Анализ и совершенствование системы по развитию персонала в организации (на примере ЗАО ФОРД МОТОР КОМПАНИ)

Для раскрытия данных вопросов необходима регламентация всех процессов обучения, которые изложены в пунктах 1−4 данного положения.

1. Общие положения

1.

1. Работа по подготовке обучения персонала компании проводится в соответствии с разработанной и утвержденной кадровой политикой.

1.

2. Цели обучения персонала:

повышение квалификации сотрудников компании;

повышение уровня общей и специальной подготовки сотрудников.

1.

3. Обучение и подготовка персонала компании предусматривает:

обучение по специально разработанной программе;

прохождение стажировок;

разработку индивидуального плана обучения каждого сотрудника;

1.

4. Основанием для обучения является приказ Генерального директора компании.

1.

5. Порядок обучения определяется настоящим Положением.

1.

6. Ответственность за обучение персоналом лежит на Директоре отдела персонала.

2. Порядок обучения персонала

2.

1. Порядок обучения и подготовки сотрудников компании определяется планом обучения персонала, разработанным Менеджером по обучению персонала, согласованным с Директором отдела персонала и утверждается Генеральным директором.

2.

2. Критерии обучения сотрудников определяются с учетом требований компании и требований должности. Критериями для обучения являются:

возраст;

образование;

стаж работы в должности и в организации;

опыт работы;

профессиональные достижения;

обучение в других учреждениях:

рекомендации непосредственного руководителя.

2.3 Основанием для обучения является соответствие с установленными критериями и согласие кандидата.

2.

4. Источниками для направления на обучения являются заявки начальников отделов, итоги проведения аттестации сотрудников.

2.5 Список сотрудников, нуждающихся в обучении, утверждается Генеральным Директором компании.

3. Организация обучения

3.

1. Менеджер по обучению персонала совместно с менеджером по кадрам и руководителями других подразделений разрабатывает план обучения, который включает:

содержание программ, по которым предполагается обучение персонала;

план обучения сотрудников компании;

план стажировок сотрудников компании;

сроки и формы подведения итогов годичного цикла обучения.

3.

2. Для каждого сотрудника разрабатывается индивидуальная программа обучения.

3.

3. Комиссия в составе Директора отдела персонала, менеджера по обучению персонала, непосредственного руководителя, по итогам прохождения годовой программы обучения оценивает каждого обучающегося сотрудника по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана;

показатели работы;

оценка непосредственного руководителя:

показатели, характеризующие рост профессионально-квалификационного уровня;

выполнение плана обучения;

4. Ответственность за работу по обучению персонала.

Ответственность за работу по обучению персонала возлагается на Директора отдела персонала, менеджера по обучению, непосредственного руководителя.

Изложенные основные нормы Положения могут быть дополнены и изменены согласно новым требованиям к развитию персонала фирмы, при этом, их использование позволит улучшить ситуацию с обучением персонала в организации, т.к. структурирует и регламентирует этот процесс, в связи с чем, обучение станет подконтрольным, а не хаотичным, и, как следствие, более эффективным.

3.

2. Совершенствование внутреннего обучения сотрудников ЗАО «Форд»

Как показали результаты исследования, развития персонала требует привлечения значительных средств, поэтому необходимо рационально подойти к разработке вопросов, связанных с обучением сотрудников и оценки его эффективности.

На наш взгляд, руководству ЗАО «Форд» необходимо обратить особое внимание на внутреннее обучение персонала, так как оно, как правило, является менее дорогостоящим и позволяет включить в процесс обучения большее количество сотрудников.

План обучения, разработанный в следующем разделе работы, содержит различные формы обучения: как внешние, так и внутренние, при этом, их осуществление должно осуществляться комплексно, для повышения эффективности и результативности.

До настоящего времени вопросам внутреннего обучения не уделялось должного внимания. Лекции и тренинги на предприятие не проводились, а сотрудники, прошедшие обучение, использовали полученные знания в работе без передачи опыта другим.

На наш взгляд, масштабы деятельности и численность ЗАО «Форд» требует совершенствования внутренних форм обучения, которое возможно за счет создания собственного учебно-консультационного центра, который позволит реализовать новый подход к обучению персонала.

Причины создания центра: построения внутрифирменной системы обучения всего персонала предприятия от топ-менеджеров до рабочих, сохранения интеллектуального ядра предприятия, повышения инновационности персонала как признака оперативного реагирования на рыночные условия и др.

Этапы создания учебно-консультационного центра Оценка потребности в обучении (исследовано во втором разделе второй главы).

Проблема этапа: низкая доля сотрудников повысивших свои профессиональные знания за время работы в ЗАО «Форд».

Решение: разработка Положения об обучении персонала, увеличение бюджета расходов на обучение сотрудников фирмы.

Для реализации второго этапа необходимо:

провести мониторинг персонала на соответствие новым требованиям — организовать аттестационные мероприятия;

сформировать отдел, выполняющий функции учебно-консультационного центра. В отдел должны входить сотрудники, имеющие опыт работы, высокие профессиональные знания, способные осваивать и анализировать материал и передавать его другим. Коллектив формируется из представителей различных отделов и должностей. Данные сотрудники направляются на профильные лекции, курсы, тренинги и передают полученный материал остальным работникам. Мотивацией к данной работе является премирование сотрудников отдела.

Проблема этапа: сопротивление персонала нововведениям.

Решение: ведение системы поощрений по итогам прохождения аттестации.

Основные направлений деятельности центра:

ежемесячные планерки: информирование, обучение, контроль исполнения, корректировка деятельности, поощрение лучших;

систематические проверки знаний: тестирование, практические задания, анализ деятельности (отзыв руководителя, координатора и т. д.);

еженедельные совещания начальников цехов и др. структурных единиц: информирование, согласование, корректирующие предложения;

текущий кадровый аудит в подразделениях: анализ документооборота, мониторинг процессов, контроль исполнения поручений;

индивидуальная работа: собеседование, консультирование.

3.

3. Оценка предполагаемой эффективности развития персонала. План внедрения проектных мероприятий Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не более нескольких процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы.

Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Для оценки эффективности внедрения программы по обучению необходимо с учетом разработанного плана составить бюджет затрат на обучение сотрудников ЗАО «Форд» на 2007 год.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (кварталам).

Планирование бюджета осуществлялось с учетом ограниченности его общего размера (30,6 млн руб. в год при фактических расходах 2005 года 5 млн руб. в год).

До начала расчета отдельных статей бюджета, список которых, составляется на основе целей и направлений обучения (разработанного плана), необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные — по остаточному принципу.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты — это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели — внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от вида учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1−3 месяца до их проведения.

Наиболее часто проводятся, естественно, мероприятия, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах: от 20 до 400 долл. США за один день обучения на семинаре или участия в конференции для одного участника.

Исходя из сказанного при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Корпоративные (закрытые) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда из сотрудников предприятия удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения. При этом возможны два варианта:

использование внутренних преподавателей;

приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при возникшей необходимости получения свежих знаний извне.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существуют всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

оплата услуг организации по договору;

оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

оплата услуг внутреннего преподавателя.

Стоит еще раз подчеркнуть, что размер оплаты самого учебного мероприятия, как правило, не должен зависеть от количества его участников, хотя сверху это количество обычно ограничено. Некоторые провайдеры наряду с оплатой услуг за проведение мероприятия берут дополнительные суммы за материалы, обеды и кофе-паузы для каждого слушателя (это и есть переменные затраты), что правомерно с экономической точки зрения, но не украшает провайдера в маркетинговом смысле. Если организация имеет лицензию на учебную деятельность, оплата обучения по договорам с ней не облагается налогами.

Оплата внешнего преподавателя, как правило, приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) находится в диапазоне от 5 до 100 долл. США, т. е. в пересчете на день — от 40 до 800 долл. США. Необходимо отметить, что указанные суммы не включают в себя налоги (в 2007 г. — 26%), которые приходится отчислять организации в пользу государства с каждого рубля начисленной зарплаты.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Бюджет затрат на обучение на 2007 год представлен в приложение 5 к работе.

Бюджет составил 30,6 млн руб. Более того, с 1 января оформлен трудовой договор с менеджером по обучению; ежемесячные выплаты, с учетом ЕСН, взносов в ПФ РФ и в ФСС от несчастных случаев, составят 30 тыс. руб. (за год 0,36 млн руб.).

Решение о создание новой должности было принято руководством фирмы в связи с увеличением объема и видов обучения.

К должностным обязанностям менеджера по обучению относится организация учебного процесса, оформление договор со сторонними фирмами, контроль за осуществлением расчетов с данными фирмами, составление и корректировка учебного плана, составление бюджета расходов на обучение и т. д.

Менеджер должен уметь спрогнозировать результаты будущей деятельности предприятия и составить программу обучения таким образом, чтобы временные и материальные затраты на обучение окупились последующим вкладом сотрудников в развитие компании в виде новых знаний, идей, проектов.

Качество работы менеджера по обучению оценивается по формуле:

Кк = К2 / К1×100%, где Кк — коэффициент качества подбора обучения для сотрудников компании;

К1 — количество сотрудников, прошедших обучение;

К2 — количество сотрудников, не принесших в компанию рациональных предложений.

То есть, если сотрудник после прохождения обучения, предложенного менеджером, получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего ценного в ЗАО «Форд», можно считать, что обучение подобрано некачественно — развитие сотрудника не повлияло на результативность его деятельности.

Немаловажным на каждом этапе внедрения программы обучения является оценка ее эффективности. Ежеквартально, каждый сотрудник ЗАО, прошедший обучение, и руководитель подразделения, должны заполнить анкету по формам, предложенным в приложение 6.

Заполненные анкеты сдают в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Критерии результативности долгосрочного обучения При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Так же может применяться оценка по методу «360 градусов» или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

в повышении норм выработки;

росте производительности;

сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Эффективность программы обучения ЗАО «Форд» оценивалась по следующим критериям:

увеличение норм выработки на одного рабочего;

показатель изменения расходов на подбор и замещение персонала;

увеличение объема продаж:

эффективность налогового планирования;

снижение сумм штрафов и пеней за неуплату (неполную уплату) налогов и сборов;

эффективность управленческих решений.

Рассмотрим данные показатели в цифрах.

1. Анализ изменения выработки на одного рабочего.

Валовой объем выпуска в 2005 году составил 26 526,6 млн руб. Среднесписочная численность рабочих — 880 чел. Выработка на одного рабочего рассчитывается как отношение валового объема выпуска/среднесписочную численность. Таким образом, выработка на одного рабочего за год составила 30,1 млн руб.

За счет обучения рабочих, мастеров и бригадиров планируется увеличение выработки на 2%. Таким образом, в 2007 году выработка на одного рабочего составит 30,7 млн руб.

Таким образом, можно определить планируемый объем валовой продукции: Х/890 = 30,7 = 27 324,8 млн руб.

Абсолютное изменение составило 789,2 млн руб. (27 324,8 — 26 526,6).

Расходы на обучение рабочих, согласно бюджету, равны 17,51 млн руб.

Экономический эффект равен 789,2/17,51 = 4507,1%

2. Анализ изменения замены кандидатов по вакансиям.

В организации, с высоким уровнем корпоративного обучения и возможностью развития карьеры персонала уровень текучести кадров значительно ниже, чем в компании, не уделяющей этому процессу должного внимания.

Планируется сокращение количества замены кандидатов по вакансиям на постоянной основе за счет повышения качества адаптации, путем оптимизации распределения объемов работ в процессе внутрифирменного обучения (за каждого заменяемого сотрудника);

Э=(1-К2 /K1)* Зп.о.= (1−5,8/17,6)* 1600= 1072

3п.о. = 3/Пч*Т+Задм.+Зрекл. =0,2*40+5+3=16, 100*16=1600

Э — экономическая эффективность проекта, за счет снижения затрат на подбор персонала;

Зп.о. — затраты на повторный отбор кандидата для заполнения вакансий на постоянно основе;

3/Пч = средняя часовая заработная плата сотрудника (0,2 тыс. руб.).

Изначально заданная величина, определяемая бухгалтерией и общей политикой компании. Складывается соотношения среднемесячной заработной платы сотрудника к прогнозируемой прибыли за один час работы данного сотрудника.

K1,2 -коэффициенты замены кандидатов по стандартным вакансиям до и после внедрения предложения. (К= кол-во закрываемых вакансий / на кол-во подобранных сотрудников, не прошедших испытательный срок). Предшествующий опыт показывает, что при работе по стандартным вакансиям в среднем за 3 месяца, путем ротации персонала с привлечением внутрифирменного обучения, реально закрывается около 817 вакансий, при этом не проходят испытательный срок, на новой должности в среднем 100 кандидата, то есть коэффициент замены до внедрения предложения (K1) составляет 15,05%.

Предполагается, что внедрение проектного предложения снизит коэффициент замены по вакансиям для работы на постоянной основе, то есть из 817 специалистов, привлеченных на новую должность, для работы на постоянной основе необходимо заменить будет не более 25 кандидатов (коэффициент замены после внедрения предложения (K2) — 3,05%).

Т=40ч — затраты времени на повторный отбор. В среднем, повторный отбор осуществляется в течение 3 недель, при этом одновременно специалист активно работает по 3−5 вакансиям, следовательно затраты времени на 1 вакансию составляют 40 часов рабочего времени.

Задм = 5 т.р. — административные затраты на повторный отбора кандидатов. Складываются из затрат канцелярских нужд, оплаты телефонных переговоров и т. д. В среднем заполнение одной вакансии связано с 5 — 7 т.р. административных расходов.

Зрекл.= 3 т.р. — затраты на рекламу. Затраты на рекламу как правило состоят из затрат на рекламу вакансии в сети Internet и затрат на получение резюме в ответ на рекламное объявление и составляют 3 в среднем на вакансию.

Исходя из вышеизложенного, в среднем, расходы предприятия на подбор и перемещения персонала сократятся на 1600 тыс. руб.

3. Оценка эффективности совершенствования бухгалтерского и налогового учета. Оптимизация налогообложения В 2005 году ЗАО «Форд» применяло обычную систему налогообложения, то есть являлось плательщиком налога на прибыль, НДС, налога на имущество, ЕСН, земельного, транспортного налога, а так же налоговым агентом по налогу на доходы физических лиц. За последнее время произошли существенные изменение в порядке налогообложения, однако сотрудники бухгалтерии не были достаточно извещены о них. За счет проведения налогового планирования, внесения изменений в налоговый и бухгалтерский учет планируется сокращение сумм налогов на 0,8 млн руб.

В 2005 году при проведении документальной налоговой проверки была установлена неуплата (неполная уплата) НДС и ЕСН, за счет общество было привлечено к налоговой ответственности и уплатило штраф и пени в размере 0,3 млн руб. Это недопустимо большие расходы, которые, тем более, уплачиваются за счет чистой прибыли. За счет повышения квалификации сотрудников бухгалтерии данных расходов возможно избежать, либо существенно уменьшить их сумму.

Расходы на обучение бухгалтеров составили 0,659 млн руб. Экономический эффект = 1,1/0,659 = 166,9%.

4. Повышение качества организации продаж В Обществе создан специальный отдел, сотрудники которого занимаются продажами товаров ЗАО «Форд». До настоящего времени деятельность отдела не была организована на высоком уровне, в том числе из-за недостаточной квалификации сотрудников. За счет обучения менеджеров по продажам, планируется увеличение объемов продаж на 1,5%.

Объемы продаж в 2005 году составили 22 738,5 млн руб. Планируемый объем составит 23 079,58 млн руб. (341 млн руб.). Расходы на обучение — 1,74 тыс. руб. Экономический эффект — 341/1,74 = 19 597,7%.

5. Эффективность управленческих решений. Управленческие решения пронизывают все стороны деятельности предприятия от создания и структуры внеоборотных активов, до формирования оборотных средств, кадровой, рекламной, маркетинговой политике и т. д.

Таким образом, оценить эффективность принятия управленческих решения достаточно сложно. Если рассматривать весь процесс от производства до реализации укрупнено, то можно выделить основные направления повышения эффективности деятельности путем принятия управленческих решений:

а) снижение расходов на производство и реализацию (планируется 0,5%);

б) увеличение объемов продаж (планируется на 1%).

Объемы продаж 2005 года составили 22 738,5 млн руб. С учетом планируемого увеличения в 2007 году — 22 965,90 млн руб. Расходы составили 8868,02 млн руб. Снижение на 0,5% - 8825,45 млн руб. Экономический эффект 227,4 + 42,57/6,037 = 4471,9%.

Мы рассмотрели экономический эффект от внедрения программы обучения отдельных категорий рабочих, анализа программы в целом осуществим с использованием данных, отраженных в таблице 3.

3.1.

Отметим, что при оценке экономического эффекта необходимо учитывать, что с увеличением объема продаж вырастут и переменные расходы. Что касается роста выпуска продукции, то производственные возможности ЗАО позволяют сделать это, поэтому рост постоянных расходов не прогнозируется.

Пояснение к расчетам:

1. Структура переменных и постоянных расходов приведена в таблице 2.

1.8.

2. Увеличение выручки планируется равномерно в течение всего периода.

3. Рост переменных расходов рассчитан исходя из доли данных расходов выручке предприятия.

4. Рентабельность реализации рассчитывается как отношение прибыли к полной себестоимости, рентабельность продаж рассчитывается как отношение прибыли к выручке.

Таблица 3.

3.1

Прогнозные показатели деятельности ЗАО «Форд» в 2007 году Показатель 2005 год 1 квартал 2007 года 2 квартал 2007 года 3 квартал 2007 года 4 квартал 2007 года Итого за 2007 год Абсолютное изменение Относительное изменение Выручка от реализации 22 738,50 5940,44 5940,44 5940,44 5940,44 23 761,74 1023,24 104,50 увеличение за счет повышения выработки на одного рабочего 113,69 113,69 113,69 113,69 454,76 454,76 — увеличение за счет обучения менеджеров по продажам 85,27 85,27 85,27 85,27 341,08 341,08 — увеличение за счет принятия более эффективных управленческих решений 56,85 56,85 56,85 56,85 227,40 227,40 — Расходы, в том числе 13 870,48 3568,32 3567,50 3568,32 3567,50 14 276,20 405,72 102,93 переменные 9986,00 2608,84 2608,84 2608,84 2608,84 10 435,37 449,37 104,50 постоянные 3884,48 971,12 971,12 971,12 971,12 3884,48 0 99,99 увеличение расходов на обучение рабочих 2,00 3,87 3,87 3,87 3,87 17,50 15,50 875,00 увеличение расходов на обучение бухгалтеров 0,10 0,23 0,04 0,23 0,04 0,66 0,56 659,00 увеличение расходов на обучение менеджеров 0,70 0,52 0,01 0,52 0,01 1,74 1,04 248,57 увеличение расходов на обучение руководителей 2,20 0,86 1,06 0,86 1,06 6,04 3,84 274,41 увеличение расходов на обучение мастеров, бригадиров, инженеров 0,00 1,32 1,00 1,32 1,00 4,65 4,65 — Увеличение расходов на з/п — выплаты менеджеру по обучению с ч учетом налогов и взносов 0,00 0,09 0,09 0,09 0,09 0,36 0,36 — снижение расходов на подбор кадров -0,40 -0,40 -0,40 -0,40 -1,60 -1,60 — оптимизация налогового планирования -0,20 -0,20 -0,20 -0,20 -0,80 -0,80 — снижение расходов за счет принятия более эффективных управленческих решений -17,93 -17,93 -17,93 -17,93 -71,72 -71,72 — Прибыль от реализации 8868,02 2372,12 2372,94 2372,12 2372,94 9485,54 617,52 106,96 Рентабельность реализации, % 63,93 66,48 66,52 66,48 66,52 66,44 2,51 Х Рентабельность продаж, % 39,00 39,93 39,95 39,93 39,95 39,92 0,92 Х Выводы:

Развитие персонала предполагает организацию целого комплекса работ, которые направлены на систематизацию обучения персонала, порядок формирования кадрового резерва, организацию аттестаций, определение центров ответственности и т. д.

Данные мероприятия должны сопровождаться разработкой соответствующих локальных актов, одним из которых является Положение об обучении персонала.

В настоящее время в ЗАО «Форд» данный документ не принят, поэтому предложенная структура локального акта может быть использована руководителями завода.

Анализ потребности в обучении персонала, выбор соответствующих форм обучения осуществлен по результатам тестирования всех сотрудников ЗАО, в результате чего предложены к использованию следующие формы обучения:

Обучение на рабочем месте;

Производственный инструктаж;

Лекции;

Программное обучение;

Тренажеры или моделируемое обучение;

Тренинг;

Обучение за пределами организации.

Предполагается, что финансирование направлений обучения будет осуществляться в зависимости от приоритетов, т. е. бюджет расходов ограничен.

С учетом имеющегося размера бюджета (30,6 млн руб.) и результатов потребности в обучении разработана поквартальная программа на 2007 год, которая предусматривает обучение всех сотрудников ЗАО. При этом на наиболее дорогостоящие формы обучения предлагается направлять только часть работников и доводить информацию для всех остальных путем проведения обучения на рабочем месте.

За счет реализации мероприятий планируется увеличение выручки на 4,5% (1023,24 млн руб.), при этом размер прибыли от реализации вырос на 617,52 млн руб. (6,96%).

Более точно, эффективность мероприятий отражают показатели рентабельности: рентабельность реализации увеличилась на 2,52 процентных пункта, а рентабельность продаж — 0,92.

Конечно, данный расчет является приблизительным, но с его помощью можно провести анализ эффективности разработанной программы обучения, рассчитать экономический эффект от ее внедрения.

При этом необходимо учитывать, что если ЗАО «Форд» будет и в дальнейшем совершенствовать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т. д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия.

Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Таким образом, кадровая политика предприятия является инструментом реализации стратегии управления персоналом, обеспечивающим ее эффективность, определяющим направление оперативной работы в области управления персоналом и обеспечивающим ее соответствие стратегии развития организации.

В настоящее время ценность работы, выполняемой персоналом, и стоимость продукции и услуг, продаваемых компаниями всех отраслей, во многом определяются знаниями и информацией, заложенными в работников. Это обуславливает необходимость управления знаниями, так как их эффективное использование является ключевым фактором в изучении потребностей рынка и их удовлетворении наиболее инновационным способом.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.

Одним из основных направления развития персонала является повышение квалификации работников. Необходимо отметить, что повышение квалификации на предприятии — практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как, например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Обучение персонала осуществляется в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса обучения, содержания, а также целевых групп этого процесса.

Для коммерческой организации важным аспектом развития персонала является экономическая целесообразность разработанных мероприятий, поэтому при формировании бюджета расходов на обучение работников, необходимо учитывать налоговые аспекты и возможность отнесения затрат на обучение к расходам при исчислении налога на прибыль. Другой составляющей анализа является оценка персонала и анализ эффективности его обучения.

Для оценки соответствия плановой и фактической квалификации сотрудников различных профессиональных групп, равно как и для оценки деятельности персонала в целом, в настоящее время предлагается множество методик. Их отбор и применение на практике во многом обуславливается видом деятельности организации, ее размерами, организационно-правовой формой и т. д. Поэтому предложить общую методику, которая идеально подходила бы для всех организаций невозможно, да и, скорее всего ненужно.

Рассмотренные в работе методы оценки персонала могут быть использованы кадровой службой ЗАО как в отдельности, так и в совокупности.

Объектом настоящего исследования являлось закрытое акционерное общество «Форд», осуществляющее сборку автомобилей на территории Ленинградской области (Всеволожский район).

ЗАО — является дочерним подразделением предприятия завода «Форд» в Европе и подчиняется непосредственно ему.

Адрес завода: Россия, 188 676, Всеволожский р-н, п.ст. Кирпичный завод, промзона «Кирпичный завод», д.

1.

Завод является первым производством в России, полностью принадлежащим и находящимся под управлением международной автомобильной компании, и представляет важную веху в развитии российской автомобильной промышленности.

ЗАО «Форд» является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Однако максимизация прибыли характеризует лишь внутренние цели без учета внешних факторов, влияющих на деятельность организации, как открытой системы, способной выжить на рынке, только удовлетворяя потребности внешней среды.

Помимо максимизации прибыли, основными целями компании являются:

в короткие адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся экономическим условиям;

сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме;

обеспечить стабильное положение фирмы на рынке;

увеличить долю занимаемого рынка;

постоянно повышать качество производимых товаров.

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что ЗАО «Форд» используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки. В Обществе, для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

С каждым сотрудником ЗАО «Форд» заключен трудовой договор, в порядке, предусмотренном Трудовым кодексом Российской Федерации, вступившим в силу в феврале 2002 года. Так же в Обществе разработаны должностные инструкции, которые подписываются при приеме на работу (в случае изменения должности). В должностных инструкциях определен статус руководителя (сотрудника), закреплена иерархическая подчиненность, определены диапазоны ответственности работника (качественные и количественные критерии наступления ответственности), распределены полномочия внутри структуры, освещен ряд других вопросов.

Согласно расчету и анализу технико-экономических показателей деятельности установлено, что за период 2003;2005 гг. ЗАО значительно увеличило оборот выпуска и продаж продукции, при этом, рост товарной продукции обеспечен увеличением численности промышленно-производственного персонала при снижении производительности труда, что является экстенсивным фактором развития фирмы.

За период 2003;2005 года наблюдается увеличение численности персонала на 600 человек, при этом значительные изменения произошли в структуре персонала: наблюдается увеличение удельного веса непромышленного персонала за счет снижения ППП. Это вызвано ростом прочих операций, несвязанных с основной деятельность компании, реализация которых требует увеличения количества непроизводственного персонала. Уровень текучести в течение всего рассматриваемого периода выше допустимого уровня (2−5%) (в 2005 году близок к критическому).

Усиление конкуренции на рынке и строительство нового завода по сборке автомашин Тайота требует от руководителей фирмы непрерывного повышения качества производимой продукции.

В настоящее время стимулирование сбыта осуществляется за счет предоставления низкой ставки по кредиту, широкой рекламной деятельности. Однако совершенствование работы завода не может быть осуществлено без эффективной кадровой политики, использования в производственном процессе высококвалифицированных специалистов, что обеспечивается путем непрерывного развития персонала.

Развитие персонала предполагает организацию целого комплекса работ, которые направлены на систематизацию обучения персонала, порядок формирования кадрового резерва, организацию аттестаций, определение центров ответственности и т. д.

Данные мероприятия должны сопровождаться разработкой соответствующих локальных актов, одним из которых является Положение об обучении персонала.

В настоящее время в ЗАО «Форд» данный документ не принят, поэтому предложенная структура локального акта может быть использована руководителями завода.

Исследование организации внутреннего обучения показало, что ему не уделяется должного внимания, внутренние лекции и тренинги проводятся крайне редко и не носят систематический характер. Для решения данной проблемы руководству ЗАО предложено создать собственный учебно-консультационный центр, который позволит реализовать новый подход к обучению персонала.

Причины создания центра: построения внутрифирменной системы обучения всего персонала предприятия от топ-менеджеров до рабочих, сохранения интеллектуального ядра предприятия, повышения инновационности персонала как признака оперативного реагирования на рыночные условия и др.

Основные направлений деятельности центра:

ежемесячные планерки: информирование, обучение, контроль исполнения, корректировка деятельности, поощрение лучших;

систематические проверки знаний: тестирование, практические задания, анализ деятельности (отзыв руководителя, координатора и т. д.);

еженедельные совещания начальников цехов и др. структурных единиц: информирование, согласование, корректирующие предложения;

текущий кадровый аудит в подразделениях: анализ документооборота, мониторинг процессов, контроль исполнения поручений;

индивидуальная работа: собеседование, консультирование.

Анализ потребности в обучении персонала, выбор соответствующих форм обучения осуществлен по результатам тестирования всех сотрудников ЗАО, в результате чего предложены к использованию следующие формы обучения:

Обучение на рабочем месте;

Производственный инструктаж;

Лекции;

Программное обучение;

Тренажеры или моделируемое обучение;

Тренинг;

Обучение за пределами организации.

Предполагается, что финансирование направлений обучения будет осуществляться в зависимости от приоритетов, т. е. бюджет расходов ограничен.

С учетом имеющегося размера бюджета (30,6 млн руб.) и результатов потребности в обучении разработана поквартальная программа на 2007 год, которая предусматривает обучение всех сотрудников ЗАО. При этом на наиболее дорогостоящие формы обучения предлагается направлять только часть работников и доводить информацию для всех остальных путем проведения обучения на рабочем месте.

За счет реализации мероприятий планируется увеличение выручки на 4,5% (1023,24 млн руб.), при этом размер прибыли от реализации вырос на 617,52 млн руб. (6,96%).

Более точно, эффективность мероприятий отражают показатели рентабельности: рентабельность реализации увеличилась на 2,52 процентных пункта, а рентабельность продаж — 0,92.

Конечно, данный расчет является приблизительным, но с его помощью можно провести анализ эффективности разработанной программы обучения, рассчитать экономический эффект от ее внедрения.

При этом необходимо учитывать, что если ЗАО «Форд» будет и в дальнейшем совершенствовать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т. д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.

Список литературы

Нормативно-правовые акты Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.

12.1993г.// Российская газета, № 237, 25.

12.93.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 № 197-ФЗ// Российская газета, 31.

12.2001, № 38.

Налоговый кодекс Российской Федерации от 05.

08.2000 № 118-ФЗ// Российская газета, 12.

08.2000 № 21.

Закон Российской Федерации от 10.

07.1992 № 3266−1 «Об образовании"// Российская газета, 18.

07.1992, № 12.

Научная и специальная литература Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 2003. — 324с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие.

М.: ИПК Госслужбы, 2001. 198с.

Беннет Р. Секреты эффективного управления. 0 М.: Лори, 1999. с. — 119.

Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Под ред. М. С. Мацковского. — М.: Прогресс, 1998. с. — 312.

Виханский О. С., Наумов А. И. Кадровый менеджмент.

М.: Инфра-М, 2001. с. — 356.

Волкова К.А., Казакова Ф. К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2000. 128с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. — М.:НОРМА, 2002. — 448 с.

Дизель П.М., Раньян У. М. Поведение человека в организации. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 89 с.

Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность продукции. — М.: Дело и сервис, 2005. — 210 с.

Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях.

М.: Экзамен, 2003.-390с.

Журавлев П.В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. 111 с.

Капустин П. А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга — материалы опроса. — С-Пб.: Делком, 2005. 196с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организаций. — М.:ИНФРА-М, 2006. — 456с.

Литвинцева Ж. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000. — 431с.

Маслова В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004. — 456с.

Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: ТГУ, 2004. — 341 с.

Скопылатов И. А. Организационное поведение: Учеб. пособие для студ. вузов.

СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2001. — 96с.

Огонесян И. А. Управление персоналом организации. — Мн.: Амалфея, 2000. — 289с.

Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. — М.: Триада, 2002. — 134с.

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова.

М.: Инфра-М, 1999. — 413с.

Уткин Э.А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Экономика, 2001. -190с.

Периодические издания

Болотова Е. В. Обучение сотрудников фирмы//Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 7. с. — 34−39.

Борисенко В. П. Сбалансированная система показателей в действии//Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 7. с. — 34−40.

Васильева М. А. Профилирование должностей, связь оклада и квалификации// Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 3. с. — 34−39.

Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом// Управление персоналом. — 1998. — № 7. с. — 41−49.

Десять заповедей для оценки кандидатов// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 4. с. — 43−49.

Молвинская И. А. Сверяемся с поставленной целью// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 12. с. — 45−50.

Папонова Н. Е. Методика оценки деятельности персонала//Кадры предприятия. — 2003. — № 8. с. — 51−54.

Стоит ли обучать персонал// Справочник кадровика. — 2004. — № 3. с. — 43.

Успенская Е. А. Оценка персонала// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 3. с. — 51−60.

Черепанов В. А. Как и зачем контролировать процесс обучения// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 2. с. — 52−59.

Черепанов В. А. Составление программы обучения: основные принципы и порядок применения// Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 3. с.- 54−55.

Сайты Internet

www.charko.narod.ruит

http://www.rata.spb.ru/comment/info/subj-94.asp

http://www.kadrovic.ru

Огонесян И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000. С. 28

Черепанов В. А. Как и зачем контролировать процесс обучения// Справочник по управлению персоналом.-2005. — № 2. С. 53

Свистунов В. В. Стратегия развития персонала// Служба кадров и персонал. — 2004. — № 8. С.12

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: «ГАРДАРИКИ», 1999. С. 88

Ефремов B.C., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. № 2. С. 6

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. -М.:Дело, 1999. С. 118

Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2004. С. 59

Управление персоналом. — М.: Финансы и статистика, 2004. С. 54

Свистунов В. В. Стратегия развития персонала// Служба кадров и персонал. — 2004. — № 8. С.13

Свистунов В. В. Стратегия развития персонала// Служба кадров и персонал. — 2004. — № 8. С.16

Базаров Т.Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 2003. С. 34

Журавлев П.В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. С. 98.

Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом// Управление персоналом. — 1998. -№ 7. С. 45.

Молвинская И. А. Сверяемся с поставленной целью// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 12. С. 46.

Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 2000. С. 90

Методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала//Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 3. С. 31.

Папонова Н. Е. «Организация обучения — один из вариантов"/Справочник по управлению персоналом. — 2003.

— № 7. С. 25

Улучшение бизнес показателей

Внешняя среда

Повышение эффективности

Организация работы

Новые навыки персонала Технологии

Поддержка обучения со стороны руководства Качество обучения

Способности людей

формирование стратегии развития персонала организации

разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т. д.);

формирование социальной стратегии

формирование финансово-инвестиционной стратегии

формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации

анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования

анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ