в своем развитии.

Дееспособность Общие ценности и нормы поведения стимулируют инициативу, активное участие и творчество.

Команде доступна вся необходимая для работы деловая и иная информация.

Команда в разумных пределах обладает полномочиями принимать решения и действовать.

Для поддержки развития коллектива и повышения квалификации его членов им доступна вся имеющаяся в организации материальная база.

Команда содействует непрерывному росту и развитию всех своих членов.

Удовлетворение Члены команды уверены в себе, полны энтузиазма в отношении деятельности команды и всей душой стремятся к успеху.

Команда поощряет как трудолюбие, так и общие развлечения.

Члены команды гордятся ее работой.

Среди членов команды сильны доверие и коллективизм.

Члены команды заботятся друг о друге и помогают друг другу.

Коллективизм Поощряются и учитываются различные идеи, мнения, чувства и взгляды всех членов команды.

Члены команды внимательно прислушиваются к своим коллегам для того, чтобы понять, а не вынести осуждение.

Методы преодоления конфликтов и нахождения точек соприкосновения всем понятны.

Уважаются культурные и физические различия, включающие расу, национальную принадлежность, пол, возраст и т. д.

Честная и заботливая обратная связь помогает членам команды осознавать свои сильные и слабые стороны.

Творческий подход Члены команды делят ответственность за развитие команды, а также руководство ею.

Преодолевая трудности, команда использует уникальные таланты и способности своих членов.

Члены команды при необходимости изменяют командный стиль поведения на поддерживающий, и обратно.

Команда постоянно изучает новые формы деятельности и адаптируется к переменам.

Готовность к просчитанному риску поощряется. Ошибки воспринимаются как благоприятная возможность на них учиться.

Названные характеристики нельзя сравнивать друг другом, утверждая, что какая-то из них важнее других, так как они имеют совершенно разные функции. Эффективная команда начинается с ясного предназначения и набора общих ценностей. Результативность и удовлетворение являются желаемыми конечными целями. Средствами для достижения этих целей являются дееспособность, коллективизм, творчество и признание успехов.

В заключении данной главы можно сделать следующие выводы. Под командой понимается группа людей, совместно работающих на достижение общей цели.

При этом условно для эффективной команды можно выделить некоторый набор характеристик: предназначение и ценности, результативность, оценка и признание успехов, дееспособность, удовлетворение, коллективизм, творческий подход.

3.

3.2. Аспекты формирования эффективной команды Подбор состава команды подразумевает решение двух основных задач.

Первая из них — обеспечение достаточного размера команды. Многие исследования показывают, что команды, состоящие из 5−7 человек, наиболее эффективны. Причины подобного вывода заключаются в том, что:

число участников достаточно для того, чтобы члены команды без чрезмерной нагрузки решали стоящие перед ней задачи; хорошо виден вклад каждого. Указанное количество укладывается в норму управляемости, то есть количество людей, работу которых непосредственный руководитель может эффективно координировать. Как правило, значение нормы управляемости составляет 3−9 человек, но иногда увеличивается до 10 человек;

в команде такого размера на выработку совместного решения требуется сравнительно немного времени;

в таких командах обычно не возникает субгрупп, или, иначе говоря, не происходит разделение на подгруппы.

Специалисты также считают оптимальным, если команда включает в себя нечетное количество членов, что облегчает совместное принятие решений.

Оптимальным считается размер команды, когда число участников соответствует:

количеству и трудоемкости решаемых задач;

норме управляемости (не более 10 человек).

Работа по оформлению земельных участков складывается из нескольких этапов:

проверка и обработка материалов, предоставленных геодезистом, отрисовка плана участка в соответствующей программе, согласование плана участка в соответствующих инстанциях, оформление межевого дела.

На наш взгляд для этих работ будет целесообразно сформировать команду из 5 человек, т.к. каждый этап отличается друг от друга и требует достаточно большого количества времени. И, конечно, должен быть человек, который будет координировать и следить за ходом работы (руководитель).

Но даже достаточный размер команды сам по себе не обеспечивает выполнение стоящих перед ней задач. Требуемые действия должны соответствовать возможностям того, кто их будет выполнять. Люди, у которых не хватает способностей для какого-либо труда, тратят очень много времени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать фактически не могут.

Поэтому вторая важная задача, решаемая при комплектовании состава команды, — обеспечение наличия у членов команды необходимых профессиональных и личностно-психологических качеств.

Для первых двух и четвертого этапа необходимо подобрать людей обладающих следующими качествами:

внимательность (т.к. малейшая ошибка в расчетах повлечет за собой огромное количество ошибок, которые выявятся на третьем этапе работ),

ответственность за выполняемую работу, аккуратность, способность находить ошибки других и исправлять их, не создавая конфликтов.

На выполнение третьего этапа работ необходим человек с высшим образованием, знающий законы и другие нормативные документы, относящееся к данной деятельности. Человека должны отличать умение вести беседу с должностными лицами (согласовывать документы приходится с руководителями различных комитетов, главами администраций и т. д.), не вступать с ними в конфликт, что само по себе очень сложно, т.к. они всегда придираются ко всему, чему могут, находят ошибки там, где их нет. Необходимо так вести разговор, чтобы должностные лица захотели подписать документы, а для этого нужно убедительно ввести в его в курс дела, ответить на все его вопросы, иногда совершенно не касающиеся дела. Для этого нужно очень хорошо владеть информацией.

Руководитель команды должен обладать знаниями, умениями и навыками в следующих сферах:

стратегическое видение, управление человеческими ресурсами, развитие и оценка программ, представление интересов организации и взаимодействие.

Подытоживая сказанное выше, приведем список вопросов, которые позволяют менеджеру, формирующему команду, находить нужных людей и внутри организации, и за ее пределами.

Пять «Н»:

Нужды организации (команды) Что нам нужно? Наши собственные возможности Кто из уже работающих в организации нам подходит? Навыки кандидатов Кто сможет? Настрой кандидатов Кто хочет? Наличие результатов У кого получается?

Введение

термина «ролевое» в отношении поведения как бы подчеркивает, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, когда он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

Функциональные роли.

Командные роли.

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают навыки, умения и технические навыки, которыми он обладает.

Описание функциональной роли включает в себя:

1. Предписание обязанностей, то есть поручения, задания, действия или решения, которые член команды и, если он руководитель, возглавляемая им группа, отдел, подразделение, должны осуществлять.

2. Определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за удовлетворительное исполнение обязанности наряду с задачами, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется врожденными личными качествами и приобретенным поведением.

Наиболее ярко командные роли проявляются:

при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса;

при организации процесса разработки и принятия группового решения.

Командная роль во многом определяется врожденными личными качествами. Поэтому достаточно важно подобрать для члена команды роль, соответствующую его психологическому профилю. С этой целью может быть использована специальная тестовая методика, предназначенная для определения командной роли, которую данный участник лучше всего может выполнить.

При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться условия:

отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда, отсутствие разрыва обязанностей, пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов, равномерность распределения задач, гибкость ролевого описания.

В нашем случае, каждый сотрудник выполняет свою работу. Работа продвигается поэтапно от одного человека к другому, поэтому пересечение индивидуального труда не происходит.

У каждого большая ответственность за выполняемую работу. Т.к. его ошибки выявятся на следующем этапе.

Стиль деятельности, поведения и общения руководителя влияет не только на атмосферу в команде. Во взаимодействии и общении между собой члены команды в той или иной степени воспроизводят стиль работы руководителя. Таким образом, руководитель команды, иногда даже не подозревая об этом, насаждает ее членам определенный стиль взаимоотношений.

Руководители команд в большей степени ориентированы на поведение, относящееся к работе, чем на поведение в области отношений. Само по себе такое положение нельзя охарактеризовать как однозначно негативное.

Обычно выделяются два крайних стиля руководства командой:

1. Ориентация на задачи. Ориентированный на задачу руководитель стремится к тому, чтобы работа была выполнена: ставит цели, распределяет роли, обеспечивает обсуждение возникающих вопросов, формирует коммуникационные потоки, устанавливает правила и процедуры труда и т. п. То есть здесь главное для руководителя — это производительность команды.

2. Ориентация на отношения. Ориентированный на отношения руководитель сосредоточенна том, как команда работает. Он стремится к развитию и сохранению духа сплоченности между членами команды: контролирует напряжения и разрешает конфликты, укрепляет отношения и т. д. В этом случае цель руководителя — высокий морально-психологический климат в команде.

В нашей фирме эти два стиля используются совместно, дополняя друг друга. В зависимости от ситуационных условий меняется преобладание одного из них над другим.

В процессе разработки решения руководитель команды наделяет ее различными полномочиями.

Команда как орган информационного характера. На совещаниях этого органа члены команды обмениваются последними данными, информируют друг друга о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы осуществления решений и создается единая для членов команды информационная картина происходящего.

Команда как совещательный орган. В этом случае команда, объединяя рассредоточенные в различных областях знания, вырабатывает альтернативные варианты решений проблемы и оценивает их.

Команда как орган, уполномоченный принимать решения. Команда не только создает информационную базу и разрабатывает альтернативные решения, но и коллегиальным путем (например, посредством голосования) принимает окончательное решение. Обычно это имеет место при принятии сложного решения или при отсутствии руководителя.

Команда как орган, осуществляющий контроль. Команда выполняет роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Она же осуществляет контроль за выполнением этих решений. В таких случаях члены команды могут принимать единоличное решение только до определенного уровня, за пределами которого необходимо получить соответствующее разрешение команды.

В первую очередь обратим внимание на то, что часто команды зачастую берут на себя принятие не свойственных им решений.

Под таковыми подразумеваются:

решения, которые в принципе могут быть приняты индивидуально, и, следовательно, нет необходимости собирать для их разработки команду;

решения, которые не соответствуют уровню, занимаемому командой в структуре управления организацией.

Один из основных способов устранить выявленные недостатки — сделать процесс разработки совместных решений организованным.

Организованный означает, что решение проблемы, требующее участия всех или большинства членов команды, происходит по отработанному алгоритму, включающему последовательность четко определенных этапов, хорошо известных членам команды и соблюдаемых ими.

Наиболее распространенным методом организации проблемных заседаний и совещаний команды, направленных на совместную разработку решений и последующее их принятие, является «мозговой штурм» («мозговая атака»).

Данный метод был придуман в середине XX века американским исследователем Алексом Осборном. Сам автор определил мозговой штурм как метод, позволяющий группе людей использовать свои интеллектуальные возможности для быстрого и эффективного решения поставленной задачи.

Метод можно использовать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария корпоративного праздника.

Последовательность входящих в него этапов представлена на рис. 3.

1. (Приложение 3).

Данный метод очень часто используется в фирме.

Под командой понимается группа людей, совместно работающих на достижение общей цели. В данном определении содержатся два основных для описания команды признака: общая цель; совместная работа (сотрудничество).

В совокупности эти два признака формируют основную отличительную характеристику команды — особая качественная модель поведения индивидов, входящих в команду: единое направление действий, сработанность и согласованность в работе, взаимная поддержка и содействие, интенсивный и целенаправленный обмен информацией.

Группу, в которой поведение участников соответствует выделенным условиям, можно формально считать командой. Различие между группами будет заключаться только в степени их эффективности.

При этом условно для эффективной команды можно выделить некоторый набор характеристик:

Предназначение и ценности. Четко определены цели и ценности, способствующие их достижению.

Результативность. Поставленные целевые показатели достигаются.

Оценка и признание успехов. Достигнутые результаты соответствующим образом оцениваются и признаются как самими членами команды, так и ее окружением.

Дееспособность. Команда имеет доступ ко всем ресурсам, необходимым ей для достижения поставленных целей, и ее члены достаточно квалифицированны, чтобы их использовать.

Удовлетворение. Члены команды получают удовлетворение от работы команды.

Коллективизм. В команде имеет место позитивный психологический климат, выражающийся в благоприятных взаимоотношениях ее членов.

Творческий подход. Члены команды положительно относятся к новшествам, легко воспринимают изменения, готовы к риску, генерируют и реализуют творческие идеи.

Перечисленные характеристики нельзя сравнивать друг с другом по степени важности. Все они имеют разные функции.

Но чем больше из названных характеристик свойственно команде, тем более эффективной она является.

В большинстве случаев результаты, полученные от формирования команды, нельзя оценить по экономическим показателям. Эффективная команда дает для организации следующие выгоды:

Освобождение руководителя от выполнения значительного числа не свойственных ему оперативных функций.

Повышение качества решения сложных задач.

Повышение производительности организации.

Повышение эффективности передачи информации.

Улучшение координации деятельности персонала.

Следует отметить, что команда «не рождается» эффективной, а становится таковой.

Формирование команды представляет собой сложный процесс, требующий значительных затрат и усилий.

Сделанные предложения в ближайшем будущем будут внедрены в деятельность ООО «Инжиниринг Сбыт».

Заключение

Без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду невозможно эффективное управление.

Мотивы — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существует множество теорий, объясняющих мотивации участников организации. Они разделяются на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ЕКС Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория двух факторов Герцберга, мотивационная система Мадсена.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Эти теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, настраивает себя на определенное поведение, приводящее к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория справедливости (равенства), теория партисипативного управления, модель Портера — Лоулера.

В работе проанализирована система мотивации труда работников ООО «Инжиниринг Сбыт».

ООО «Инжиниринг Сбыт» занимается продажей и доставкой стройматериалов: щебень, песок, гравий, бетон, керамзит, кирпич, ЖБИ, изготовление нестандартных ЖБИ изделий, и других строительных материалов.

Организационная структура организации имеет следующий вид:

управляющий, отдел исполнения — ЖБИ, отдел исполнения — ИМ, отдел продаж.

Заработная плата работников ООО «Инжиниринг Сбыт» складывается из:

должностного оклада, премий.

Премия рассчитывается следующим образом:

В отделе продаж на каждый месяц устанавливается одинаковый для всех план менеджера по прибыли (сейчас это 200 т.р.)

Если по итогам месяца суммарная прибыль по заказам менеджера не меньше плана, то менеджер получает менеджерский бонус — процент со своей прибыли (сейчас это 1, 5%).

Если по итогам месяца суммарная прибыль отдела превышает суммарный план отдела, то каждый менеджер выполнивший свой план получает дополнительный бонус отдела — процент с общей прибыли отдела (сейчас это 0,2%), которая включает в себя и прибыль менеджеров не выполнивших план).

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «Инжиниринг Сбыт»:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Формирование эффективных команд;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Стимулирование за счет повышения уровня образованности персонала, подготовки «лучших» специалистов.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «Инжиниринг Сбыт» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

коллегиальность в принятии решений по карьере;

совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

непрерывность развития и продвижения менеджеров;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания — под новую должность»).

Под командой понимается группа людей, совместно работающих на достижение общей цели. В данном определении содержатся два основных для описания команды признака: общая цель; совместная работа (сотрудничество).

В совокупности эти два признака формируют основную отличительную характеристику команды — особая качественная модель поведения индивидов, входящих в команду: единое направление действий, сработанность и согласованность в работе, взаимная поддержка и содействие, интенсивный и целенаправленный обмен информацией.

Группу, в которой поведение участников соответствует выделенным условиям, можно формально считать командой. Различие между группами будет заключаться только в степени их эффективности.

При этом условно для эффективной команды можно выделить некоторый набор характеристик:

Предназначение и ценности. Четко определены цели и ценности, способствующие их достижению.

Результативность. Поставленные целевые показатели достигаются.

Оценка и признание успехов. Достигнутые результаты соответствующим образом оцениваются и признаются как самими членами команды, так и ее окружением.

Дееспособность. Команда имеет доступ ко всем ресурсам, необходимым ей для достижения поставленных целей, и ее члены достаточно квалифицированны, чтобы их использовать.

Удовлетворение. Члены команды получают удовлетворение от работы команды.

Коллективизм. В команде имеет место позитивный психологический климат, выражающийся в благоприятных взаимоотношениях ее членов.

Творческий подход. Члены команды положительно относятся к новшествам, легко воспринимают изменения, готовы к риску, генерируют и реализуют творческие идеи.

Перечисленные характеристики нельзя сравнивать друг с другом по степени важности. Все они имеют разные функции.

Но чем больше из названных характеристик свойственно команде, тем более эффективной она является.

В большинстве случаев результаты, полученные от формирования команды, нельзя оценить по экономическим показателям. Эффективная команда дает для организации следующие выгоды:

Освобождение руководителя от выполнения значительного числа не свойственных ему оперативных функций.

Повышение качества решения сложных задач.

Повышение производительности организации.

Повышение эффективности передачи информации.

Улучшение координации деятельности персонала.

Следует отметить, что команда «не рождается» эффективной, а становится таковой.

Формирование команды представляет собой сложный процесс, требующий значительных затрат и усилий.

Сделанные предложения в ближайшем будущем будут внедрены в деятельность ООО «Инжиниринг Сбыт».

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001г. № 197-ФЗ в ред. от 11.

07.2006г. № 213-О //

http://www.consultant.ru.

Беляева И. Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 1992. — 237 с.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. — 529 с.

Большаков А. С. Менеджмент: Стратегия успеха. — СПб.: Издательский Дом «Литера», 2002. — 366 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя — практика. — М.: Дело, 2001.

— 338 с Гордеева Т. О. Психология мотивации достижения. — М.: Смысл, 2006. — 356 с.

Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л.: Лениздат, 1990. — 280 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 320 с.

Иванов А. П. Менеджмент. Учебник. СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2002. — 482 с.

Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 269 с.

Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. — М.: Издательство «Финпресс», 2005. — 272 с.

История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 488 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Остожье», 1999. — 388 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 304 с.

Колосницына М. Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. — М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2003. — 321 c.

Куликов В.Г., Резник С. Д. Эффективная команда менеджера. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 386 с.

Максимцов М. М, Игнатьева А. В. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Матрусова Т. Материальное стимулирование в фирмах. — М.: Наука, 2005. — 189 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. — 1084 с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 392 с.

Мотивация и личность. 3-е изд. / Абрахам Маслоу. — СПб.: Питер, 2003. — 624 с.

Переверзев М.П., Шайденко И. А. Басовский Л.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 288 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс; 1996.

Пошерстник Н.В., Мейксин М. С. Заработная плата в современных условиях. — СПб.: Издательский дом Герда", 2005. — 267 с.

Психология менеджмента / Никифоров Г. С., Макшанов С. И., Лущихина И. М. и др.; Под ред. Г. С. Никифорова. — СПб.: Издательство С. — Петербургского университета, 1997. — 364 с.

Роли в команде // www.bkg.ru

Семенов А.К. и др. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. — 347 с.

Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 321 с.

Тьетар Р. А. Менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. — 96 с.

Уайтли Ф. Мотивация / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160 с.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2005. — 212 с.

Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. СПб.: Речь, 2001.

Щадилова С. Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности: Практическое руководство / Библиотека журнала «Консультант бухгалтера». Вып. 4. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. — 461 c.

Глазырин В. Оплата и нормирование труда // Хозяйство и право. № 8, 2002.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. № 10, 2002.

Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. № 2, 2004.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. № 10, 1997.

Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. № 3, 2003.

Наумова С. А. Типология работников: вопросы управления // Социологические исследования. 1991. № 2.

Считаем средний заработок по новым правилам // Кадры предприятия. № 6, 2003.

Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. № 9, 2002.

Adams J.S. Toward an Understanding of Inequity //Journal of Abnormal and Social Psychology. 1963. Mb 67.

Festinger L. A Theory of Cognitive Dissonance. Evanston, 111.: Row Peterson, 1957.

Herzberg F. Work and the Nature of Man. Ohio, Cleveland: World Publishing Co., 1966.

Homans G.C. Social Behaviour: its Elementary Forms. New York: Harcourt Brace, 1961

Lewin K. The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Force. Durham, NC: Duke University Press, 1938.

Tolman E.G. Purposive Behavior in Animal and Men. New York: Appleton Century Craft, 1932.

Vroom V.H. Work and Motivation. New York: Wiley, 1964.

http://www.ingsbyt.ru/

Приложение 1

Рис. 1.

1. Соотношение групп потребностей в пяти теориях мотивации Рис. 1.

2. Индивидуальные потребности Рис. 1.

3. Иерархия потребностей по А. Маслоу Рис. 1.

4. Факторы неудовлетворенности и удовлетворения (по Герцбергу) Рис. 1.

5. Модель Портера — Лоулера Приложение 2

Рис. 2.

1. Структура организации ООО «Инжиниринг Сбыт»

Рис. 2.

2. Структура заработной платы в 2004 и 2005 году Приложение 3

Рис. 3.

1. Основная структура метода «мозговой штурм»

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 320 с. С. 6.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. — 1084 с. С. 614.

Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. № 9, 2002. С. 78.

Уайтли Ф. Мотивация / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160 с. С. 10.

Переверзев М.П., Шайденко И. А. Басовский Л.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 288 с. С. 210.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 304 с. С. 230.

Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. — М.: Издательство «Финпресс», 2005. — 272 с. С. 114.

Herzberg F. Work and the Nature of Man. Ohio, Cleveland: World Publishing Co., 1966.

Тьетар Р. А. Менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. — 96 с. С. 60.

Lewin K. The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Force. Durham, NC: Duke University Press, 1938.

Tolman E.G. Purposive Behavior in Animal and Men. New York: Appleton Century Craft, 1932.

Vroom V.H. Work and Motivation. New York: Wiley, 1964.

Homans G.C. Social Behaviour: its Elementary Forms. New York: Harcourt Brace, 1961.

Adams J.S. Toward an Understanding of Inequity //Journal of Abnormal and Social Psychology. 1963. Mb 67.

Festinger L. A Theory of Cognitive Dissonance. Evanston, 111.: Row Peterson, 1957.

Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. № 2, 2004. С.

99.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001г. № 197-ФЗ в ред. от 11.

07.2006г. № 213-О //

http://www.consultant.ru. Ст. 135.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2005.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2005.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, — М.: Инфра, 2005.

Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л.: Лениздат, 1990. С.

33.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. С. 115.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999. С. 353.

Куликов В.Г., Резник С. Д. Эффективная команда менеджера. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. С. 29.

Бланшар К., Керью Д., Паризи — Керью ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ. — Мн.: ООО «Попурри», 2002. С. 21.

Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. — Л.: Лениздат, 1990. С. 32.

Роли в команде // www.bkg.ru

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998. С. 102.

Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. — М.: Издательство «Финпресс», 2005. — 272 с. С. 113.

Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. — М.: Издательство «Финпресс», 2005. — 272 с. С. 115.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 304 с. С. 235.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Остожье», 1999. С. 201.

Грузовые автомашины

Водители

Отдел доставки, гараж

Менеджеры по продажам

Начальник отдела

Отдел исполнения — ИМ

Отдел исполнения — ЖБИ

Отдел продаж

Управляющий