Формы и методы стимулирования труда персонала предприятия. На основе предприятия провести анализ по данной теме

Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

В качестве рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ООО «АДС-Континент»:

Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.

" Клуб 100″ (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины — также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов.

Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:

Материальную мотивацию Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.

Моральную мотивацию Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

Карьерную мотивацию По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

Социальную мотивацию Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.

Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.

Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

Корпоративные вечеринки за счет предприятия Дополнительное негосударственное пенсионное страхование Дополнительное медицинское страхование Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.

Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.

Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.

Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.

Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом — партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Заключение

Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.

В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни — экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию поведения сотрудников, психологический климат в организации оказываются, как правило, безуспешными.

Данные аспекты и были положены в основу дипломной работы, посвященной изучению системы стимулирования труда сотрудников компании ООО «АДС-Континент».

Основной задачей данной организации является получение прибыли и увеличении рентабельности. Анализ технико-экономических показателей демонстрирует, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.

Исследуемая компания достаточно обеспечена оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Специальная часть курсового проекта посвящена разработке методов стимулирования работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого в ООО «АДС-Континент» разработаны программы стимулирования труда персонала.

Третья глава состоит из предложений по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на ООО «АДС-Континент». Здесь сформулированы принципы, применяя которые, можно достичь наиболее полной отдачи от работы персонала, а соответственно и повысить прибыль предприятия.

Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно — в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список литературы

Беляева И. Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 2002. — 167 с.

Бредин И. Т. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2005. — 179 с.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Управленческая психология. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 490 с.

Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Мысль, 2006. — 210 с.

Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. — М.: Дело, 1993. — 345 с.

Жучков Ю. Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации // Материалы практического семинара «Конкурентноспособные компенсационные пакеты», 1997. с.67−70.

Китаева Н. К. Основы проектирования оптимальной системы мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2006. — № 12. с. 44−51.

Литягин А. А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, 1997, № 8(14).

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2003. — 402 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — М., 1998.

Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М., 1997.

Травкин В.В., Дятлов В. В. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 1997. — 336 с.

Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. № 1. С.

40.

Шадриков В.Д.

Введение

в психологию: мотивация поведения. — М.: Логос, 2003. — 405 с.

Яковенко Л. Б. Не кнутом, а пряником // Справочник по управлению персоналом. 2006. — № 10. с. 48−54.

Травин В.В., Дятлов В. В. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 1997. — 336 с.

Там же.

Шадриков В.Д.

Введение

в психологию: мотивация поведения. — М.: Логос, 2003. — 405 с.

Китаева Н. К. Основы проектирования оптимальной системы мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2006. — № 12. с. 44−51.

Китаева Н. К. Основы проектирования оптимальной системы мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2006. — № 12. с. 44−51.

Жучков Ю. Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации // Материалы практического семинара «Конкурентноспособные компенсационные пакеты», 1997. с.67−70.

Китаева Н. К. Основы проектирования оптимальной системы мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2006. — № 12. с. 44−51.

Жучков Ю. Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации // Материалы практического семинара «Конкурентноспособные компенсационные пакеты», 1997. с.67−70.

Бредин И. Т. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2005. — 179 с.

Бредин И. Т. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2005. — 179 с.

Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. № 1. С.

40.

Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. № 1. С.

40.

Литягин А. А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, 1997, № 8(14).

Там же.

Литягин А. А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, 1997, № 8(14).

Литягин А. А. Принципы моделирования компенсационной политики организации. // Персонал, 1997, № 8(14).

Беляева И. Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. — М.: НИИ труда, 2002. 167 с.

Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. — М.: Наука, 1997. — 522 с.