Методы понижения уровня стресса в организации

Общими причинами такого рода тенденции могут стать:

изначально стрессогенный характер профессиональных требований на конкретном участке. Можно, например, с уверенностью говорить о стрессовом характере работы руководителя, менеджера, сотрудника службы безопасности и других видов деятельности;

ролевой конфликт, проистекающий из противоречивого характера требований, предъявляемых к сотруднику (требования общечеловеческой морали и интересы получения максимальной прибыли Компании, острое противоречие между профессиональной ролью и семейными обязательствами и т. п.);

перегрузка сотрудника большим объемом работы;

за других людей (коллег, подчиненных, клиентов и деловых партнеров);

отсутствие адекватного участия в подготовке и принятии организационных решений, затрагивающих базовые интересы сотрудника;

недостаточно продуманная и потому необъективная система оценки эффективности работы и вклада сотрудника в общее дело;

неудовлетворительные условия работы;

частые структурные, процедурные или организационные изменения в работе Компании, малопонятные или неожиданные для сотрудника.

Практика работы сложных организационных структур убеждает в неизбежности возникновения многочисленных и разнообразных конфликтных ситуаций. Идеально, когда атмосфера взаимовыручки и дружной командной работы удачно сочетается со здоровой конкуренцией между сотрудниками. Однако от конкуренции совсем недалеко до конфликта и агрессии.

К наиболее типичным «организационным» причинам конфликтов можно отнести следующие:

тесная взаимосвязь между подразделениями Компании. Каждая рабочая группа зависит от результатов деятельности других групп. Когда нарушаются соответствующие обязательства по срокам или качеству, появляется реальная почва для взаимных обвинений, различные группы или подразделения Компании могут оказаться в состоянии устойчивой конфронтации друг с другом (явной или скрытой);

проблема ограниченных ресурсов. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий, которые удовлетворили бы все ее структурные единицы и всех сотрудников. Это становится почвой для обвинений руководства в несправедливом распределении ресурсов, взаимных претензий и обид;

недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную работу. Очень трудно создать такую систему критериев оценки успешности и поощрения, которая удовлетворила бы всех. Одна из наиболее распространенных причин конфликтов в Компании;

неблагополучные межличностные взаимоотношения в коллективах, между подразделениями, между рядовыми сотрудниками и руководством.

Способы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, столь же уникальны, как и сами конкретные ситуации. Тем не менее, многочисленные исследования поведения людей в организациях и гигантский опыт практического разрешения подобных проблем позволяет перечислить оптимальные подходы к ним.

Правила укрепления «корпоративной морали» и преодоления слабой дисциплины сотрудников обеспечить стабильность «рабочего потока» и эффективное управление производственным процессом;

честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников Компании со стороны руководства;

поощрение «обратной связи» от сотрудников не на словах, а на деле, публичное признание руководством полезности конкретных предложений по совершенствованию организации работы;

адекватная похвала и признательность за выдающиеся достижения в работе;

добиться того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от него требуется в терминах количества и качества выполняемой работы;

всегда выполнять данные обещания;

держать подчиненных в курсе планируемых или предстоящих изменений, если они существенно затрагивают их интересы;

готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;

относиться к каждому сотруднику со вниманием и уважением.

http://www.knm.ru/?a=news&b=69 207

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: «Наука», 2002. с- 67